對話神州數(shù)碼總裁郭為對話 - 硅谷動力

1、對話神州數(shù)碼總裁郭為對話雖然神州數(shù)碼的主體業(yè)務(wù)還是三大塊，但在說法上從“三級火箭”調(diào)整為“三個板塊”卻意味著心態(tài)上的顯著變化：從急切的業(yè)務(wù)升級回歸到了從容的均衡發(fā)展。 2003財年對神州數(shù)碼來說非比尋常。 郭為用“珍珠港事件”來形容神州數(shù)碼在這個財年中的際遇，并以此來提醒所有的神州數(shù)碼人不應(yīng)該忘記教訓(xùn)和代價。在這整個2003財年中，神州數(shù)碼利空消息包括：手機分銷業(yè)務(wù)巨虧，致使其Q1虧損1.49億港幣；東芝取消其獨家總代理權(quán)，很多輿論將責任歸咎于神碼代理不當。 不過，經(jīng)歷挫折與坎坷的神州數(shù)碼在2003財年中還是表現(xiàn)出了頑強的“生命力”，已公布的業(yè)績顯示，其第一至第三季度累計營業(yè)額為109.89億

2、港幣，比去年同期增長18%，其中，分銷業(yè)務(wù)平均年比增長16.2%，集成業(yè)務(wù)平均增長30.7%，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)增長17.1%。 無論是好與壞，郭為在過去的一整年中幾乎都沒有大范圍地面對媒體采訪。到底神州數(shù)碼下一步會有什么大的動作？一年來取得了什么樣的教訓(xùn)和有了怎樣的感悟？近日，本報總編輯王超與神州數(shù)碼總裁郭為，就神州數(shù)碼2003年的業(yè)績及2004年的架構(gòu)調(diào)整進行了深入交流。 三大業(yè)務(wù)新解 在神州數(shù)碼的新一輪調(diào)整中，郭為第一次使用了“增值服務(wù)”這個詞。他一改以前的“三級火箭”之說，以“三大板塊”的概念，對神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)進行了重新歸攏：以硬件分銷為主的業(yè)務(wù)叫“供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)”、以網(wǎng)絡(luò)及高端分銷為主的業(yè)務(wù)叫

3、“增值服務(wù)業(yè)務(wù)”、以軟件和系統(tǒng)集成為主的業(yè)務(wù)叫“IT服務(wù)業(yè)務(wù)”。“IT服務(wù)業(yè)務(wù)”的領(lǐng)軍人是高級副總裁華祉年，其權(quán)限范圍是過去由郭為親自掛帥的軟件集團和游離于軟件集團之外的硬集成業(yè)務(wù)集成本部;“增值服務(wù)業(yè)務(wù)”的領(lǐng)軍人是原系統(tǒng)本部總經(jīng)理陳勇;自有品牌的網(wǎng)絡(luò)和ATM，則由副總裁劉盛蕤和肖方晨負責。如此，由高級副總裁毛向前管理的“供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)”就顯得更加單純。 王超：2004年相較于2003年，IT形勢發(fā)生了急驟變化，各企業(yè)紛紛調(diào)整，并推出明朗的戰(zhàn)略來適應(yīng)變化。神州數(shù)碼也不例外，不僅內(nèi)部架構(gòu)進行了調(diào)整，而且明確提出“三大板塊”的業(yè)務(wù)新解，這“三大板塊”的說法與過去的“三級火箭”的說法有什么不同？內(nèi)部

4、的架構(gòu)調(diào)整是基于什么樣的新思考？ 郭為：從“三級火箭”到“三大板塊”，我們的方向更加明確，策略規(guī)劃更加集中了。實際上，神州數(shù)碼從2000年就開始有了初步的發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過三年多的實踐，到今天為止，我們的戰(zhàn)略方向仍然沒有變。今年在做下一個“三年規(guī)劃”時，我們的指導(dǎo)思想是堅持既定方向，把資源集中在三個領(lǐng)域做事情，這就是“三大板塊”之說。因此，可以把“三大板塊”看做是“三級火箭”戰(zhàn)略的進一步明確和提升。 事實上在這種改變中，我們重新分析了中國IT市場的模型，把中國IT應(yīng)用的發(fā)展與美國進行了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩者完全不一樣。美國的IT產(chǎn)業(yè)最早是從大企業(yè)應(yīng)用IT系統(tǒng)（“大機”應(yīng)用）開始，然后慢慢擴延到中小企

