第二章戰(zhàn)略性薪酬管理

1、第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理 Compensation Management框 架 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略 第二節(jié)第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略 1.1.戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理 2.2.組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的匹配組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的匹配1.戰(zhàn)略性薪酬管理 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來思考和設計是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來思考和設計以及管理企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一種新理念，它著眼以及管理企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一種新理念，它著眼于薪酬的戰(zhàn)略支持功能。于薪酬的戰(zhàn)略支持功能。戰(zhàn)略性

2、薪酬管理的核戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策，以，以幫助組織幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。贏得并保持競爭優(yōu)勢。基于戰(zhàn)略的薪酬管理基于戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理涉及的主要決策 1.1.薪酬管理的目標是什么？薪酬管理的目標是什么？薪酬如何支持企業(yè)薪酬如何支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略？的經營戰(zhàn)略？ 2.2.薪酬支付的依據(jù)是什么？（職位薪酬支付的依據(jù)是什么？（職位/ /技能技能/ /績效）績效） 3.3.薪酬水平如何確定（領先薪酬水平如何確定（領先/ /落后落后/ /跟隨）？跟隨）？ 4.4.薪酬結構如何確定？薪酬結構如何確定？ 5.5.薪酬組合方式和支付方式的選擇？薪

3、酬組合方式和支付方式的選擇？北理工珠海學院的人才培養(yǎng)目標與發(fā)展定位 人才培養(yǎng)目標人才培養(yǎng)目標培養(yǎng)志向高遠、基礎扎實、體培養(yǎng)志向高遠、基礎扎實、體魄強健、心境恬美，具有創(chuàng)新精神和國際視野的魄強健、心境恬美，具有創(chuàng)新精神和國際視野的復合型、應用型人才。復合型、應用型人才。 發(fā)展定位發(fā)展定位立足珠海、服務廣東、面向全國、立足珠海、服務廣東、面向全國、放眼世界的辦學宗旨，努力創(chuàng)建應用型名牌大學。放眼世界的辦學宗旨，努力創(chuàng)建應用型名牌大學。戰(zhàn)略性薪酬管理的意義 強化薪酬管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系；強化薪酬管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系； 吸引和保留核心員工吸引和保留核心員工，從而使企業(yè)保持核心能，從而使企業(yè)保持

4、核心能力和競爭優(yōu)勢；力和競爭優(yōu)勢； 激勵員工激勵員工，改變員工態(tài)度與行為，使其與組織，改變員工態(tài)度與行為，使其與組織期望保持一致，期望保持一致，達到達到“激勵相容激勵相容”的目標的目標。激勵相容 在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動；一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動；如果能有一種制度安排，使個人追求個人利益如果能有一種制度安排，使個人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)的期望和目標相吻合的行為，正好與企業(yè)的期望和目標相吻合，這，這一制度安排，就是一制度安排，就是“激勵相容激勵相容”。2.組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的匹配

5、（1 1）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 （2 2）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 （3 3）人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略）人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（1）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 1 1）成長戰(zhàn)略）成長戰(zhàn)略 2 2）穩(wěn)定戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略 3 3）收縮戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略1）成長戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內容的戰(zhàn)略。 薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)與員工共擔風險，同舟共濟，共享未來的成功。 具體方案：較低的固定薪酬，較高的可變薪酬以及股票期權、持股計劃2）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。 薪酬戰(zhàn)略：強調薪酬的內部一致性、薪酬管理的連續(xù)性和標準化 薪酬策略：薪酬決策集中度

6、比較高；基本薪酬和福利所占比重大；薪酬水平不低于市場平均水平；薪酬確定的基礎主要是工作本身。3）收縮戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略主要為經營面臨嚴重困難的企業(yè)所采用，往往與裁員、剝離、清算等聯(lián)系在一起。 薪酬戰(zhàn)略：將員工的收入與經營業(yè)績掛鉤?；驅嵭袉T工股份所有權計劃，共擔經營風險。（2）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 1 1）成本領先戰(zhàn)略）成本領先戰(zhàn)略 2 2）差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略）差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略 3 3）客戶中心戰(zhàn)略）客戶中心戰(zhàn)略1）成本領先戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略，以低于競爭對手的價格向客戶提供產品。 該戰(zhàn)略強調勞動力成本控制。在薪酬水平方面，密切關注競爭對手的薪酬水平；在薪酬構成方面，傾向于提高可變薪酬的比例；通過收益分

7、享計劃等措施提高效率，節(jié)約成本。2）差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略 差異化（創(chuàng)新）戰(zhàn)略強調產品和服務的創(chuàng)新性與獨特性。 薪酬策略：基本薪酬領先于市場水平，以獲取和留住具有創(chuàng)新精神和能力的員工；廣泛采用績效加薪政策，承認員工過去令人滿意的工作行為；重視長期激勵計劃，以及非經濟報酬的支付。3）客戶中心戰(zhàn)略 客戶中心戰(zhàn)略是一種通過提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?？蛻魸M意度是企業(yè)關注的關鍵指標。 薪酬策略：根據(jù)員工向客戶提供服務的數(shù)量和質量來提供薪酬，或者根據(jù)客戶的評價來支付薪酬；重視可變薪酬的應用。（3）人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 美國學者斯奈爾認為評價組織人力資本的美國學者斯奈爾認為評價組

