項目流程培訓(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上項目流程培訓一、 引言二、 CMM/CMMI與敏捷三、 公司的軟件過程四、 軟件生命周期：立項需求分析軟件設計程序編碼軟件測試運行維護。五、 成員：產品經理，（主）策劃，（主）開發(fā)，設計（負責），測試（負責人），QA，SA,配置管理員，用戶調研，運營，推廣等。六、 項目過程規(guī)范（以RPMMS為例）七、 需求變更流程一、2.1 過程的基本概念 u 過程就是人們使用相應的方法、規(guī)程、技術、工具等將原始材料（輸入）轉化成用戶需要的產品。過程的3個基本要素是：人、方法與規(guī)程、技術與工具。過程被文檔化后才能成為規(guī)范。u 過程與產品存在因果關系。即好的過程才能得到好的產品，而差的

2、過程只會得到差的產品。 2.2 什么是軟件過程改進u 從20世紀90年代至今，軟件過程改進成為軟件工程學科的一個主流研究方向，其中CMM和CMMI是該領域舉世矚目的重大成果。 u 提高軟件過程能力的實踐通稱為軟件過程改進（Software Process Improvement）。軟件過程改進的根本目的是：提高質量、提高生產率并且降低開發(fā)成本。 2.3 主要的軟件過程域u 工程類的主要過程域：需求開發(fā)、系統(tǒng)設計、軟件實現(xiàn)、軟件測試、軟件維護等等；u 管理類的主要過程域：項目規(guī)劃、項目監(jiān)控、需求管理、質量管理、配置管理等等。u 上述過程域中的任何活動都會影響產品的質量、生產率和成本。2.4 軟件

3、過程改進必須走規(guī)范化之路u 提高軟件過程能力可以比喻為“練內功”，“練內功”沒有捷徑可走，唯有走“規(guī)范化”之路，即“制定適合于本企業(yè)的軟件過程規(guī)范，并按照此規(guī)范執(zhí)行”。 u “規(guī)范化”不會抑止人們的創(chuàng)造力，相反地，它使得團隊可以大規(guī)模地復用前人積累的智慧和財富。這種方法非常適合于現(xiàn)代的工業(yè)化生產。 （麥當勞與中餐館對比） 麥當勞的特征：不論是制作漢堡還是炸署條，都有規(guī)范化的操作流程 中餐館的特征：大廚掌握招牌菜，老板怕大廚。u 業(yè)界實踐已經證明，走“規(guī)范化”之路是“成本最低、見效最快、能持續(xù)發(fā)展”的軟件過程改進方法，猶如人類的“養(yǎng)生之道”。任何IT企業(yè)（不論大?。加修k法以其承受得起的代價“

4、走規(guī)范化之路”，從而有效地提高軟件過程能力。 養(yǎng)生之道：為什么富人的身體不如平民百姓的好？n CMM是什么 n 把“軟件過程改進”比喻為“學英語，提高英語能力”，那么CMM就好比是“英語等級評估標準（考試大綱）”q CMM（Capability Maturity Model）是用于衡量軟件過程能力的事實上的標準，同時也是目前軟件過程改進最好的參考標準。 q 美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所（SEI）研制 n 發(fā)展簡史 q CMM 1.0于1991年制定。 q CMM 1.1于1993發(fā)布，該版本應用最廣泛。 q CMM 2.0草案于1997年制定（未廣泛應用）。 q 到2000年，CMM演化

5、成為CMMI（Capability Maturity Model Integration），CMM 2.0成為CMMI 1.0的主要組成部分。 q CMMI-SE/SW 1.1（CMMI for System Engineering and Software Engineering）于2002年1月正式推出。 n CMM重要概念q 5個成熟度等級：Initial, Repeatable, Defined, Managed, Optimizingq 18個關鍵過程域。關鍵過程域指出為了達到某個成熟度等級必須要解決的一族問題 初始級（initial）。工作無序，項目進行過程中常放棄當初的計劃。管理

6、無章，缺乏健全的管理制度。開發(fā)項目成效不穩(wěn)定，優(yōu)秀管理人員的管理方法可能取得很好的效果，但他一離去，工作秩序面目全非，產品的性能和質量依賴于個人能力和行為?？芍貜图墸≧epeatable）。管理制度化，建立了基本的管理制規(guī)程，管理工作有章可循。 初步實現(xiàn)標準化，開發(fā)工作較好地實施標準。變更依法進行，做到基線化。穩(wěn)定可跟蹤，新項目的計劃和管理基于過去的實踐經驗，具有重復以前成功項目的環(huán)境和條件。已定義級（Defined）。開發(fā)過程，包括技術工作和管理工作，均已實現(xiàn)標準化、文檔化。 建立了完善的培訓制度和專家評審制度，全部技術活動和管理活動均可控制，對項目進行中的過程、崗位和職責均有共同的理解 。