5、業(yè)應(yīng)用，最后再滲透到個人計算機領(lǐng)域。這是一種比較成熟的發(fā)展路徑，因此，在美國IT市場，IT服務(wù)與軟件占的比例是70，PC及各種硬件產(chǎn)品占的比例是30。但中國不一樣，中國從上個世紀80年代開始，首先引進的是PC產(chǎn)品，最先應(yīng)用在一些科研機構(gòu)和個人，然后逐步引入大型企業(yè)的后臺應(yīng)用，這種順序是顛倒的，它導(dǎo)致了中國IT服務(wù)市場覺醒得較晚，遠遠滯后于美國的IT服務(wù)，中國所謂的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)也遠遠滯后于歐美市場，整個市場結(jié)構(gòu)是硬件產(chǎn)品占85%的比例，軟件和服務(wù)只占15%。以前我曾經(jīng)說過，“中國的電子商務(wù)是十幾兆的電子商務(wù)”，現(xiàn)在看來這一點仍然沒有太多的改觀。在今后的IT應(yīng)用發(fā)展中，后臺增長的壓力還會非常大。因

6、此，我們判斷，未來幾年，中國IT市場后臺的硬件和軟件的增長將是高速的。打個比方，如果把硬件產(chǎn)品、增值服務(wù)和IT服務(wù)這三塊業(yè)務(wù)用一個杠桿表示，處在中間的一定是增值業(yè)務(wù)，前端是PC類純硬件產(chǎn)品，后端是IT服務(wù)。目前在中國的IT市場上，前端的份量還是比較重的，但接下來這幾年里，增值業(yè)務(wù)一定會暴漲，會很快超過前端。這樣，這個杠桿的軸心就會越來越穩(wěn)，隨之而來的就是IT服務(wù)的增長。基于這樣的思考和判斷，我們把神州數(shù)碼目前的業(yè)務(wù)劃分成三大板塊，我們相信，這種規(guī)劃會使我們對產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈絡(luò)的把握更加清晰，會使我們的方向更加明確，執(zhí)行力更加堅定。 王超：從“三級火箭”變成“三個板塊”，這個變化是不是意味著未來這三塊

7、業(yè)務(wù)可能會在神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)體系中長時間并行？其實從分銷這個角度來講，海量分銷仍然是大部分分銷商利潤的主要來源，而增值業(yè)務(wù)還說不太清楚，神州數(shù)碼最近兩年一直強調(diào)服務(wù)的概念，給很多人的感覺是你老想摘掉分銷的帽子。實際上你的資源分配到底是怎么樣的？從目前的營收來看，神州數(shù)碼這幾塊業(yè)務(wù)各是什么份量，你覺得未來理想的比例應(yīng)該是什么樣？ 郭為：供應(yīng)鏈管理是我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，從對現(xiàn)金流的貢獻角度來講，它是主角；雖然我們認為增值服務(wù)這塊風險很大，但是他的推動作用也會很大。最近幾年，我們的資金往增值服務(wù)上投入得最多，人力則往IT服務(wù)上投入得最多。而從毛利結(jié)構(gòu)上來講，2000年時供應(yīng)鏈管理這一塊更強一些，次之是增值

8、業(yè)務(wù)，再次之是IT服務(wù)；但是今天這個結(jié)構(gòu)已經(jīng)變了，增值服務(wù)這一塊變得最大，供應(yīng)鏈管理次之，IT服務(wù)再次。我們認為最佳的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是供應(yīng)鏈管理最低，在它之上是增值業(yè)務(wù)，最高是IT服務(wù)，而這三塊的凈利潤應(yīng)該是持平的。目前，我們前兩塊純利潤基本在一個數(shù)量級上，相差只有1000萬元左右。七根支柱抵風險 郭為在論證神州數(shù)碼如何面對未來風險的時候，在一張白紙上一口氣畫了七根柱子，他認為，支撐神州數(shù)碼的未來發(fā)展必須增強七種能力：企劃能力、風險管理能力、人才管理能力、項目管理能力、財務(wù)能力、知識管理能力以及以客戶為中心的營銷體系建設(shè)，而在這七種能力中，郭為尤其強調(diào)“RDC”的經(jīng)營管理理念。 王超：你將神州數(shù)碼的

