百貨公司供應(yīng)鏈管理模式的績(jī)效評(píng)估

1、 國(guó)立高雄海洋科技大學(xué)運(yùn)籌管理系畢業(yè)專題報(bào)告百貨公司供應(yīng)鏈管理模式之績(jī)效評(píng)估-以三越百貨為例指導(dǎo)老師：溫源鳳博士學(xué)生：怡臻學(xué)號(hào)：921243029：lulu730829.tw中華民國(guó)九十六年五月十一日摘要供應(yīng)鏈管理的主要目的是在整合供應(yīng)端與需求端的物流、金流與信息流，以達(dá)到資源的最有效應(yīng)用；本研究將探討供應(yīng)鏈之基礎(chǔ)架構(gòu)，并發(fā)展出適用于百貨公司之供應(yīng)鏈管理模式。百貨公司是經(jīng)濟(jì)重要的命脈之一，國(guó)新型態(tài)的百貨公司如雨后春筍般陸續(xù)開(kāi)幕，百貨公司間的競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)是進(jìn)入白熱化的狀態(tài)，加上近年來(lái)量販店、購(gòu)物中心等通路的沖擊，主要的競(jìng)爭(zhēng)方式不外乎以大打折扣戰(zhàn)和贈(zèng)品戰(zhàn)，然而這樣的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果，企業(yè)想要提升獲利實(shí)屬

2、艱辛，所以需要仔細(xì)的探討各種方法來(lái)提高改善經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，像是建立良好的顧客關(guān)系管理、滿足目標(biāo)客戶需求的變化、提升商品流通效率、降低中間商成本，供應(yīng)鏈又是百貨公司中最重要的一環(huán)，如果建立可行的供應(yīng)鏈管理模式，導(dǎo)入一有效之供應(yīng)鏈管理模式來(lái)提升百貨公司的競(jìng)爭(zhēng)力。本研究主要是與年年蟬聯(lián)百貨龍頭寶座、并榮獲突破雜志消費(fèi)者理想品牌全臺(tái)大調(diào)查中，百貨公司項(xiàng)目的第一名的三越百貨公司合作，并搜集百貨公司相關(guān)資料，藉由訪談以了解百貨公司與其上下游間之運(yùn)作模式，建構(gòu)百貨公司之供應(yīng)鏈管理模式之績(jī)效評(píng)估，并利用平衡計(jì)分卡建立百貨公司供應(yīng)鏈管理之績(jī)效指標(biāo)(TAIPEI TIMES，2002)。關(guān)鍵詞：百貨公司、供應(yīng)鏈管理、績(jī)

3、效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡- 38 - / 42目錄第一章緒論1 1.1研究背景與動(dòng)機(jī) 1 1.2研究目的與圍2 1.3研究架構(gòu)與方法3 1.4 研究步驟4第二章文獻(xiàn)探討 5 2.1供應(yīng)鏈管理5 2.1.1供應(yīng)鏈的定義5 2.1.2供應(yīng)鏈管理的定義7 2.2百貨公司11 2.2.1百貨公司的定義 11 2.2.2百貨公司的產(chǎn)業(yè)特性12 2.2.3百貨公司的發(fā)展趨勢(shì)13 2.3績(jī)效14 2.3.1何謂績(jī)效14 2.3.2績(jī)效管理.14 2.3.3績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)介16 2.3.4績(jī)效指標(biāo)的原則與條件16第三章模式建構(gòu)21 3.1百貨公司的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈21 3.2百貨公司的供應(yīng)鏈架構(gòu)24 3.3百貨公司之整合架構(gòu)

4、26第四章百貨公司產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理績(jī)效指標(biāo)27 4.1利用平衡計(jì)分卡建立績(jī)效指標(biāo)27 4.1.1平衡計(jì)分卡的功能27 4.1.2支持平衡計(jì)分卡的理由27 4.1.3平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面28 4.2百貨公司供應(yīng)鏈管理績(jī)效衡量指標(biāo)30 4.3電子產(chǎn)業(yè)制造商供應(yīng)鏈管理績(jī)效衡量指標(biāo)33第五章結(jié)論與建議35附錄：訪談會(huì)議記錄.36參考文獻(xiàn).37第一章緒論1.1研究背景與動(dòng)機(jī)近年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，國(guó)民所得大幅提高對(duì)于生活品質(zhì)也越來(lái)越重視了，因此第三產(chǎn)業(yè)近年來(lái)蓬勃發(fā)展占了整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的百分之六十，尤其大型百貨被稱為零售業(yè)的火車頭。在百貨業(yè)賣場(chǎng)不斷朝向大型化、多元化的發(fā)展下，一些新的賣場(chǎng)創(chuàng)造了亮麗的業(yè)績(jī)、但有

5、些購(gòu)物中心的業(yè)績(jī)也不如預(yù)期。反而，一些有特定訴求的百貨公司卻也維持良好的營(yíng)業(yè)額，在此現(xiàn)象下，賣場(chǎng)的大小似乎不是消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)最主要考量的因素，再者大型購(gòu)物中心型態(tài)的百貨公司，賣場(chǎng)面積龐大，管銷費(fèi)用的開(kāi)支十分驚人，若企業(yè)不能維持良好的利潤(rùn)，將很容易瀕臨危機(jī)。國(guó)百貨處在市場(chǎng)飽和與競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，以致百貨業(yè)者對(duì)于市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向著重在供應(yīng)鏈關(guān)系行動(dòng)之整合，要獲得最后的勝利，絕對(duì)必須有所改變，就部而言，利用信息科技統(tǒng)合公司部作業(yè)流程，活用部門間之交流，提升公司部績(jī)效；而外部方面，跨越上下游壁壘，共享信息情報(bào)，由商品供貨商到消費(fèi)者間，經(jīng)由上下游整合、改善供應(yīng)鏈關(guān)系，以達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)。1.2研究目的與圍基于

6、以上的背景，本研究目的在結(jié)合百貨公司、與學(xué)術(shù)界的力量，針對(duì)百貨公司供應(yīng)鏈流程，探討百貨公司中上游廠商與下游顧客所組成的供應(yīng)鏈關(guān)系，以幫助業(yè)者提升供應(yīng)鏈流程之效率，由于目前百貨公司對(duì)其上下游間信息之控管以與數(shù)據(jù)之整合仍多利用人工操作，故導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)對(duì)于幫助其金流、物流、信息流之暢通與進(jìn)行整合具有決定性之影響。本研究之目標(biāo)在建構(gòu)一應(yīng)用于百貨公司的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)，使百貨公司能掌握下游顧客需求與滿意度；其主要工作為搜集、整理百貨公司相關(guān)資料，藉由與相關(guān)業(yè)界合作訪談以了解百貨公司與其上下游間之運(yùn)作模式，并藉學(xué)術(shù)與業(yè)界知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)之整合，建立適用于百貨公司供應(yīng)鏈管理之績(jī)效衡量指標(biāo)，以幫助相關(guān)企業(yè)在導(dǎo)入

7、供應(yīng)鏈時(shí)之參考準(zhǔn)則。1.3 研究架構(gòu)與方法1.本研究主要工作在搜集供應(yīng)鏈管理相關(guān)文獻(xiàn)，其進(jìn)行步驟為：(1) 供應(yīng)鏈(Supply Chain, SC)的定義(2) 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的定義2.搜集百貨公司相關(guān)文獻(xiàn)，了解百貨公司供應(yīng)鏈實(shí)際之問(wèn)題與導(dǎo)入供應(yīng)鏈時(shí)之需求，分別針對(duì)就理論與實(shí)務(wù)兩方面研討，建構(gòu)出一適用于百貨公司之供應(yīng)鏈管理架構(gòu)。其進(jìn)行步驟為：(1) 探討我國(guó)百貨公司之定義(2) 我國(guó)百貨公司之產(chǎn)業(yè)特性(3) 百貨公司發(fā)展趨勢(shì)3.定義出百貨所有的架構(gòu)型態(tài)，并找具代表性的模式。4.建構(gòu)一有系統(tǒng)、適用于百貨公司之供應(yīng)鏈管理模式。5.利用平衡計(jì)