8、織人力資本的標準是標準是價值價值和和稀缺性稀缺性。根據(jù)這兩個維度可。根據(jù)這兩個維度可將組織的人力資源分為四類。將組織的人力資源分為四類。企業(yè)人力資本體系結構（斯奈爾，企業(yè)人力資本體系結構（斯奈爾，20022002）唯一性唯一性普遍性普遍性 高價值高價值低價值低價值核心人才通用人才獨特人才 輔助性人才人力資源的基本類型 核心人才：價值很高，稀缺而獨特，不易獲得。核心人才與企業(yè)的核心能力直接相關 通用人才：價值較高，與企業(yè)核心能力相關。知識技能容易學習，不具獨特性。市場供應量較大 獨特人才：戰(zhàn)略價值較低，稀缺而獨特。如專業(yè)咨詢師、法律顧問、高級會計師 輔助人才：對企業(yè)戰(zhàn)略價值較低，容易獲取案例：海

9、爾名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度 海爾發(fā)展三階段：海爾發(fā)展三階段： 1984-1991，名牌戰(zhàn)略階段，開創(chuàng)優(yōu)質品牌 1992-1998，多元化擴張階段 1998年以后，國際化戰(zhàn)略階段 在名牌戰(zhàn)略階段，海爾推行了全面質量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質品牌。海爾把重點放在產品與服務質量上。因此，薪酬管理制度也就以工作質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是為了改變員工的質量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質量考核上。 當時海爾建立了“質量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產品，而且要干好一臺產品。海爾把以往生產過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢

10、、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值，質檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質量手冊上。對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監(jiān)督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略 1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略 2.全面薪酬戰(zhàn)略 3.全面報酬戰(zhàn)略1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略 1）基本薪酬的角色與作用 體現(xiàn)特定工作的價值，強調內部公平性與體現(xiàn)特定工作的價值，強調內部公平性與一致性一致性

11、 2）加薪的角色與作用 加薪主要取決于晉升、績效加薪和生活成本加薪。加薪主要取決于晉升、績效加薪和生活成本加薪。加薪與績效關聯(lián)性弱。獎金也是如此加薪與績效關聯(lián)性弱。獎金也是如此 3）福利的角色與作用 福利對企業(yè)的目標與戰(zhàn)略貢獻不大，強調平均分福利對企業(yè)的目標與戰(zhàn)略貢獻不大，強調平均分配配2.全面薪酬戰(zhàn)略 1）基本薪酬的角色與作用 強調技能與能力，提供有競爭力的基本薪酬強調技能與能力，提供有競爭力的基本薪酬 2）可變薪酬的角色與作用 注重可變薪酬的激勵性及對組織目標的貢獻注重可變薪酬的激勵性及對組織目標的貢獻 3）福利的角色與作用 彈性福利彈性福利（個性化、靈活性，提升激勵效果）（個性化、靈活性

12、，提升激勵效果）3.全面報酬戰(zhàn)略 韜睿公司（Towers Perrin）的全面報酬體系框架 合益公司（Hay Group）的全面報酬體系模型 美國全面報酬學會的模型 中華薪酬網(wǎng)http:/ 1）薪酬：包括固定薪酬、可變薪酬、短期獎勵和長期獎勵 2）福利：社會保險、集體保險、帶薪非工作時間 3）工作和家庭的平衡（work-life） 彈性工作時間彈性工作時間 遠程辦公遠程辦公 公司托兒中心公司托兒中心 鍛煉和鍛煉和保健保健. 4）績效管理與賞識和認可 5）職業(yè)培訓與發(fā)展“知識型員工” 全面報酬戰(zhàn)略的重要背景之一是知識經濟時代的到來。員工的重要性和主體性凸顯。 “知識型員工”是美國學者彼得德魯克發(fā)

13、明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！敝R型員工的特征知識型員工的特征較強的成就動機較強的成就動機獨立性和自主性獨立性和自主性流動意愿強流動意愿強工作過程難以直接監(jiān)控工作過程難以直接監(jiān)控蔑視權威蔑視權威勞動成果難以衡量勞動成果難以衡量主要主要特征特征知識型員工的激勵 在21世紀的管理挑戰(zhàn)中，德魯克指出，知識型員工不同于傳統(tǒng)的體力勞動者，他們是企業(yè)的資產而不是成本，對他們的激勵應該注重給與他們在工作中學習和創(chuàng)新的機會，使知識型員工在工作中發(fā)揮主動性，使他們具有主人翁的責任心。 案例分析：“海底撈”的秘密武器（p59） 1.1.“海底撈海底撈”的人力資源管理實踐中體現(xiàn)了