9、業(yè)務(wù)進行了更務(wù)實、更細致的梳理，但是從去年神州數(shù)碼的業(yè)績來看，這個市場仍然是挑戰(zhàn)居多，你也將2003年的遭遇比做是“珍珠港”事件，那么你覺得神州數(shù)碼未來的發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？應(yīng)該從哪些方面來強化自己？ 郭為：一個企業(yè)應(yīng)該有三個層面的支撐元素，最上面的是收入、利潤等具體表象的東西，中間的層面是能力，最底層是文化。能力層面有三大要素：資金流、物流、信息流，只要這三個方面做得好，企業(yè)就會發(fā)展得非常好。神州數(shù)碼認為企業(yè)的能力應(yīng)該包含七個方面，相當于支撐企業(yè)的七根支柱。第一是企劃能力。當一個企業(yè)僅僅是單一業(yè)務(wù)的時候，商業(yè)模式非常清晰，所有人都能看明白。但當業(yè)務(wù)變成三塊的時候，任何一個領(lǐng)導(dǎo)人都不可能

10、對每一塊了如指掌，所以我們要有一個機構(gòu)專門研究三塊不同業(yè)務(wù)模式應(yīng)該如何去管理、去激勵，從這一點上說，我認為企劃能力主要是指自我觀察與評估的能力。第二是風險管理能力。中國目前還是一個不成熟的IT市場，在不成熟的市場里需要企業(yè)靠自身的把控來抵御風險。第三是人才機制，這個方面我們過去也很重視，但是沒像今天看得這么透，過去我們在這方面談得比較虛，現(xiàn)在則回到最基本的層面，遵循生存法則，提出“要做一流的企業(yè)、有一流的效益、一流的收入”，這是一個新視角。第四是項目管理能力，這是體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵。第五是財務(wù)能力。這個很簡單，一個企業(yè)最基礎(chǔ)的考核指標就是財務(wù)指標，如何通過財務(wù)核算將責任體系分解下去，以及如何

11、通過資本運作壯大自己，對一個企業(yè)的發(fā)展來講至關(guān)重要。第六是知識管理能力，它不等同于技術(shù)管理，不是“我懂得Java”、“我有什么技術(shù)專長”這樣的概念，而是你怎么才能把你的經(jīng)驗變成企業(yè)內(nèi)部的流程，變成為客戶服務(wù)的能力。第七是以客戶為中心的營銷體系建設(shè)。我們至今仍然認定神州數(shù)碼還是一個銷售公司，是以客戶為中心展開業(yè)務(wù)的公司。 王超：我聽說你今年提出了一個企業(yè)管理“RDC”的概念，這是一個什么概念？ 郭為：R是“Reengineering”，即建立以信用管理為突破口，以流程管理為保障的風險管理體系;D是“Development”，即建立以目標為導(dǎo)向的創(chuàng)新的激勵機制;C是Customer,即建立以客戶為

12、中心的銷售管理體系。RDC實際上是從七個能力當中重點提出的三個能力，今年神州數(shù)碼將把它作為一個項目來做。從字面上看，RDC也可以理解為RE-DC，因此，我們內(nèi)部也有一個“神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)再造的說法”。 “東芝事件是好事” 2004年2月底，與神州數(shù)碼有近八年獨家合作關(guān)系的東芝筆記本電腦，打破獨家代理制，在神州數(shù)碼之外另簽了佳杰和翰林匯兩家分銷商。東芝的意圖是要扁平渠道，而神州數(shù)碼在這個過程中一直被看做是被動方招致很多微詞，郭為對此事發(fā)表的看法是:“這是一件好事。” 王超：2004年神州數(shù)碼與東芝的合作方式有一些改變，業(yè)界評論不少，對此事你有什么看法？ 郭為：我認為東芝打破獨家代理，對神州數(shù)