8、分卡(Balance Scorecard)建立百貨公司在供應(yīng)鏈管理的績(jī)效指標(biāo)。1.4研究步驟流程輸入流程流程輸出研究問(wèn)題、動(dòng)機(jī)與目的相關(guān)文獻(xiàn)探討 探討百貨公司之價(jià)值鏈 與架構(gòu)建構(gòu)百貨公司績(jī)效衡量指標(biāo)之研究假說(shuō)整理研究結(jié)論與建議研究背景與動(dòng)機(jī)、本研究之研究目的百貨公司現(xiàn)況供應(yīng)鏈管理、相關(guān)文獻(xiàn)整合結(jié)果百貨公司等文獻(xiàn)整合供應(yīng)鏈文適合于百貨公司之供應(yīng)獻(xiàn)、百貨公司產(chǎn)鏈管理模式業(yè)特性架構(gòu)整理百貨公司績(jī)效指標(biāo)，并利BSC百貨公司之績(jī)效衡量指標(biāo)建構(gòu)衡量指標(biāo)百貨之模式與績(jī)本研究之研究成果效衡量指標(biāo)第二章文獻(xiàn)探討2.1供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)2.1.1供應(yīng)鏈 (Supply C

9、hain)的定義根據(jù)全球供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈所下的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)關(guān)鍵流程的整合，包括最初供貨商一直到最終顧客，以提供產(chǎn)品、服務(wù)、信息與附加價(jià)值給顧客。Ronald (1985)：供應(yīng)鏈包含了供貨商、企業(yè)、通路、顧客等四環(huán)，且各自有其供應(yīng)鏈。Jones and Riley (1985)：供應(yīng)鏈?zhǔn)且?guī)劃與控制物流的一種整合性手法。物流的圍起自供貨商，終于最終使用者。Lee and Billington (1992)：供應(yīng)鏈?zhǔn)菍⒅圃鞆S和配銷中心組成網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)換原物料為半成品或最終產(chǎn)品，最后配銷原物料至顧客手中。Christopher (1992)：所謂的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯梢粋€(gè)許多組織上下游連結(jié)所組成的網(wǎng)絡(luò)

10、，這些組織參與了許多不同的流程與活動(dòng)，而這些流程與活動(dòng)的目的在于以產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)來(lái)產(chǎn)出價(jià)值。Beamon (1998) and Palevich (1999)：指一整合的生產(chǎn)制造的程序，將原物料轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的然后送到顧客手中，在供應(yīng)鏈中有多個(gè)不同的企業(yè)個(gè)體，如：供貨商、制造商、物流商與零售商等，目的在將上下游的廠商結(jié)合在一起形成一個(gè)鏈狀的供應(yīng)模式，以發(fā)揮整合的功效。Stanley and Christopher (1999)：供應(yīng)鏈?zhǔn)歉麟A段之間的網(wǎng)絡(luò)，以執(zhí)行采購(gòu)材料、在制品與最終產(chǎn)品的運(yùn)送、將最終產(chǎn)品送交顧客的功能。包括零售商、批發(fā)商、制造商與原料供應(yīng)等四個(gè)基本的部份以與向右順向的物流與向

11、左逆向的信息流。Casati, Dayal and Ming Chien (2001)：供應(yīng)鏈滿足顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)需求的運(yùn)作實(shí)施集合。一般對(duì)供應(yīng)鏈的圍與企業(yè)所考慮有關(guān)供應(yīng)鏈的功能，并沒(méi)有明確與一致性的定義，然而，一個(gè)供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)以下的活動(dòng)做出構(gòu)思：(1)估價(jià)(Quotation)：估價(jià)包括處理顧客對(duì)報(bào)價(jià)的需求，用來(lái)回復(fù)有關(guān)對(duì)成品價(jià)錢、可利用性以與交期的信息。通常報(bào)價(jià)會(huì)包含不同供貨商的產(chǎn)品。(2)訂單處理/管理(Order Processing/Management)：包括對(duì)顧客訂單的分析，以核對(duì)是否符合之前的報(bào)價(jià)以與在限制的需求下是否能滿足顧客。(3)訂單實(shí)現(xiàn)(Order Fulfillment

12、)：此階段為取得需求的產(chǎn)品以與交給客戶。依法產(chǎn)品與供貨商的特性，產(chǎn)品可能直接由供貨商交給顧客，也可能先儲(chǔ)存在倉(cāng)庫(kù)中，一直到所有的訂單都到后才一并運(yùn)交給顧客。訂單實(shí)現(xiàn)也包括開(kāi)發(fā)票以與付款給供貨商。(4)回收管理(Return Management)：管理顧客想退回產(chǎn)品的過(guò)程。回收管理是一個(gè)公平的復(fù)雜流程，包括庫(kù)存的更新、退款等，并且非常依賴顧客與供貨商之間的契約協(xié)議。Lin Lei (2001)：供應(yīng)鏈架構(gòu)，是建立一個(gè)整合信息流、物流的工作流程，圍涵蓋自前端的各階段供貨商到后端的各階段顧客的每一個(gè)成員；而每一個(gè)成員都代表一個(gè)企業(yè)組織，其組織部架構(gòu)則有處理訂單、設(shè)計(jì)、制造、管理等功能，而企業(yè)流程則

13、依采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)软樞蜻\(yùn)作。2.1.2供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)的定義供應(yīng)鏈管理是在滿足顧客需求的前提下，分析所有從顧客提出需求或訂單，原料從供貨商送至制造商制造成成品，透過(guò)配銷中心送到零售商或商店，最后送至顧客的步驟；而這每一個(gè)過(guò)程在系統(tǒng)中的整合程度，都會(huì)影響供應(yīng)鏈管理的成效。根據(jù)美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)所題出的供應(yīng)鏈操作參考模型，提供一個(gè)完整的商業(yè)流程，績(jī)效衡量方法，以與在各個(gè)面向都能實(shí)現(xiàn)滿足顧客的需求。美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)將組織分成五個(gè)商業(yè)流程：計(jì)劃、資源、制造、運(yùn)送以與回收。(1) 計(jì)劃(Plan, P)：最主要的目的就是針對(duì)資源、制造、運(yùn)送與回收這四個(gè)模塊的供給與

14、需求進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃與流程的控制。(2) 資源(Source, S)：因制程需要的材料庫(kù)存、訂單式生產(chǎn)與設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。(3) 制造(Make, M)：是在于控制與規(guī)劃整個(gè)制造、生產(chǎn)與現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行的作業(yè)流程。(4) 運(yùn)送(Deliver, D)：指的是對(duì)顧客處理、倉(cāng)儲(chǔ)管理以與庫(kù)存管理的活動(dòng)。(5) 回收(Return, R)：主要是將品質(zhì)不良的原物料退回給供貨商以與產(chǎn)品被顧客退回的處理方式。供應(yīng)鏈管理是一種有效率的管理方式，控制物流、信息流、金流；圍從供貨商、制造商、批發(fā)商、零售商，到產(chǎn)品的最終消費(fèi)；目的在提升使用者的滿意度、縮減成本、增加價(jià)格，在市場(chǎng)中展現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的主要組成要素可以分為四