14、哪些的人力資源管理實踐中體現(xiàn)了哪些全面報酬的思想？全面報酬的思想？ 2.2.有人說，有人說，“顧客是上帝顧客是上帝”；也有人說，；也有人說，“員工員工第一，顧客第二第一，顧客第二”。結合該案例談談你的看法。結合該案例談談你的看法。我們照顧好員工，他們就會照顧好客戶，進而照顧好我們的利潤。 2003年度年度“亞洲最佳雇主亞洲最佳雇主” UPS（聯(lián)邦快遞）亞洲區(qū)總裁（聯(lián)邦快遞）亞洲區(qū)總裁 “我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展?！?案例分析 孫經理白手起

15、家，自創(chuàng)事業(yè)，從代理銷售做起孫經理白手起家，自創(chuàng)事業(yè)，從代理銷售做起，開辦了一家貿易公司。公司建立之初，為了盡快，開辦了一家貿易公司。公司建立之初，為了盡快發(fā)展，孫經理除了代理費及產品進貨成本之外，幾發(fā)展，孫經理除了代理費及產品進貨成本之外，幾乎把所有資金都投入到對銷售人員的激勵中，對銷乎把所有資金都投入到對銷售人員的激勵中，對銷售人員給予高額的銷售提成。這種做法雖然冒險，售人員給予高額的銷售提成。這種做法雖然冒險，但還是起到了作用，產品銷售量很快提升，公司總但還是起到了作用，產品銷售量很快提升，公司總算順利周轉、運作起來。算順利周轉、運作起來。 三年的時間，他總算打拼出了自己的一片天地三年的

16、時間，他總算打拼出了自己的一片天地，在業(yè)內做出了一定的名堂，公司穩(wěn)固發(fā)展，也雇，在業(yè)內做出了一定的名堂，公司穩(wěn)固發(fā)展，也雇用了更多的人員，包括管理、輔助等崗位。用了更多的人員，包括管理、輔助等崗位。 但是，隨著公司的壯大，銷售量的攀升，他發(fā)現(xiàn)但是，隨著公司的壯大，銷售量的攀升，他發(fā)現(xiàn)銷售人員提成費用不斷攀升，在成本中所占比例銷售人員提成費用不斷攀升，在成本中所占比例越來越大，似乎不太合理。另外，管理人員、輔越來越大，似乎不太合理。另外，管理人員、輔助人員怨聲載道，抱怨工資低。他們說：助人員怨聲載道，抱怨工資低。他們說：“看銷看銷售人員都不用天天上班，靠著原來的客戶，輕輕售人員都不用天天上班，靠

17、著原來的客戶，輕輕松松就能拿高薪，而我們每天處理各種事務，忙松松就能拿高薪，而我們每天處理各種事務，忙個不停，工資與銷售人員相比卻一個天上，一個個不停，工資與銷售人員相比卻一個天上，一個地下！地下！” 案例分析：IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（p53） IBMIBM原有薪酬體系特點原有薪酬體系特點： 1 1）強調薪酬內部一致性（職位薪酬體系），）強調薪酬內部一致性（職位薪酬體系），忽視外部競爭性。忽視外部競爭性。 2 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化：系統(tǒng)中包括）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化：系統(tǒng)中包括50005000多種職位和多種職位和2424個薪酬等級。個薪酬等級。 3 3）管理人員給下屬加薪的權限很小

18、；員工的）管理人員給下屬加薪的權限很小；員工的薪酬收入主要來自基本薪酬。不能有效反映個薪酬收入主要來自基本薪酬。不能有效反映個人績效與貢獻人績效與貢獻 郭士納的組織變革郭士納的組織變革：使：使IBMIBM實現(xiàn)從笨重的巨人實現(xiàn)從笨重的巨人向輕巧的勝利者的轉變，包括：向輕巧的勝利者的轉變，包括： 更少的管理層級，實現(xiàn)組織機構扁平化；更少的管理層級，實現(xiàn)組織機構扁平化； 更快的市場反應能力和適應能力，以及與客戶更快的市場反應能力和適應能力，以及與客戶更加緊密的聯(lián)系；更加緊密的聯(lián)系； 新的組織文化：勝利、執(zhí)行、速度和更好、更新的組織文化：勝利、執(zhí)行、速度和更好、更快、更富有競爭力?？?、更富有競爭力。薪酬變革 （1 1）市場規(guī)則：改變單一的薪酬結構，對不）市場規(guī)則：改變單一的薪酬結構，對不同職位族建立不同的薪酬結構。強調外部競爭同職位族建立不同的薪酬結構。強調外部競爭性性 （2 2）少數(shù)職位差別評價薪酬寬帶。報酬）少數(shù)職位差別評價薪酬寬帶。報酬要素簡化；薪酬等級減少；職位數(shù)量減少要素簡化；薪酬等級減少；職位數(shù)量減少 （3 3）管理者實施管理。強化薪酬與績效之間）管理者實施管理。強化