13、碼來講是一件好事。記得當年聯(lián)強是Epson的獨家代理，后來聯(lián)強主動要求改變獨家模式，為什么？因為他們覺得，如果只做Epson，可能就會錯過惠普，錯過佳能。一個分銷公司與一個產(chǎn)品公司最本質(zhì)的區(qū)別，就是多對多的交易模式，如果只是一對多的話，就會變成某個廠家獨有的供應(yīng)鏈，這時你就失去了價值。所以在與東芝的合作上，我們其實也很矛盾，一方面東芝給我們帶來了很大的利潤回報，另一方面我們也知道其中的風險。今天東芝取消獨家代理制，表面上看起來我們有些被動，但我覺得從長遠來講是一件好事，可能取消了與東芝的獨家代理模式，會使得IBM貼我們更近一些，惠普貼我們更近些，再加上東芝，如果這三家每一家我們都能做到30%的

14、份額，那我們在這個市場上反而會做得更大。 王超：大家都習慣于把渠道和廠商之間的關(guān)系比喻成“婆媳關(guān)系”，其實細想起來，兩者關(guān)系的復(fù)雜程度還真有點像。你認為在這種復(fù)雜關(guān)系中，渠道要掌握主動的關(guān)鍵是什么？怎么做我們才能夠更好地保證自己的利益，并且在競爭中占有絕對的優(yōu)勢？ 郭為：這里邊確實有學(xué)問。我們經(jīng)常講，“產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”，也就是說，渠道是使你變大、變強的工具，而產(chǎn)品是命根子。以筆記本電腦為例，神州數(shù)碼因為有了東芝，才建立了良好的渠道，之后我們又加進了IBM、惠普、華碩等品牌，產(chǎn)品線更加齊全。而在這個過程中，我們對筆記本電腦產(chǎn)品的理解和研究也越來越深刻，不僅了解到任何品牌都有自己的

15、賣點，而且還明白一定要賣廠商最有賣點的產(chǎn)品，利益才能最大化。所以，我們的策略就是，高端上賣IBM，中端賣東芝，低端賣惠普。至于你有沒有本事拿到你想要的產(chǎn)品，就要看你的競爭力如何，看你能提供給廠商的價值是什么了。 競爭是無處不在的，目前神州數(shù)碼在不同的領(lǐng)域里有不同的競爭對手，但競爭的關(guān)鍵還是分銷份額，如果你的份額占到30%以上，你就是主流，你就不怕競爭。 王超：去年你們的手機分銷做得不是很好，今年還會做嗎？你有沒有分析做得不好的原因是什么？在分銷這一塊神州數(shù)碼未來還會引進什么新業(yè)務(wù)？ 郭為:手機分銷目前我們是不做了。究其原因，我覺得還是我們錯過了最佳時機。每一項業(yè)務(wù)都會有一個生命周期，手機也是這

16、樣，如果我們1999年就開始做手機，也許就會一步一步地做起來。因為那時運營商對量的要求還不大，一個月賣1萬只就已經(jīng)很不錯了。但到了2002年和2003年，即使一個月賣10萬只也不一定合格，這個時候我們的壓力就會非常大，消化不好。今年數(shù)碼相機將會是我們分銷業(yè)務(wù)的新興奮點，這個市場我們已經(jīng)跟蹤很久了，在市場剛一起來時就做，現(xiàn)在差不多每個月都可以走幾萬臺的量。我們的經(jīng)驗是，要么選擇渠道復(fù)用價值高的產(chǎn)品，要么選擇剛起步的新產(chǎn)品。 要把故事講實 神州數(shù)碼2003年的業(yè)績算不上好，郭為評論，“2003年刻骨銘心，是神州數(shù)碼的珍珠港?！钡幢闶沁@樣，在談到資本市場對神州數(shù)碼的預(yù)期時，郭為仍然顯示出絕對的信心