15、個(gè)部分：(1)供貨商的策略(2)顧客的策略(3)組織化的流程(4)持續(xù)改善供應(yīng)鏈管理的目的是整合產(chǎn)業(yè)活動(dòng)中從供應(yīng)端到需求端所有的成員，建立鏈狀體系，并使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)發(fā)揮增加營(yíng)運(yùn)效益、降低庫(kù)存與運(yùn)輸成本、減少前置時(shí)間等，其最終目的皆在提升顧客滿意度。供應(yīng)鏈管理的整合是從供貨商、制造商、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、商店到顧客，并且包含企業(yè)組織部的各個(gè)層面的資源與活動(dòng)，從微觀的排程、采購(gòu)、報(bào)價(jià)的組織活動(dòng)到巨觀的物流方式，庫(kù)存模式的決定等。在 1980 年前，供應(yīng)鏈系統(tǒng)成員間所使用的信息傳遞方式還是以實(shí)體的文件為主，這樣的傳遞與溝通方式因非常緩慢且錯(cuò)誤率高，所以造成效率的低落；近來(lái)因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的進(jìn)步，讓信息的傳遞更加迅

16、速與正確，并且讓交易前置時(shí)間縮短許多，并且利用數(shù)據(jù)庫(kù)整合各種信息、配合數(shù)據(jù)挖礦技術(shù)，將數(shù)據(jù)庫(kù)中的客戶與生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)合與整理，幫助查詢者獲取更多的相關(guān)客戶或?qū)さ酶嗟墓┴浬?。最終的整合目的是要連結(jié)所有的供應(yīng)鏈成員，彼此分享有效的信息、獲取實(shí)時(shí)與有用的信息。讓供應(yīng)鏈的每個(gè)成員都能確實(shí)掌握信息的流向，減少時(shí)間的浪費(fèi)與錯(cuò)誤的信息導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策，以提升供應(yīng)鏈的整體效益。透過(guò)供應(yīng)鏈管理的整合，亦可以避免長(zhǎng)鞭效應(yīng)，如庫(kù)存增加、生產(chǎn)信息扭曲、運(yùn)輸成本增加等；其主要目的皆在于降低操作成本、增加生產(chǎn)彈性。表1將供應(yīng)鏈管理之相關(guān)定義匯總：表1 供應(yīng)鏈定義之整理時(shí)間學(xué)者定義1989Steven供應(yīng)鏈管理為透過(guò)信息流

17、之傳輸與物料流之回饋將物料供貨商、生產(chǎn)設(shè)施、配送服務(wù)、與顧客連結(jié)在一起之管理哲學(xué)。亦即將物流通路中所有成員視為同個(gè)實(shí)體，并以生產(chǎn)、配送與行等活動(dòng)作為制定決策之層次。1991Ellram供應(yīng)鏈管理是從供貨商到最終消費(fèi)者使物料規(guī)劃與管制之整合方法，并且以組成通路所有成員之利益為依歸，透過(guò)成員間共同管理與規(guī)劃的致性，在滿足通路之顧客服務(wù)水準(zhǔn)下使現(xiàn)有資源獲得最充分的運(yùn)用，以鏈為稱最簡(jiǎn)單，實(shí)際上該物料流通之過(guò)程常以“網(wǎng)絡(luò)”式結(jié)構(gòu)出現(xiàn)。1992Christopher供貨商管理涵蓋由供貨商經(jīng)過(guò)制造程序與配送線路而到達(dá)最終消費(fèi)者商品流動(dòng)過(guò)程的疇。藉由上下游的組織、不同的流程和活動(dòng)，以產(chǎn)品和服務(wù)的形式，傳遞價(jià)值

18、至最終顧客手中。1994Cooper供應(yīng)鏈管理的涵，在于原物料供給到商品配送等全體通路成員的管理，不局限于單一企業(yè)中。亦即將物流通中所有成員視為一實(shí)體，并以生產(chǎn)、配送與銷售等活動(dòng)作為制定決策的層次。1995啟彰供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于創(chuàng)造一個(gè)無(wú)組織界線的供應(yīng)鏈，透過(guò)通路成員之緊密連結(jié)與合作，以加值合伙關(guān)系共同運(yùn)作，在合理成本的前提下創(chuàng)造最大消費(fèi)者滿意度，并降低通路存貨與資產(chǎn)投資，增加消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的選擇權(quán)利。1995Carter and Ferrin供應(yīng)鏈管理應(yīng)朝向?qū)⒐?yīng)鏈體系之其它企業(yè)，以同樣的方式組織起來(lái)，形成一個(gè)共同合作之整體網(wǎng)絡(luò)，以共享的信息容與詳盡的計(jì)劃達(dá)成全通路的成本共益。1995Lar

19、ry and Richard整理多位學(xué)者之供應(yīng)鏈管理之定義后，區(qū)分為物流與信息流管理方式、整合性價(jià)值。1996Johnson and Wood供應(yīng)鏈管理的意義在余將企業(yè)與供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)結(jié)合。供應(yīng)、顧客與第三物流提供者分享必要信息與計(jì)劃以使通路更有效率與爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的分享較傳統(tǒng)更正確仔細(xì)，買賣方的關(guān)系更緊密。1996Kalakota and Whinston包括訂單的產(chǎn)生、取得、完成、產(chǎn)品，服務(wù)或信息的分布等的定位，企業(yè)在供應(yīng)鏈中互相依賴而產(chǎn)生擴(kuò)展企業(yè)，原料供貨商、管道供應(yīng)伙伴(批發(fā)商、零售商)與顧客是其主要的成員。1996Kranz專注于成品的生產(chǎn)與傳送從供貨商的供貨商到顧客的顧客。19

20、97Dornier ,Emst ,Fender and Koucelis供應(yīng)鏈管理是一種把原材料轉(zhuǎn)變中間產(chǎn)物和最終產(chǎn)品的管理活動(dòng)；以與把最終產(chǎn)輸送到顧客的管理活動(dòng)。1997Ross供應(yīng)鏈管理是正在持續(xù)演進(jìn)的一種管理哲學(xué)，它試圖連結(jié)企業(yè)部與外部結(jié)盟企業(yè)伙伴之集體生產(chǎn)能耐與資源，使其成為一具高競(jìng)爭(zhēng)力與提升顧客服務(wù)的供應(yīng)系統(tǒng)，使其得以集中力量發(fā)展創(chuàng)新方法并使市場(chǎng)產(chǎn)品、服務(wù)與信息同步化，進(jìn)而創(chuàng)造獨(dú)一且個(gè)別化的顧客價(jià)值源頭。1997Kopezak“物料、產(chǎn)品和信息“流動(dòng)于供貨商、運(yùn)籌管理者、制造商、配銷商和零售商之間。1997Lee and Ng在”供貨商的供貨商至顧客的顧客”所形成的網(wǎng)絡(luò)上，生產(chǎn)和配送

21、產(chǎn)品與服務(wù)。1998Tan et al供應(yīng)鏈管理指引企業(yè)管理原物料至最終產(chǎn)品間的流程。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)如何善用供貨商的流程、技術(shù)和能力來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。它是一種管理哲學(xué)，凝聚所有交易伙伴的目標(biāo)，最佳化整體效率。1998Metz一流程導(dǎo)向，整合了采購(gòu)、生產(chǎn)和運(yùn)送產(chǎn)品與服務(wù)至顧客的活動(dòng)，供應(yīng)鏈管理的圍十分廣泛，包括次供貨商、供貨商、部營(yíng)運(yùn)、零售商和最終顧客，涵蓋”物流、信息流和資金流”。1998Charles and Strphen供應(yīng)鏈管理是組織其產(chǎn)品服務(wù)傳遞給其顧客的一種系統(tǒng)，而供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系是由包含供貨商、制造商、配銷商、零售賣場(chǎng)、消費(fèi)者之間相互連結(jié)的組織或稱上下游顧客間所組成，而每一成員對(duì)整體供

