某企業(yè)采購管理狀態(tài)分析及對策研究

1、某企業(yè)采購管理狀態(tài)分析及對策研究進入21世紀以來，隨著科學技術的日漸增進和經(jīng)濟的飛速發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場的形成以及技術變革的加速，市場競爭也日趨殘酷技術進步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷的開發(fā)出能滿足用戶需求的、定制的個性化產(chǎn)品;去占領市場，贏得競爭與市場環(huán)境相適應，企業(yè)在競爭中面臨著新的情況 (1)產(chǎn)品壽命周期縮短隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷提高，新產(chǎn)品的研制周期大大縮短與此相應的是產(chǎn)品的生命周期縮短，更新?lián)Q代速度加快，企業(yè)在產(chǎn)品

2、開發(fā)和上市時間上的活動余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力 (2)產(chǎn)品品種多樣化明顯因消費者需求的多樣化選擇，使廠家必須不斷了解市場需求趨勢，開發(fā)、推廣新的產(chǎn)品這必將加大企業(yè)經(jīng)營成本，從而對企業(yè)快速應變能力和開發(fā)、推廣能力提出更高要求 (3)交貨期要求漸增隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高企業(yè)競爭的主要因素，從2O世紀60年代的成本因素，到2O世紀7O年代的質(zhì)量因素，再到2O世紀8O年代后的時間因素因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時間內(nèi)滿足用戶需求，已成為當代所有管理者最為關注的問題 (4)產(chǎn)品和服務要求苛刻進入2O世紀9O年代的用

3、戶已不滿足于標準化生產(chǎn)的商品，更希望得到定制的個性化產(chǎn)品和服務這使傳統(tǒng)的規(guī)模化大批量生產(chǎn)向定制化、柔性生產(chǎn)和服務轉變，對企業(yè)的運作模式也提出了更高要求由此可見，企業(yè)外部環(huán)境帶來的不確定性，增加了企業(yè)管理的難度傳統(tǒng)大而全;、 小而全;的縱向一體化;管理模式已日漸不適應當今市場的特征，而以橫向一體化;思想為指導的供應鏈管理模式得到了越來越多企業(yè)的認同在這種模式下，企業(yè)應重點關注其核心競爭能力，并以一體化的思想整合從供應商到最終用戶的外部供應鏈資源，以應對快速多變的市場所以現(xiàn)代市場競爭，已不僅僅是單個企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈間的競爭 采購管理，作為聯(lián)結供應鏈間各企業(yè)的基礎環(huán)節(jié)，已不僅僅

4、是傳統(tǒng)管理模式下的操作管理職能，而是日漸成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理職能這表現(xiàn)在以下幾個方面：一是供應商的選擇、管理和評估供應鏈管理模式下的采購管理，對供應商的選擇，已不是傳統(tǒng)管理模式下簡單的買賣關系的建立，而是基于企業(yè)間優(yōu)勢互補，謀求建立雙贏;的長期戰(zhàn)略伙伴關系對供應商的考察評價，也不僅僅局限于傳統(tǒng)的產(chǎn)品價格、質(zhì)量、履約率和服務，還要了解供應商的經(jīng)營方針、技術條件、質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)能力、計劃管理和應變能力等方面的情況，在嚴格認證的前提下確立合作關系對供應商的管理和評估，不應是單向的控制和監(jiān)督，而應是雙向的、共同的檢查和改善二是采購流程的管理和改善供應鏈管理模式下采購管理流程的管理和改善，不是僅涉

5、及企業(yè)內(nèi)部操作流程的改善，還要關注企業(yè)外部資源的管理，關注供應鏈整體運行效率的提高和成本的降低要加強與供應商的合作與配合，加強信息的共享與溝通，力求雙方利益的最大化 三是采購管理的利潤杠桿作用現(xiàn)代企業(yè)己越來越多的認識到采購管理對于企業(yè)價值的貢獻采購成本節(jié)省可直接增加企業(yè)利潤，如采購節(jié)約100萬元，則可創(chuàng)造100萬元的毛利潤，如企業(yè)的銷售利潤率為 10，則創(chuàng)造等額利潤需要增加1 000萬元的銷售額，可見，采購的價值有多大同時，采購可通過與供應商的合作，加強企業(yè)外部資源管理，有效的減少新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)周期，降低庫存成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，為企業(yè)價值的提升提供直接的幫助31 關于采購策略全球采購

6、，以尋求最佳供應商，在保證質(zhì)量技術要求的前提下，以采購成本為中心確定供應商；利用產(chǎn)品平臺來實行統(tǒng)一采購和集中采購；形成國際競爭力，參與國際分工；以最優(yōu)價格評估模式不斷降低采購成本(1)價格目標控制(2)采購戰(zhàn)略的宗旨是承擔起兩種責任，一是使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有著極強的競爭力，最大地滿足用戶要求；二是社會責任，要對零部件發(fā)展負責，使之能以最快速度進入國際零部件平臺 (3)-采購戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理5R標準 適當?shù)墓┴浬?Right Vendor)采購管理的工作原則之一，即是如何慎選合格廠商(Qualified Ven dour)，以建立平等互惠的買賣機會，維持長期合作的交易關系 適當?shù)钠焚|(zhì)(Righ