17、：“神州數(shù)碼仍然有故事?！痹诠鶠榈难劾?，增值服務(wù)與IT服務(wù)是神州數(shù)碼的魅力所在，2003年，神州數(shù)碼增值服務(wù)業(yè)務(wù)做到了50億元規(guī)模，而2004年IT服務(wù)也提出了“IT Service On demand”的新注解，無論從哪個角度，都可以看出，郭為把神州數(shù)碼的故事越寫越實了。 王超：在你的模型中，神州數(shù)碼的增值業(yè)務(wù)和IT服務(wù)業(yè)務(wù)是神州數(shù)碼未來業(yè)務(wù)增長的主要支撐。去年神州數(shù)碼成立了網(wǎng)絡(luò)集團，但從神州數(shù)碼前三季度的累計銷售數(shù)字來看，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入不到2億港幣，你覺得是不是規(guī)模太小了？下一步這一塊有什么打算？ 郭為：我們對網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的策略上是回歸到用戶身上。在網(wǎng)絡(luò)市場，我們是地道的后來者，從分銷D-Lin

18、k開始，到做自己的產(chǎn)品，我們必須細分市場。細分以后，我們覺得有兩個方向是屬于我們的;一個是以客戶應(yīng)用為中心提供解決方案，比如說校園網(wǎng)建設(shè);另一個是新技術(shù)，比如在ADSL、GPRS、WLAN等無線、接入領(lǐng)域，大家都在同一個起跑線上，如果我能夠做出低成本的產(chǎn)品，我就能找到生存的空間。因此，在網(wǎng)絡(luò)市場，我們更像市場上的一個補償者的角色，不與思科、華為等正面競爭，而是做它們產(chǎn)品的補償。我們不會去刻意地追求要做多大的規(guī)模，而是要追求能給客戶提供多大的價值。 王超：去年你親自掛帥IT服務(wù)，一年下來，你覺得神州數(shù)碼是不是已經(jīng)掌握了軟件與服務(wù)這個行業(yè)的運作規(guī)律？今年你提出了“IT Service On dem

19、and”戰(zhàn)略，是不是會給人一種感覺，神州數(shù)碼的IT服務(wù)還在摹仿階段？ 郭為：我覺得任何事情都要相對而言，在軟件與服務(wù)方面，神州數(shù)碼要跟IBM相比，肯定不是對手，但要跟國內(nèi)其他企業(yè)相比，我就覺得還不錯。過去國內(nèi)的公司做集成都是跟在IBM、HP屁股后面去打小單，現(xiàn)在不同了，IBM也會找我談合作，從這個層面上講，我覺得至少我的競爭對手已經(jīng)承認了我的價值，這是我們成功的地方。 不謙虛地說，神州數(shù)碼是天生可以做到“IT Service On demand”的企業(yè)。我們代理著大量豐富的IT產(chǎn)品，并在其中掌握了相當?shù)募夹g(shù)。我覺得“IT Service On demand”這不是屬于哪一個企業(yè)的概念，而是整個

20、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。首先從客戶的層面來講，他們的需求不可能一成不變，同樣，正因為不斷的需求我們的服務(wù)才有價值;其次，從應(yīng)用的角度而言，技術(shù)必須不斷發(fā)展才能滿足客戶需求。因此，廠商所有的技術(shù)力量都應(yīng)當集中到隨需應(yīng)變技術(shù)的發(fā)展上，神州數(shù)碼就是這樣。從這個意義上說，我們認為神州數(shù)碼真的已經(jīng)是一個具有很高技術(shù)含量的公司了，我們對技術(shù)的理解已經(jīng)進入了一個新境界，過去我們沒有辦法去和IBM、埃森哲這樣的公司對話，因為講的東西不一樣，今天我們可以一起探討產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，共同來推動這一市場，我覺得這很有意思，這種感覺不一樣。人物印象: 生存是關(guān)鍵查看神州數(shù)碼的股市表現(xiàn)，從2003年5月到2004年4月的12月間，整體大勢呈現(xiàn)上揚，這說明其近一年來的業(yè)績認可度越來越好。但與此同時，一些其他指標卻并不樂觀，其52周股票價格在1.83.4港元之間，平均市盈率只12.09，每股收益只有一兩毛錢，4月1日