22、應(yīng)鏈的運(yùn)作都有重大的影響。1998Stein and Voehl以系統(tǒng)化的角度努力于提供供應(yīng)價(jià)值鏈的整合管理，為了能符合客戶的需求與期望從提供原料供貨商、生產(chǎn)制造到終端的客戶。1998Lambert and Ellram從終端顧客到原料供貨商之間商業(yè)流程的結(jié)合，其中涵蓋提供生產(chǎn)、服務(wù)、與給予顧客的加值信息。1999果云藉由因特網(wǎng)與信息科技術(shù)結(jié)合始能與時(shí)掌握下游零售商與消費(fèi)者的需求變化，將生產(chǎn)計(jì)劃與時(shí)傳給供貨商，將消費(fèi)者需求信息實(shí)時(shí)傳達(dá)上下游供貨商，使備料、生產(chǎn)、分配等同步協(xié)調(diào)，將商品在最短時(shí)間送達(dá)消費(fèi)者手上。1999Collins不再只是單純的產(chǎn)銷供貨與企業(yè)聯(lián)盟，而是更進(jìn)一步合作關(guān)系的改善，使

23、供應(yīng)鏈中的運(yùn)作程序更加地合理化，彈性化來(lái)求取產(chǎn)業(yè)環(huán)境波動(dòng)中無(wú)法取代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999 Robert包含所有將原料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品到終端客戶的相關(guān)流通的活動(dòng)，像是存在于上下游供應(yīng)鏈之間的信息流與物流。而供應(yīng)鏈管理則是透過(guò)整合改善供應(yīng)鏈關(guān)系的活動(dòng)，來(lái)達(dá)成維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。2000Laudon and Laudon將供貨商、經(jīng)銷商與客戶之間的物流需求活動(dòng)予以整合成一密不可分的處理程序。2000Stephen and Boon Ping包含從制造商經(jīng)過(guò)配銷商，最后到達(dá)顧客的物料與信息的計(jì)劃與管理。2000David建立一種途徑，利用有效的整合供貨商、制造商、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、與商店，在滿足服務(wù)水平的要求下，以最低

24、的成本將產(chǎn)品以適當(dāng)?shù)臄?shù)量生產(chǎn)并在正確的時(shí)間配送到正確的地方。2002Wei Wang and Yueting一種有效率的管理模式，控制產(chǎn)品流、信息流、金流；圍從供貨商、制造商、批發(fā)商、零售商，到產(chǎn)品的最終消費(fèi)；目的在提升使用者的滿意度、縮減成本、增加價(jià)值、在市場(chǎng)中展現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。(資料來(lái)源：本研究整理)供應(yīng)鏈管理的意義為整合從供貨商的供貨商到顧客的顧客的金流、物流與信息流的活動(dòng)，使其結(jié)合成一鏈狀系統(tǒng)，目的在增加組織企業(yè)組織運(yùn)作的效率，創(chuàng)造利益。2.2百貨公司2.2.1百貨公司的定義綜合商品零售業(yè)的服務(wù)活動(dòng)，與人們的日常生活有著極為密切的關(guān)聯(lián)，尤其是百貨公司，其不僅僅提供商品的買賣，同時(shí)也提供消費(fèi)者

25、休閑娛樂(lè)和流行信息。百貨業(yè)的興衰與國(guó)景氣有極大的相關(guān)，也反應(yīng)出一國(guó)的文化教育水準(zhǔn)，故百貨業(yè)有一國(guó)的經(jīng)濟(jì)櫥窗之稱。百貨公司一直是國(guó)消費(fèi)者不可或缺的購(gòu)物地點(diǎn)與休閑場(chǎng)所，也因此百貨公司一直是綜合商品零售業(yè)營(yíng)業(yè)額最高的業(yè)態(tài)。但在購(gòu)物中心在興起后，其藉由大型化賣場(chǎng)所提供的消費(fèi)、休閑、娛樂(lè)、文教功能皆是現(xiàn)存的百貨公司業(yè)者難以相比的，在一般消費(fèi)大眾與購(gòu)物中心兩者差異還不是很明了的情況下，百貨公司業(yè)者該極力強(qiáng)化自己本身的市場(chǎng)定位。中華民國(guó)行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)百貨公司的定義為：凡在同一場(chǎng)所從事多種商品分部門零售之百貨公司均屬百貨公司業(yè)。亦即，凡在同一賣場(chǎng)分部門零售各類商品之公司，即可稱為百貨公司 (行政院主計(jì)處，20

26、01) 。百貨公司以大賣場(chǎng)1000坪以上廣場(chǎng)品線的大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，而每一產(chǎn)品線均為獨(dú)立營(yíng)運(yùn)的部門，各由一些采購(gòu)與銷售專家來(lái)管理。購(gòu)物環(huán)境干凈、舒適、明亮，有足夠的停車空間；若在鐵公路車站或捷運(yùn)站旁，則需求程度相對(duì)降低。由許多自營(yíng)或加入專柜共同組合，既屬統(tǒng)一收銀制，統(tǒng)一開(kāi)立百貨公司發(fā)票，由一個(gè)合法的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)整體有效的經(jīng)營(yíng)管理，采用與顧客面對(duì)面的銷售方式，貨品統(tǒng)一采用百貨公司標(biāo)志的包裝紙袋(百貨企業(yè)協(xié)會(huì)，中華民國(guó)購(gòu)物中心發(fā)展協(xié)會(huì)，2003)。凡在同一大型、部門式組織，銷售多種商品，包含化妝品、服飾、日常生活用品、生鮮食品、文具圖書(shū)、家具用品等的賣場(chǎng)，均歸屬百貨公司(經(jīng)濟(jì)研究院，2003)。百貨公司為以

27、市中心區(qū)為主要經(jīng)營(yíng)圍，采自營(yíng)或?qū)９袷浇?jīng)營(yíng)收取傭金。多元化商品零售，以流行服飾為主。休閑文教為輔，可能附帶休閑廣場(chǎng)(中華開(kāi)發(fā)工業(yè)銀行，2002) 。百貨公司以大賣場(chǎng)數(shù)千坪至上萬(wàn)坪、廣場(chǎng)品線(包含服飾、家庭用品、生鮮食品、文具圖書(shū)、家具計(jì)算機(jī))來(lái)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，而每一產(chǎn)品線均為獨(dú)立營(yíng)運(yùn)之部門，各由一些采購(gòu)與銷售專家來(lái)管理。百貨公司為大型零售業(yè)，通常位于商業(yè)中心，有龐大的建筑物，分許多部門，出售商品種類繁多，包含寶石、服飾、文具、鐘表、家具、電化制品等，其商品的銷售主要透過(guò)售貨服務(wù)人員的解說(shuō)與推薦，同時(shí)為滿足消費(fèi)者一次購(gòu)足的心理，一般百貨公司均設(shè)有超級(jí)市場(chǎng)供應(yīng)南北貨、生鮮與各種水果。總結(jié)上述國(guó)對(duì)百貨公司

28、的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)加以歸納如下：1.賣場(chǎng)面積：大于1000坪以上。2.經(jīng)營(yíng)管理：有一合法組織來(lái)整合各部門的整體營(yíng)運(yùn)。3.銷售管理：產(chǎn)品分部門配置，采自營(yíng)式或?qū)９袷浇?jīng)營(yíng)。4.銷售方式：采與顧客面對(duì)面銷售。5.商品結(jié)構(gòu)：多元化商品，以流行服飾為主，休閑文教為輔。國(guó)外對(duì)百貨公司公司的定義，不論是學(xué)者或業(yè)界，皆認(rèn)為唯有寬廣賣場(chǎng)，并將產(chǎn)品分部門配置，由一管理部門統(tǒng)合經(jīng)營(yíng)管理，和顧客面對(duì)面服務(wù)銷售，販賣多元化商品的舒適大賣場(chǎng)，才可稱為百貨公司。來(lái)源于. 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載2.2.2 百貨公司的產(chǎn)業(yè)特性1.經(jīng)營(yíng)型態(tài)以專柜經(jīng)營(yíng)為主：國(guó)百貨公司多采取專柜經(jīng)營(yíng)方式，由百貨公司負(fù)責(zé)賣場(chǎng)規(guī)劃，并根據(jù)規(guī)劃招請(qǐng)相關(guān)業(yè)種廠商進(jìn)駐