7、已管理級（Managed）。產品和過程已建立了定量的質量目標。過程中活動的生產率和質量是可量度的。已建立過程數(shù)據庫。已實現(xiàn)項目產品和過程的控制?？深A測過程和產品質量趨勢，如預測偏差，實現(xiàn)及時糾正。優(yōu)化級（Optimizing）?？杉芯Ω倪M過程，采用新技術、新方法。擁有防止出現(xiàn)缺陷、識別薄弱環(huán)節(jié)以及加以改進的手段。可取得過程有效性的統(tǒng)計數(shù)據，并可據進行分析，從而得出最佳方法。 二、CMM的盲區(qū)和常見應用問題 用CMM指導企業(yè)的軟件過程改進工作是相當不錯的，但是企業(yè)要做的重要事情顯然不僅是軟件過程改進。企業(yè)最關注的是生存和發(fā)展問題，一切離不開賺錢。 CMM本身不談如何賺錢的問題。它假設了美好的

8、前提條件，即企業(yè)有充足的人員、資金、時間從事軟件過程改進，當軟件過程能力提高了，那么產品的質量、生產率自然上去了（同時成本也下降了），企業(yè)自然能夠獲取更多的利潤。軟件過程改進對企業(yè)經濟效益的貢獻是間接的，從投入到產出，時間相對比較長。 遺憾的是，國內大部分企業(yè)沒有能力提供那么好的前提條件，企業(yè)最缺乏的資源往往就是人員、資金和時間，企業(yè)領導當然想把資源用在“刀刃”上，即賺錢最多最快的地方。當軟件過程改進和其它直接賺錢的事情“發(fā)生資源沖突”時，只好“拆東墻，補西墻”，往往減少軟件過程改進的資源。 如果完全按照CMM的要求遍歷“18個關鍵過程域和百余個關鍵實踐”的話，無疑會占用大量的資源，資源沖突在

9、所難免，失敗的風險很高。所以切勿照搬CMM，一定要根據企業(yè)的實際情況（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產品特征、資源狀況）給出軟件過程改進的措施。 CMM對軟件項目管理和機構過程管理論述很深入，但是對軟件開發(fā)的核心工作即“需求開發(fā)、軟件設計、編程、測試、維護”論述非常少，CMM把它們壓縮為一個過程域叫做“產品工程”（Product Engineering），近乎一筆帶過。所以導致一個怪現(xiàn)象，管理人員覺得CMM真是好，而大量開發(fā)人員學了CMM后卻很是迷惘，感覺CMM對他們的開發(fā)工作沒有直接的指導。 CMM方法論有個明顯的傾向，即“管理的規(guī)范化”重于“開發(fā)的規(guī)范化”。CMM 2級的6個關鍵過程域全部是論述項目管理的

10、，而唯一論述“需求開發(fā)、軟件設計、編程、測試、維護”的“產品工程”關鍵過程域則放在CMM 3級。 對于國內大多數(shù)軟件項目而言，占總工作量的80以上，而項目管理占總工作量的20以下，因為企業(yè)銷售的是軟件產品，而不是管理。明眼人都看得出，技術開發(fā)的規(guī)范化要比項目管理的規(guī)范化尤為重要與迫切（至少也是同等吧）。 由于CMM強調過程改進要循序漸進，不要跳躍式前進。人們自然而然地會先把精力集中在CMM 2級的6個關鍵過程域上，而忽視了技術開發(fā)的規(guī)范化，這顯然是誤導。如果這樣做的企業(yè)通過了CMM 2級評估，然后聲稱他們能夠把產品做得又快又好，無疑是自欺欺人。敏捷聯(lián)盟* 2001年美國成立了AgileAlli

11、ance()，并發(fā)表了敏捷軟件開發(fā)宣言。* 敏捷價值觀：“注重個人及互動勝于過程和工具”“注重可用的軟件勝于詳盡的文檔”“注重客戶協(xié)作勝于合同談判”“注重響應變化勝于恪守計劃”Crystal*由Alistair Cockburn提出(The Humans and TechnologyManifesto of Software Development)，2001年2月宣布將于ASD融合。*Crystal方法族：Clear, Yellow, Orange, Red, Maroon, Blue,Violet*強調人是第1位的要素。*探討了紀律要求最不嚴格卻依然可行的方法論，為了使過程易于執(zhí)行而有意識

12、地損失一些生產率。ScrumScrum1993年Jeff Sutherland在其Easel團隊中首次采用（后KenSchwaber、MikeBeedle進行了改進）。組成：爭球會議（Scrum Meeting）、積壓任務表（Backlog）爭球隊長（Scrum Master）、短跑（Sprint）Scrum的管理和控制機制實際上適用于任何類型的應用實例：著名的AG Communication Systems公司在多個項目中運用了Scrum以解決通信軟件開發(fā)的難題（Linda Rising）極限編程（XP）*由Kent Beck、Ward Cunningham、Ron Jeffries等人提出反響最大、最為完善的敏捷過程方法。*應用實例:1996-1999年DaimlerChrysleC3薪資管理系統(tǒng)*價值觀：溝通、簡單、反饋、勇氣XP認為項目成員之間的溝通是項目成功的關鍵，并把溝通看作項目中間協(xié)調與合作的主要推動因素XP假定未來不能可靠地預測，在現(xiàn)在考慮它從經濟