寶潔公司分銷商策略研究

1、寶潔公司分銷商策略研究    文章標題：作為寶潔中國有限公司1996年的管理培訓生，本人在銷售部門工作了4年之久，由于個人發(fā)展的需要我在2000年離開了這個令人尊敬的公司。在隨后的兩年中我選擇了另外一家外企公司，并創(chuàng)辦了一家企業(yè)。但這兩年來我一直關注也許是我一生中最為尊敬的這家企業(yè)，關注她的發(fā)展，挫折以及調整，并祈禱她在中國的更大成功；這兩年中我也大量關注了其他外企公司在中國的運作，有機會接觸了不同的運作市場的方法和理念，并與之作了大量對比，獲得了很多市場營銷的心得；在此期間接觸和了解了很多中國的民營企業(yè)，特別是在消費品領域，了解他們的市場運作和銷售方法

2、，了解和理解他們在中國成功和失敗的經驗和教訓。他們有著強烈的發(fā)展民族企業(yè)的責任心和追求民族企業(yè)振興的使命感。這些促使我努力回顧和總結我在寶潔公司工作過程中所聞所見和所做的點點滴滴，希望對正在蓬勃發(fā)展的中國企業(yè)有所裨益。盡管這些想法或者粗淺，或者謬誤但如果對您有所借鑒，我就足矣！寶潔公司為什么會成功？是深厚的對市場的了解功夫，體貼入微的消費者需求的把握，新技術和新方法的大量使用，構思獨特的廣告之術，高效快速的銷售執(zhí)行，大量準確的消費者溝通，審慎的產品推廣計劃，以及周到的售后服務；當然更包括企業(yè)的準確的目標，全員共識的戰(zhàn)略，先進的企業(yè)文化，核心價值觀，以及寶潔獨到的選拔和激勵人才的方法。盡管大量的

3、書籍和管理案例都有著述，這里將是親歷其中的經驗所得。當然在這里我將重點介紹作為一名寶潔公司的銷售經理所了解到的寶潔公司如何發(fā)展戰(zhàn)略分銷商的獨到之處。寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區(qū)域，即華南，以廣州為區(qū)域中心；華北，以北京為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中心；西部，以成都為區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應的區(qū)域分銷中心（RegionalDistributionCenter），并有相應的后勤，財務，人力資源和營銷行政人員。銷售區(qū)域的大區(qū)經理在1997年前全部為外籍經理但任，1997年寶潔中國有限公司加快了本地化進程，于是這些區(qū)域的領導有于九十年代初加入寶潔公司并做

4、出卓越貢獻的中方人士但任，如北方區(qū)經理崔廣福先生，系北京大學國際政治系畢業(yè)，是寶潔公司最早于大學招聘的管理培訓生之一，他本人由于在寶潔公司但任分銷商生意系統(tǒng)（DistributorBusinessSystem）的項目負責人做出了卓越貢獻而得到了晉升，這個分銷商生意系統(tǒng)是中國第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進銷存的系統(tǒng)，為提升中國分銷商的管理水平和競爭優(yōu)勢立下了汗馬功勞，這也是整個分銷商管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫基礎，以后的分銷商一體化系統(tǒng)（IntegratedDistributionSystem）和高效分銷商補貨系統(tǒng)（EfficientDistributorReplenishment）都以此系統(tǒng)為基礎

5、。華南區(qū)銷售經理魏煒先生在華南理工大學管理系畢業(yè)后，和崔廣福先生同年加入寶潔公司。他負責寶潔公司洗衣粉包裝的改革項目，即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝。這次改革的成功堪稱中國洗衣粉包裝的一場革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節(jié)省了包裝，儲存和運輸?shù)某杀荆蟠筇嵘水a品的競爭優(yōu)勢。在這四個銷售區(qū)域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商，這些分銷商大多設在地級城市里，如青島，武漢，哈爾濱等。根據(jù)寶潔公司生意規(guī)模的大小和分銷商的資源，有的城市同時有兩個或更多分銷商。所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經銷商和批發(fā)商不同，他除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產品盡可能廣的

6、賣到區(qū)域內可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產品，這些渠道常常是零售終端，批發(fā)市場，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業(yè)客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發(fā)店等。在寶潔公司1998至1999的財政年度的80億的銷售里，分銷商承擔了80多的份額。在1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時舒蕾在終端的攻堅戰(zhàn)中也獲得了極大的市場份額；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額；紙品方面，護舒寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節(jié)節(jié)敗退；舒膚佳生意發(fā)展緩慢。同時，單純的

7、分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)，一方面，國際連鎖超市大舉進入中國，其運作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔為其提供銷售服務的功能；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商利潤下降甚至負利潤，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。在這種背景下，寶潔公司在中國的銷售渠道作      了巨大的調整：首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（CBD），全面負責客戶生意的發(fā)展及服務工作；接著打破四個大區(qū)的運作組織結構，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連