29、設(shè)柜，顧客消費(fèi)時(shí)間統(tǒng)一開(kāi)立百貨公司發(fā)票并收繳每日營(yíng)收，每期結(jié)帳時(shí)統(tǒng)計(jì)當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入后扣除營(yíng)業(yè)抽成或租金與其它相關(guān)扣款后其余支付專柜廠商。雖然采取專柜經(jīng)營(yíng)可減少百貨公司資金支出、避免庫(kù)存成本之積壓，但由專柜廠商自行決定進(jìn)貨商品容，不易控制商品結(jié)構(gòu)的周全性。2.百貨公司的進(jìn)入障礙高：百貨公司開(kāi)店初期必須投入龐大的成本支付裝潢與商品費(fèi)用，若無(wú)雄厚的財(cái)力支持，則難以進(jìn)入市場(chǎng)。而立地條件優(yōu)異的土地取得則是最困難的一環(huán)，因此國(guó)的百貨公司都屬于營(yíng)建業(yè)投資或是大集團(tuán)支持才得以成立。3.重視顧客服務(wù)：百貨公司非常注重顧客經(jīng)營(yíng)，除了發(fā)行聯(lián)名卡加強(qiáng)顧客管理外，并定期舉辦來(lái)店禮吸引主顧客上門，另外貼心的硬件設(shè)施讓顧客感

30、到賓至如歸，而專職的顧客服務(wù)中心傾聽(tīng)顧客心聲、處理顧客抱怨也是掌握顧客的方式之一。4.商品強(qiáng)調(diào)流行性：百貨公司主要以女性為主要消費(fèi)族群，大約占七成以上，商品以服飾、家庭用品、家具與室裝設(shè)品、化妝品等高價(jià)、高品質(zhì)商品為主，因此強(qiáng)調(diào)流行與品牌，從其商品組合可看出流行的趨勢(shì)與顧客的喜好。2.2.3百貨公司的發(fā)展趨勢(shì)1.大型化與連鎖化：由于商品趨于多樣化與交通、停車等因素，近年來(lái)百貨公司紛紛朝向大型賣場(chǎng)發(fā)展，來(lái)吸引顧客。自市場(chǎng)從遠(yuǎn)東集團(tuán)并購(gòu)太平洋以后，百貨市場(chǎng)已呈現(xiàn)、遠(yuǎn)東兩大巨頭抗衡的寡占，并以擴(kuò)展分店的方式達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模、降低成本，整個(gè)百貨市場(chǎng)已進(jìn)入大者恒大，強(qiáng)者恒強(qiáng)的時(shí)代，擠壓中小型百貨公司的生存空

31、間。2.鎖定目標(biāo)客群：面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，不僅在業(yè)彼此競(jìng)爭(zhēng)，還需對(duì)抗業(yè)外如：購(gòu)物中心、量販店與連鎖超商的蠶食，百貨公司必須提升服務(wù)品質(zhì)、區(qū)隔市場(chǎng)，才不至于被淘汰。因此發(fā)行聯(lián)名卡或是針對(duì)特定顧客提供專屬服務(wù)則成為百貨公司面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的因應(yīng)之道。3.前進(jìn)大陸：國(guó)百貨公司競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，因此業(yè)者紛紛西進(jìn)大陸拓展更大的市場(chǎng)，由于法令規(guī)章尚未完善、信息掌握不易，前進(jìn)大陸市場(chǎng)是困難重重。4.因特網(wǎng)化：透過(guò)因特網(wǎng)提供上游廠商商品銷售數(shù)據(jù)與帳務(wù)查詢，并提供消費(fèi)者查詢相關(guān)商品信息與販促訊息。5.加入WTO對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響：以特有的專柜經(jīng)營(yíng)形態(tài)，與國(guó)外強(qiáng)調(diào)自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)型態(tài)大異其趣，因此國(guó)外業(yè)者較難進(jìn)入市場(chǎng)，但藉由吸引市

32、場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)再前進(jìn)大陸市場(chǎng)，則對(duì)急欲打開(kāi)大陸市場(chǎng)的國(guó)外廠商來(lái)說(shuō)，倒是有實(shí)質(zhì)的助益。2.3績(jī)效(Performance)2.3.1何謂績(jī)效(Performance)績(jī)效對(duì)企業(yè)組織具有的重要意義包括：第一，績(jī)效代表組織對(duì)過(guò)去企業(yè)原有資源使用是具有效能與效率，其次績(jī)效亦具有展望性的影響力；除得以更正過(guò)去錯(cuò)誤之行動(dòng)外，且亦能指引未來(lái)資源分配的方向 (幸如，1996)。除了上述的定義，亦有學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效應(yīng)包含效率與效果兩來(lái)自.中國(guó)最大的資料庫(kù)下載個(gè)層次的意義。效率是以產(chǎn)出與投入的比率來(lái)衡量，亦即把事情做好；效果則是指達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，亦即指做正確的事情 (林財(cái)源，1992)。簡(jiǎn)言之，績(jī)效的意義為：(1)資源(R

33、esources)與時(shí)間投入后所產(chǎn)生之成效的衡量值?？?jī)效產(chǎn)出投入(時(shí)間or資源）(2)(3)執(zhí)行某項(xiàng)工作或項(xiàng)目，在目標(biāo)上所達(dá)成之程度或水準(zhǔn)。(4)執(zhí)行某項(xiàng)或某些任務(wù)后，所完成之功效的程度。(5)績(jī)效之衡量除了考量目標(biāo)之達(dá)成度之外，還要考量到資源的投入量。2.3.2績(jī)效管理(Performance Management)績(jī)效管理并非是事后的評(píng)估，而是事前、事中的評(píng)估，將衡量指針、分析作業(yè)與行動(dòng)結(jié)合，使企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的改善；績(jī)效管理亦為一良性之雙向溝通，在績(jī)效循環(huán)之初便訂定組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)與個(gè)人之期望，提供團(tuán)隊(duì)與個(gè)人持續(xù)且明確的績(jī)效回饋，實(shí)施績(jī)效管理就是希望透過(guò)績(jī)效管理去強(qiáng)化、提升組織的價(jià)值。而績(jī)效管理

34、在本質(zhì)上為管理活動(dòng)循環(huán)中的之審核功能，有其功能上的消極或積極的雙重意義。以消極性意義而言，乃在確認(rèn)其執(zhí)行結(jié)果與規(guī)劃目的的吻合度，已提供檢討處置的因應(yīng)對(duì)措；但以積極意義而論，乃在提供積極和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的作用，進(jìn)而提升組織效能和競(jìng)爭(zhēng)力。在組織企業(yè)中，績(jī)效評(píng)估的項(xiàng)目可分為兩大方向：有形與無(wú)形資產(chǎn)。有形的資產(chǎn)在以往的評(píng)估中為較容易衡量的部分，如庫(kù)存、土地、工廠以與產(chǎn)品等。無(wú)形的資產(chǎn)則有顧客關(guān)系、員工技能、公司策略等。無(wú)形的資產(chǎn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，而組織必須藉助建立BSC來(lái)衡量商業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值。在管理的理論中，評(píng)估效能的方法有管理目標(biāo)法、特征法、行為法、目標(biāo)特征與行為混合法、價(jià)值觀一致法、多數(shù)人評(píng)估法與