7、t Quality)品質(zhì)是以適當可用為原則品質(zhì)太好，不但購人成本偏高，甚至造成使用上浪費；反之，品質(zhì)太差，將無法達到使用的目的，并增加使用上的困難與損失 適當?shù)臅r間(Right Time)系指采購時間不宜太早或太晚太早則造成堆積存貨，占用倉儲面積；太晚則導致缺乏原料而生產(chǎn)停頓，勢必引起重大損失在零庫存;(Just Time)的觀念下，適時采購、及時交貨是最好的管理原則 適當?shù)膬r格(Right Price)價格應該以公平合理為原則，避免購人的成本太高或太低若采購價格太高，將使買方負擔額外的成本，喪失了產(chǎn)品的競爭能力反過來說，若采購價格太低，所謂一分價錢一分貨;，賣方將被迫偷工減料；買方無法達到使

8、用目的；另外殺頭生意有人做，賠本生意沒人做，若賣方無利可圖，賣方交易意愿低落，買方可能減少了一個供應來源; 適當?shù)臄?shù)量(Right Quantity)即采購的數(shù)量不宜太多或太少，應避免過與不過;因為采購數(shù)太多，一旦產(chǎn)品需求降低，將造成呆料，若產(chǎn)品換型快，則將產(chǎn)生過多的廢料反之，若采購數(shù)量太少，則因不利賣方送貨，將延誤買方商機，或因采購次數(shù)必須增加，而增加作業(yè)費用32 構建雙贏采購的組織能力雙贏采購是供應鏈良性運轉的支撐，雙贏采購的關鍵不是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力其包括：(1)成本建模通過成本建模去理解經(jīng)濟和被采購物品及服務的成本驅動因素，是最為基本的一個能力它提供了合作努力

9、的重點，并且保證價格能反映出經(jīng)濟狀況(2)創(chuàng)建采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略類似于一個企業(yè)戰(zhàn)略，做得好，兩者都可以建立起能夠實現(xiàn)優(yōu)厚利潤的競爭優(yōu)勢(3)建立并維持關系設置改進目標、調(diào)整激勵手段和投資于供應商發(fā)展。信任不是合作關系的一個充分的基礎，但缺乏信任肯定會阻礙建立能夠產(chǎn)生優(yōu)勢的合作有效的合作關系是建立在目標一致、相互信賴以及對供應商的能力了解的基礎上，并通過雙方對期望績效的雙向交流得以維持(4)整合供應網(wǎng)物流管理成為整合供應網(wǎng)的關鍵，因為低效率供應網(wǎng)的成本可能是巨大的電子信息交換、敏捷制造以及航空速運的結合，正重新定義行業(yè)間的產(chǎn)品分配(5)利用供應商進行創(chuàng)新這可使企業(yè)的外延企業(yè)發(fā)揮更大的技能，能夠使應

10、用智力按指數(shù)級增長33 擴大外包服務 隨著全球競爭的加劇，降低成本的壓力，企業(yè)規(guī)模的縮小，以及對企業(yè)核心能力的關注，企業(yè)越來越多地尋找合適的供應商提供原來由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品汽車生產(chǎn)作為世界上最大的制造部門，受國際經(jīng)濟形勢變化的影響最大，其中尤以全球化經(jīng)濟的崛起，促使汽車業(yè)成為完全敞開式的經(jīng)濟領域，由此導致汽車制造企業(yè)將競爭的目標放在對企業(yè)經(jīng)營有舉足輕重作用的零部件生產(chǎn)及社會化服務上我國企業(yè)將在未來幾年內(nèi)擴大外包項目，這樣可以最大限度地利用全球化經(jīng)濟帶來的好處，在廣闊的空間尋找最佳的合作伙伴，利于實現(xiàn)預期利潤目標；適應高科技時代產(chǎn)品技術、加工技術變化的特點，節(jié)省投資、縮短新產(chǎn)品投放市場的時間，大大

11、降低了風險 34 實現(xiàn)全方位的供應鏈管理 充分利用SAP系統(tǒng)構筑信息技術下的高效采購業(yè)務，在B2B平臺上開發(fā)自助服務，從貨物和服務的選擇到申請、訂單、庫存、發(fā)票及跟蹤，要求完整的電子自助采購管理；從因特網(wǎng)應用程序組件集中采購處理，提高業(yè)務處理配置的靈活性，為只接受過一些或根本未接受過培訓的合作伙伴用戶提供解決方案；開發(fā)B2B強大的業(yè)務處理功能，附加模塊功能，調(diào)整供應商提供服務的能力，確保供應商與市場高水平鏈接加強物流環(huán)節(jié)的運作，物流網(wǎng)絡在供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間架起了一座橋梁，加強物流管理對實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的無縫連接，提高供應鏈各節(jié)點企業(yè)的同步化運作效率有著重要的意義物流環(huán)節(jié)既是生產(chǎn)企業(yè)的倉庫，又是

12、用戶的實物供應者，它是代表企業(yè)及供應商向用戶進行實物供應的唯一最集中、最廣泛的供應者實施ERP(企業(yè)資源計劃)，ERP是當今國際上先進的企業(yè)管理模式，對人、財、物、信息等資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向全球市場協(xié)調(diào)企業(yè)中的各個管理部門，圍繞市場導向開展各種業(yè)務活動，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮自己的能力，從而取得最好的經(jīng)濟效益優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，跨部門的 TIME組、結合優(yōu)化后的信息平臺，鏟除流程中不增值的部分，提高產(chǎn)品的設計水平、質(zhì)量等級，擴大核心業(yè)務能力，拉動相關聯(lián)企業(yè)的管理能力4 結束語現(xiàn)代采購管理觀念是近些年來為適應新型企業(yè)經(jīng)營市場特征而產(chǎn)生的新市場特征下，競爭已不僅僅是單個企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈問的競爭通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終