8、鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務。此時的分銷商的功能也相應發(fā)生改變，寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念。全國的分銷商數(shù)目大大減少，由原來的300多個減少到100多個，減少一半。現(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大增加，有的客戶甚至覆蓋了整個省，如陜西百隆，山西八同等。這種調整為生意的發(fā)展做好了組織方面的準備。分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發(fā)展作出了巨大貢獻，而且大多現(xiàn)有分銷商已經成為寶潔公司生意的

9、戰(zhàn)略合作伙伴，他們與寶潔公司風雨與共，同舟共濟，始終和寶潔公司站在一起。我在與許多分銷商共事過程中深深感受到這種伙伴關系，我也很榮幸管理過許多這種分銷商，在發(fā)展寶潔公司與他們的戰(zhàn)略伙伴關系中，我也與分銷商的管理層和員工建立了深厚的友誼。對比許多公司與經銷商的合作關系，我感觸尤深。接下來的內容將是介紹寶潔公司是如何發(fā)展分銷商的。分銷商渠道發(fā)展歷程寶潔公司在1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國的第一家合資公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。廣州肥皂廠有自己的品牌，客戶網(wǎng)絡以及管理人員，這些是寶潔公司希望借助的，而和記黃埔集團主要幫助解決與中國政府的溝通，幫助解決相關貿

10、易和金融問題。因此，寶潔公司在最初的五年時間里，即1993年以前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶基本都是國營的百貨批發(fā)站，供銷社或工貿公司。這些傳統(tǒng)的貿易企業(yè)在多年的計劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網(wǎng)絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。這個商業(yè)網(wǎng)絡幫助了寶潔公司最初的業(yè)務發(fā)展，海飛絲，飄柔的成功推廣，就有這個網(wǎng)絡的卓越貢獻。但隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4P，即產品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經營理念落后，又很難改變原來的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長期以來形成

11、的拖欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產品供不應求，但寶潔公司對經銷商的的應收帳款卻很多。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業(yè)務員，銷售技巧和理念存在很大的局限性，此時寶潔公司招聘的管理實習生已經得到了專業(yè)的培訓并已在市場中得到了鍛煉，很多人業(yè)績相當突出。在這種背景下，寶潔公司下定決心準備在中國培養(yǎng)具有先進營銷理念的，可以承擔分銷職能的中國分銷商。1993年，各地的銷售經理們發(fā)動了一場尋找分銷商的競賽活動，很多區(qū)域里，甚至設立了分銷商拓展的冠軍，這樣全國一下子出現(xiàn)了數(shù)目眾多的分銷商，有的城市里甚至同時有四五家分銷商。這些分銷商有國營商業(yè)企業(yè)，有集體商業(yè)企業(yè)，也有已經下海幾年的個體戶甚至沒有做

12、過生意的人。分銷商的資格獲得要有試用期（ScreenPeriod），一般是一年，期滿合格就可以成為正式的分銷商。有了分銷商后，首先需要給每個分銷商劃定分銷區(qū)域，招聘分銷商的銷售代表，按照商店的類型及商店所在區(qū)域分配給相應的銷售代表。在這期間，中國幾乎每個城市里都有寶潔公司的成功之隊。他們騎著自行車或三輪車，載著滿滿的需要銷售的產品奔忙在城市的每個角落商場，批發(fā)市場和食雜店。這樣的人海戰(zhàn)術使寶潔公司的產品分銷率得到了極大提高并使護舒寶，舒服佳等新產品可以很快分銷到每個商店。為了使分銷率達到80和確保新產品的推廣成功，以及提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧，在此期間寶潔公司為他們提供了大

13、量培訓。同時，為推動生意發(fā)展和便于銷售經理計劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金（DistributorBusinessFunding）。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發(fā)展，各個分銷商的生意也得到了極大發(fā)展，有的分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。原來分銷商的進銷存都是手工管理，開票有調撥員，庫存有倉管員，出貨有銷售代表，應收帳款有財務人員。但生意的發(fā)展使許多分銷商不得不增加大量此類人員，以及準備大量相應票據(jù)等，大大提高了運營費用，而且信息嚴重滯后。為解決這個問題，寶潔公司與Platium合作推出了基于DOS系統(tǒng)的分銷商生意管理系統(tǒng)（DBS）以及后來的自動訂單生成，電子訂單以及和寶潔溝通貨品有無的