35、平衡計(jì)分卡法。早期組織理論提出四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)組織績(jī)效，分別是(1)獲致最大利潤(rùn)、(2)提供最佳服務(wù)、(3)提高生產(chǎn)量、(4)促進(jìn)員工高昂士氣。但隨著時(shí)代的改變，近代組織學(xué)的各家學(xué)者認(rèn)為單一向度的標(biāo)準(zhǔn)不足以反映組織的運(yùn)作與發(fā)展，乃改以組織適應(yīng)、組織生存、組織成長(zhǎng)的績(jī)效來(lái)評(píng)估組織的效能。Carroll & Schneier (1982)指出績(jī)效的特性應(yīng)包含下列五點(diǎn)：(1) 績(jī)效來(lái)自于行為或作業(yè)。(2) 績(jī)效是種相互比較的概念。(3) 績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)先設(shè)定的。(4) 績(jī)效直接或間接與其行為或作業(yè)的結(jié)果相關(guān)。(5) 績(jī)效是可以衡量的。Szilagui 認(rèn)為組織的績(jī)效應(yīng)包含下列六大層面：(1) 獲

36、利率。(2) 生產(chǎn)力。(3) 市場(chǎng)。(4) 資源。(5) 創(chuàng)新。(6) 社會(huì)責(zé)任。Kast (1985)認(rèn)為績(jī)效應(yīng)包含：(1) 效果。(2) 效率。(3) 組織成員滿意度。Venkatraman & Ramanujam (1986)則提出了三種不同圍的績(jī)效：(1) 財(cái)務(wù)績(jī)效：如獲利率、銷售額成長(zhǎng)率。(2) 事業(yè)績(jī)效：財(cái)務(wù)績(jī)效以與作業(yè)性績(jī)效的總和，其中作業(yè)性績(jī)效指市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品品質(zhì)等。(3) 組織效能：包括前兩者績(jī)效外，還包含達(dá)成組織各種的目標(biāo)，與各種關(guān)系人之目標(biāo)滿足在，為最廣泛的經(jīng)營(yíng)績(jī)效定義與衡量指標(biāo)。Peter Drucker 亦提出八大績(jī)效目標(biāo)以評(píng)估經(jīng)營(yíng)管理的成效：(1) 市場(chǎng)地

37、位。(2) 創(chuàng)新。(3) 生產(chǎn)力與貢獻(xiàn)價(jià)值。(4) 物質(zhì)資源與財(cái)物資源。(5) 利潤(rùn)率。(6) 管理人的表現(xiàn)與發(fā)展。(7) 員工的表現(xiàn)與態(tài)度。(8) 公共責(zé)任。若把績(jī)效管理與組織的層級(jí)來(lái)對(duì)應(yīng)，可區(qū)分為四個(gè)層面：策略績(jī)效、營(yíng)運(yùn)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效，敘述如下：1.策略績(jī)效：乃指組織經(jīng)營(yíng)策略的設(shè)定與達(dá)成之績(jī)效。通常是組織依其愿景所選定之營(yíng)運(yùn)策略，如：市場(chǎng)占有率、投資報(bào)酬率、特定目標(biāo)之達(dá)標(biāo)率重大經(jīng)營(yíng)指針上。2.營(yíng)運(yùn)績(jī)效：是指經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在整理營(yíng)運(yùn)上之表現(xiàn)績(jī)效，如：年?duì)I業(yè)額達(dá)標(biāo)率、營(yíng)業(yè)收入與成本控制達(dá)標(biāo)率、產(chǎn)品良率、顧客滿意度、人員流動(dòng)率、顧客重購(gòu)率、顧客流失率與流程指針等。3.團(tuán)隊(duì)績(jī)效：是指某部門或項(xiàng)

38、目團(tuán)結(jié)的績(jī)效，如：研發(fā)部門的新產(chǎn)品(服務(wù))開(kāi)發(fā)速度或件數(shù)；客戶開(kāi)發(fā)達(dá)標(biāo)率、銷售業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率、準(zhǔn)時(shí)供貨率等等。4.個(gè)人績(jī)效：個(gè)人的組織單位中或參與方案的績(jī)效表現(xiàn)。其包含向度為團(tuán)隊(duì)合作、訓(xùn)練、方案達(dá)成、基本日常管理指標(biāo)、改善成效等。綜合以上所述，績(jī)效應(yīng)具有下列的特質(zhì)：(1) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并非單一的，而是多重的，甚至應(yīng)為全面性績(jī)效。(2) 績(jī)效分析的層次有社會(huì)、組織、團(tuán)隊(duì)群體與個(gè)人皆包含在。(3) 績(jī)效的容應(yīng)有系統(tǒng)維持面與系統(tǒng)開(kāi)發(fā)面，因此應(yīng)有維持、改善或發(fā)展性績(jī)效。(4) 績(jī)效衡量的時(shí)間和項(xiàng)目，應(yīng)有短期、中期、長(zhǎng)期之指標(biāo)。(5) 績(jī)效衡量的時(shí)間和項(xiàng)目可能是定量的、客觀的，也可能是定性的、主觀的。2.3.3

39、績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)介企業(yè)組織必須依照外在或在環(huán)境的變遷，不斷地修正出適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念、目標(biāo)，并進(jìn)而據(jù)此產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)延伸展出各部門所需的作業(yè)策略。為達(dá)到所制定的各種策略，必須探討實(shí)施的特定做法，而在各種作法實(shí)施段時(shí)間之后，必須要對(duì)其實(shí)施的成果做一客觀評(píng)價(jià)，了解各種實(shí)驗(yàn)實(shí)施成果與目標(biāo)之間的關(guān)系，探討差異發(fā)生的原因，發(fā)掘問(wèn)題進(jìn)而改善，并擬定新的策略目標(biāo)，尋求新的作為。績(jī)效指標(biāo)衡量的目的就在了解企業(yè)對(duì)顧客滿意度、改善生產(chǎn)力之實(shí)施結(jié)果，激勵(lì)所有參與作業(yè)人員，鼓勵(lì)持續(xù)改善系統(tǒng)的績(jī)效，依照過(guò)去實(shí)施成果決定未來(lái)發(fā)展的策略，亦即同時(shí)回顧和前瞻兩種性質(zhì)，藉由績(jī)效衡量的作法更正過(guò)去的行動(dòng)，也做為未來(lái)資源分配的指引。

40、個(gè)成功的企業(yè)必須同時(shí)兼顧部、外部、成本、非成本等四個(gè)構(gòu)面的所有衡量項(xiàng)目。2.3.4 績(jī)效指標(biāo)的原則與條件2.3.4.1 績(jī)效指標(biāo)原則績(jī)效管理中績(jī)效指標(biāo)的訂定為重要課題之，基于量什么即得怎樣的結(jié)果，因此制定績(jī)效指標(biāo)需注意下列的原則，以達(dá)績(jī)效管理的目的。(1) 邏輯性：績(jī)效指標(biāo)應(yīng)符合由策略績(jī)效；營(yíng)運(yùn)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、與個(gè)人績(jī)效等構(gòu)面展開(kāi)，各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)制定應(yīng)有脈絡(luò)可循，而非單憑個(gè)人意識(shí)想象而得。一般有些組織常將高階或組織的績(jī)效指針，復(fù)制到下一層組織單位的績(jī)效指針，而未做展開(kāi)的動(dòng)作。(2) 合理性：績(jī)效指標(biāo)必須為各層級(jí)或個(gè)人可依其組織的授權(quán)圍而設(shè)定其可以負(fù)責(zé)、掌控的績(jī)效指針目標(biāo)。(3) 實(shí)時(shí)性：績(jī)效指針

41、應(yīng)能適時(shí)反映出組織的營(yíng)運(yùn)狀況以供使用者參考作調(diào)整因應(yīng)，因此指標(biāo)應(yīng)易于收集，并結(jié)合管理運(yùn)作。(4) 可量化：績(jī)效指標(biāo)應(yīng)可量測(cè)并予以具體量化，即使是定性主觀的屬性，也應(yīng)與以量化以供量測(cè)，因此指標(biāo)應(yīng)是客觀可清楚的定義敘述。(5) 比較性：每一階層績(jī)效指針應(yīng)有可參考的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以協(xié)助管理人員采取正確的管理行動(dòng)，其比較的層別屬性可能是：部門別、業(yè)別、時(shí)間、區(qū)域別等，亦可提供標(biāo)竿單位績(jī)效指針以供比較參考。(6) 周延性：此乃指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)含各向度的指標(biāo)以免產(chǎn)生偏差發(fā)展，指周延性含時(shí)間上的短、中、長(zhǎng)期與指針屬性的各個(gè)面向，如生產(chǎn)力、品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣、環(huán)境等，一般在展開(kāi)指標(biāo)時(shí)大部分會(huì)含品質(zhì)、成本

42、、交期的管理面向。(7) 整合性：績(jī)效指針之訂定應(yīng)有效整合組織不同層面的行動(dòng)方案，如組織變革、流程再造、顧客滿意度提升、改善方案、TQM、e-化等等。2.3.4.2 績(jī)效指標(biāo)的條件績(jī)效衡量指標(biāo)必須能支持公司的使命、目標(biāo)；策略以與關(guān)鍵成功要素，而績(jī)效衡量指針在不同組織階層中有不同的性質(zhì)，例如在組織較低的階層，其績(jī)效衡量次數(shù)越頻繁、指針越多、項(xiàng)目越明確、亦愈強(qiáng)調(diào)作業(yè)性指針。所以綜和而言，配合新流程系統(tǒng)的績(jī)效衡量制度，應(yīng)具備以下基本條件：(1) 績(jī)效指標(biāo)必須與策略配合，各部門或各功能單位主觀應(yīng)該要了解到，該如何整合各部門間的運(yùn)作，以達(dá)成公司的策略、目標(biāo)，績(jī)效指針的功能就是在企業(yè)的行動(dòng)結(jié)果和策略計(jì)劃間

43、，提供一個(gè)適當(dāng)?shù)倪B結(jié)，所以績(jī)效衡量指標(biāo)需要與策略緊密結(jié)合，當(dāng)策略改變時(shí)，績(jī)效衡量方法必須隨之改變。(2) 績(jī)效衡量系統(tǒng)的主要價(jià)值在于集中企業(yè)的所有活動(dòng)，以滿足顧客的需求，因此績(jī)效衡量必須支持企業(yè)面對(duì)的多元環(huán)境，一般而言，組織通常會(huì)花較多的時(shí)間與精力強(qiáng)調(diào)部的、成本的衡量項(xiàng)目，對(duì)于外部的、非成本的項(xiàng)目較為不重視，而事實(shí)上一個(gè)成功的企業(yè)必須同時(shí)兼顧部、外部、成本、非成本等四個(gè)構(gòu)面的所有衡量項(xiàng)目；若企業(yè)組織僅重視部的衡量項(xiàng)目，則可能形成改善幅度較其它同業(yè)為低的窘境，甚至認(rèn)為已超越競(jìng)爭(zhēng)者，貿(mào)然投資生產(chǎn)其它同業(yè)以放棄的產(chǎn)品市場(chǎng)；再者，組織也有許多無(wú)法轉(zhuǎn)化為成本、或轉(zhuǎn)化過(guò)程繁瑣困難的非成本衡量項(xiàng)目，這些非成

44、本衡量項(xiàng)目對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升仍然極為重要，卻相對(duì)地容易遭受忽略。(3) 績(jī)效衡量必須重直貫穿公司部的組織，并且同時(shí)水平整合部的所有功能?？?jī)效衡量指針必須由上網(wǎng)下使組織之各部門相互關(guān)聯(lián)，例如績(jī)效衡量指針要讓會(huì)計(jì)人員和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員了解，如何能增加長(zhǎng)期的股東權(quán)益，租之月下層則其衡量項(xiàng)目越明確、越特定，其規(guī)劃的時(shí)程就會(huì)愈短，而且會(huì)偏重成本績(jī)效，而大部分企業(yè)的衡量問(wèn)題就是有太多的、過(guò)時(shí)的且不一致的衡量項(xiàng)目。績(jī)效衡量在水平方面的要必須使組織部各部門相互整合，通常在產(chǎn)品的研發(fā)工程較致力于理論性的科學(xué)突破，同步工程則努力整合產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制造，產(chǎn)品供程序重視即將上市產(chǎn)品的尺寸、形狀和特征等，制造工程專門研究如何

45、安排順利生產(chǎn)產(chǎn)品，而制造與裝配則是致力于如期按照稱產(chǎn)排程完成工作。管理者必須了解各部門間的關(guān)系，為每一部門發(fā)展適當(dāng)?shù)暮饬宽?xiàng)目，例如在研發(fā)工程時(shí)間可以取得專利權(quán)的數(shù)目、產(chǎn)品工程可以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)間、制造工程可以資本的回收、制造與裝配可以周程時(shí)間等，作為各部門的衡量項(xiàng)目。(4) 績(jī)效衡量指標(biāo)必須基于對(duì)成本間相互關(guān)聯(lián)和成本行為的完全了解，由于傳統(tǒng)的績(jī)效衡量方法，強(qiáng)調(diào)直接和間接人工比率、毛利率等，踩去吸收成本法分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用，忽略了制造費(fèi)用的基本本結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變，例如由于自動(dòng)化作業(yè)的采行，使得人工成本大幅減少，相對(duì)的采購(gòu)成本、收料成本與檢驗(yàn)成本皆有大幅增加的趨勢(shì)；而由于自動(dòng)化作業(yè)的運(yùn)用，直接人工的使用相對(duì)減

46、少，若制造費(fèi)用仍以直接人工作為分?jǐn)偦A(chǔ)，則會(huì)扭曲產(chǎn)品的成本，因此在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，必須有動(dòng)態(tài)的績(jī)效衡量系統(tǒng)，具快速適應(yīng)的能力，能隨著成本的結(jié)構(gòu)改變，修正改變衡量的項(xiàng)目，管理者必須對(duì)于成本的相互關(guān)系與成本的行為都有具透徹的了解。(5) 在經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)緩慢、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，買方主宰了市場(chǎng)，績(jī)效衡量指標(biāo)必須針對(duì)市場(chǎng)的顧客，以滿足顧客的需求為最高導(dǎo)向；績(jī)效衡量指標(biāo)必須要簡(jiǎn)單易于使用，使信息能迅速的回饋給管理者與員工，強(qiáng)調(diào)組織整體的激勵(lì)學(xué)習(xí)而非個(gè)人的監(jiān)督。另外，如何能在使用最少的衡量項(xiàng)目與報(bào)表以達(dá)成組織的策略目標(biāo)，亦是績(jī)效衡量系統(tǒng)所應(yīng)致力追求的目標(biāo)，由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變動(dòng)機(jī)為快速，績(jī)效衡量系統(tǒng)必須是動(dòng)態(tài)

47、的，使能掌握顧客期望的改變，適應(yīng)策略所產(chǎn)生的變革。2.3.4.3 主要績(jī)效衡量指標(biāo)主要績(jī)效衡量指針是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵。主要績(jī)效衡量指針是管理者用以衡量組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效最重要的指標(biāo)，可衡量出策略與目標(biāo)之達(dá)成程度。主要績(jī)效衡量指標(biāo)的訂定系由策略的擬定與宣達(dá)來(lái)建立目標(biāo)，目標(biāo)的訂定可透過(guò)策略展開(kāi)、發(fā)展KPI與其目標(biāo)。在經(jīng)確認(rèn)影響績(jī)效的障礙和阻力，并找出方法克服障礙、監(jiān)控與評(píng)估績(jī)效，適時(shí)采取矯正行動(dòng)，最后再結(jié)合獎(jiǎng)酬與訓(xùn)練，給予員工前進(jìn)的動(dòng)力，表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)與目標(biāo)有落差者，可視原因給予適當(dāng)訓(xùn)練或懲處，協(xié)助其達(dá)成目標(biāo)。每一績(jī)效指標(biāo)在制定時(shí)亦應(yīng)含下列數(shù)據(jù)：(1) 衡量項(xiàng)目。(2) 衡量頻率。(3) 衡量