14、高效分銷商補貨系統(tǒng)（EDR）。為了提供給分銷商管理人員及時準確的報表的分銷商一體化運作系統(tǒng)（IDS）。這些我都參與過相應的賣進和安裝以及在實踐中的使用，深深體會到其中的好處，信息溝通及時，準確；節(jié)省時間，節(jié)約費用；更可以使管理人員從瑣碎的細節(jié)中解放出來，著眼于全局的生意發(fā)展。當然，并不是每一個分銷商都可以安裝上述管理系統(tǒng)，由于系統(tǒng)安裝的標準以及部分分銷商退出經營寶潔公司的產品，也有一些分銷商高層管理人員的短視等原因，部分分銷商沒有安裝這些管理系統(tǒng)。而這些分銷商也在隨后的競爭中敗北。寶潔公司在1993年至1998年期間依靠這個高素質的分銷商隊伍取得了巨大成功。但大量問題也出現(xiàn)了：分銷商數(shù)目龐大，

15、有300多家，競爭激烈，竄貨嚴重，分銷商生意規(guī)模小，利潤極低；連鎖零售終端大量出現(xiàn)，他們要求和寶潔公司直接合作；銷售經理們需要應對各個方面的挑戰(zhàn)，他們要負責眾多品牌的推廣，各個渠道的管理，銷售代表的管理，和分銷商的溝通等等事宜。這些促使寶潔公司在渠道上必須變革。于是，寶潔公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。由于寶潔公司直接與重要的零售商店和大賣場做生意，分銷商主要承擔批發(fā)市場，農村市場和中小零售店的覆蓋工作。寶潔公司為鞏固分銷商的競爭優(yōu)勢，幫助他們獲取更高的銷量和利潤，寶潔公司減少了分銷商的數(shù)目，提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的策略。他們幫助這些

16、戰(zhàn)略分銷商擴大覆蓋區(qū)域，開辦分公司；給分銷商配備卡車，開始了車載式銷售，給每個業(yè)務員配備了掌上電腦，進行移動銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務提供了覆蓋服務費（CoverageServiceFunding）等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現(xiàn)有分銷商的戰(zhàn)略伙伴關系，更使分銷商的銷量和利潤得到了提高。分銷商員工的技能發(fā)展在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們任勞任怨，積極主動，有著極強的團隊合作精神。每一個品牌分銷率的提高，每一個新產品的推廣，每一筆銷售和回款，每一個鮮活生動的賣場陳列，都有它們的重要貢獻。這些銷售代表有的是分銷商原來的優(yōu)秀員工，有的是外聘的員工，他們一旦被錄用后由一個

17、逐漸發(fā)展的過程，從食雜店的分銷工作開始，然后到批發(fā)市場的銷售，零售商店的銷售一直到銷售主管。他們中的優(yōu)秀員工可以發(fā)展成為寶潔公司的客戶經理，或成為其他外企的銷售經理，也有一些人成為分銷商的管理層。這些銷售代表的發(fā)展離不開寶潔公司的知識和技能的培訓。這些培訓分為以下兩個方面：1，課堂培訓主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內容，是傳授關于寶潔公司，產品，工作內容，銷售等方面的知識。這些培訓課程令人印象深刻的有：溝通技巧，處理反對意見，拜訪的基本步驟，怎樣發(fā)現(xiàn)商店的生意機會，怎樣概述生意背景，怎樣闡述你的產品和服務的好處，怎樣助銷，說服性銷售模式等等。這都大大提高了銷售代表的知識儲備，許

18、多銷售代表都說這些知識對他們終身有用。2，銷售現(xiàn)場培訓有了知識并不一定會熟練應用，還需要將它轉化為自己的技能。因此，寶潔公司更加重視他們在實踐的使用，并且強調培訓的主要執(zhí)行者是客戶經理?？蛻艚浝斫洺Ｐ枰凑张嘤栍媱澓弯N售代表一起工作，在工作中要仔細觀察銷售代表的表現(xiàn)，每一次拜訪結束后，要總結銷售代表的得失，當天工作結束后要有工作總結，要指出銷售代表需要提高的方面。這種培訓要有很好的計劃性，并且有持續(xù)不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實踐，這些才會成為熟練的技能。寶潔公司關注員工的培訓，技能的提高，并投入大量資源，為公司發(fā)展儲備了優(yōu)秀的銷售人才，也為中國快速消費品行業(yè)培養(yǎng)了最早的一批銷售人員，稱寶潔公司為消費品市場的黃埔軍校毫不為過。除了對銷售代表的培訓和發(fā)展外，寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓，經常會邀請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓。如每一次建立分銷商的管理信息系統(tǒng)，寶潔公司都會給分銷商管理人員集中培訓，使他們能夠熟練掌握相關知識。分銷商管理層的溝通在培訓的同時，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標，策略和資源，而往往他們又經營著除寶潔以外的其他公司的產品；另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標，策略以及產品和銷售的相關信息。