48、方法。(4) 負(fù)責(zé)人。(5) 認(rèn)可單位。(6) 定期檢討?？?jī)效管理在運(yùn)用中須與人力資源單位聯(lián)結(jié)，使人力資源單位能做為獎(jiǎng)懲制度的參考數(shù)據(jù)，與作為人才晉升、以與擬定培訓(xùn)學(xué)習(xí)的計(jì)劃。當(dāng)然進(jìn)來(lái)亦有組織的績(jī)效指針皆須具體的由財(cái)會(huì)部門來(lái)作確認(rèn)的動(dòng)作，歐美國(guó)家亦有績(jī)效的優(yōu)劣由顧客做評(píng)價(jià)，換言之，需要與顧客滿意度結(jié)合。在國(guó)目前有些組織在實(shí)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，分成數(shù)個(gè)向度，如日常管理中的維持性指標(biāo)、改善性方案的指標(biāo)和溝通協(xié)調(diào)性指針等組合，在溝通協(xié)調(diào)性指針，乃由組織中的上、下階層的關(guān)系人和橫向單位與利害關(guān)系人來(lái)共同評(píng)價(jià)，以了解其執(zhí)行的績(jī)效成果。再者再制定績(jī)效管理時(shí)應(yīng)可由信息部門配合主導(dǎo)，以免造成數(shù)據(jù)收集時(shí)的成本增加。第

49、三章模式架構(gòu)3.1百貨公司的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈任何產(chǎn)業(yè)都是一連串的價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成，最終產(chǎn)品之所以能使顧客產(chǎn)生價(jià)值，都是與這些活動(dòng)息息相關(guān)的。這些價(jià)值活動(dòng)一方面提供了附加價(jià)值，一方面也有其成本，同時(shí)也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，針對(duì)產(chǎn)業(yè)重要之價(jià)值活動(dòng)作說(shuō)明。表2 百貨公司的價(jià)值鏈資金取得商情收集技術(shù)取得土地信息收集制造商關(guān)系建立代理商關(guān)系建立賣場(chǎng)規(guī)畫(huà)采購(gòu)存貨管理信息系統(tǒng)管理人員訓(xùn)練客戶服務(wù)銷售活動(dòng)品牌建立促銷活動(dòng)產(chǎn)品組合(資料來(lái)源：國(guó)銘等人，2001)對(duì)每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐一說(shuō)明：(1) 資金取得：任何百貨公司在成立之前，都必須經(jīng)過(guò)資金募集的階段，因?yàn)閾碛谐渑娴馁Y金，才能進(jìn)行成立百貨公司的各項(xiàng)前置作業(yè)以與成立后

50、的各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。(2) 商情收集：任何百貨公司在成立之前，當(dāng)然必須先針對(duì)其所預(yù)定設(shè)立的地理區(qū)域進(jìn)行敵情收集，以與針對(duì)該地理區(qū)域的消費(fèi)者進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，如此雙管齊下才能確定該百貨公司日后要走的路線。(3) 技術(shù)取得：技術(shù)包含產(chǎn)業(yè)知識(shí)與經(jīng)營(yíng)技術(shù)，部分業(yè)者從國(guó)外引進(jìn)而不自行研發(fā)技術(shù)，主要目的是在于迅速取得產(chǎn)業(yè)知識(shí)并降低學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的成本，大部分的百貨業(yè)者由日本引進(jìn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)，主要原因一方面是因?yàn)槿毡镜沫h(huán)境與相似，故所引進(jìn)的經(jīng)營(yíng)知識(shí)能迅速的融入社會(huì)，另一方面是透過(guò)國(guó)外取得經(jīng)營(yíng)知識(shí)，節(jié)省了自行摸索學(xué)習(xí)的時(shí)間，可以加速成本的回收。(4) 土地信息收集：土地信息收集包括實(shí)體通路的規(guī)模、數(shù)量、土地的取得。百貨公司的場(chǎng)

51、所除了滿足民眾便利購(gòu)得商品的需求外，同時(shí)也是都市居民平時(shí)或假日主要的休閑去處，尤其是在復(fù)合功能百貨公司成為趨勢(shì)主流之后，百貨公司提供民眾餐飲、參觀展覽、觀賞表演、學(xué)習(xí)才藝與欣賞電影等活動(dòng)之去處，因此聚集人潮的功能更為加強(qiáng)。此外，土地是業(yè)者的核心資產(chǎn)，但地狹人稠，土地成本昂貴，必須在百貨公司設(shè)立前，針對(duì)所欲成立的地理區(qū)進(jìn)行土地信息的收集，才能對(duì)土地充分的利用。(5) 制造商關(guān)系建立：百貨公司所扮演的角色就是將最終產(chǎn)品販賣給顧客，而多數(shù)百貨公司不具有制造能力，所以與制造商建立良好的關(guān)系便成了一項(xiàng)重要的活動(dòng)，唯有與制造商建立良好的關(guān)系，百貨公司才能擁有穩(wěn)定且高品質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)源。(6) 代理商關(guān)系建立：

52、百貨公司所販賣的產(chǎn)品種類是多樣化的，而有些國(guó)外知名品牌是由某一代理商全權(quán)代理進(jìn)口的，百貨公司若要銷售該商品，自然必須向該代理商購(gòu)買，因此與代理商間的關(guān)系也是相當(dāng)重要的。(7) 賣場(chǎng)規(guī)畫(huà)：由于一家百貨公司所擁有的賣場(chǎng)坪數(shù)動(dòng)輒數(shù)千坪，因此賣場(chǎng)如何做最完善的規(guī)畫(huà)以與最有效的利用，便成為該百貨公司管理者的一項(xiàng)重要規(guī)畫(huà)了。(8) 采購(gòu)活動(dòng)：百貨公司所銷售與販賣的產(chǎn)品種類是多元化的，而百貨公司在負(fù)責(zé)采購(gòu)的單位，就必須針對(duì)各種商品其需求的強(qiáng)弱與產(chǎn)品的性質(zhì)，做一完整的采購(gòu)計(jì)劃，讓百貨公司所列的商品均能滿足顧客的需求。(9) 存貨活動(dòng)：百貨公司由于其所販?zhǔn)鄣漠a(chǎn)品種類相當(dāng)多，百貨公司所面對(duì)的存貨問(wèn)題也就相對(duì)較復(fù)雜

53、，所以百貨公司必須有一套完整處理存貨的模式來(lái)整理存貨。(10) 信息系統(tǒng)管理：在現(xiàn)今百貨公司的管理中，從存貨的管理到發(fā)票的開(kāi)立都是信息化系統(tǒng)的管理；且信息系統(tǒng)管理對(duì)商情收集、商品庫(kù)存等，有改善效率和降低成本和創(chuàng)造更多附加價(jià)值的作用，必須隨時(shí)掌握以適時(shí)適量提供消費(fèi)者，并掌握市場(chǎng)最新情報(bào)，計(jì)算機(jī)化是一個(gè)無(wú)法抵擋的潮流，不僅可以節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本、降低人工錯(cuò)誤，利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的輔助，將盤點(diǎn)、訂貨、帳務(wù)報(bào)表自動(dòng)化，達(dá)到更有效率的聯(lián)系與充分的管理，所以信息系統(tǒng)的管理就成為一項(xiàng)重要的管理技術(shù)與方法。(11) 人員訓(xùn)練：百貨公司是一項(xiàng)服務(wù)業(yè)，其所面對(duì)的是各種需求型態(tài)相異的顧客，為了要讓所有消費(fèi)者能滿意百貨公司的服務(wù)，第一