多余的報(bào)表一大堆,需要的卻找不到,管理者無法快速有效決策.信

1、多余的報(bào)表一大堆，需要的卻找不到，管理者無法快速有效決策。信息系統(tǒng)開發(fā)者事先確定了管理者的信息需求，為何還會這樣？ 誰在妨礙你及時(shí)決策？羅艷兵 宋亮一家航天公司工程部的新任副總裁注意到他每個(gè)月都會自動(dòng)收到32份系統(tǒng)。由于報(bào)表太多，他很難在有限的時(shí)間內(nèi)確定這些報(bào)表的主要目的。由于他的前任就是這樣，所以他不情愿承認(rèn)他的無能，為此，他有了一個(gè)主意。如果他發(fā)現(xiàn)其他人也同樣收到了這些報(bào)表，他會巧妙地詢問這些報(bào)表的用途，來確定這些報(bào)表的具體含義。因此，他讓助手去調(diào)查還有誰會收到這32份報(bào)表。在一個(gè)星期之后，助手回來了，副總裁問道：“還有誰會收到這些報(bào)表？”“只有我和你，兩個(gè)人。”助手回答到。副總裁非常震驚

2、：“那么你怎么處理這些報(bào)表呢？”“我只是把這些報(bào)表作為備份，當(dāng)你的報(bào)表不見的時(shí)候，我會把它們拿出來。”在對這些報(bào)表觀察了一年之后，副總裁確認(rèn)其實(shí)他只需要其中的4個(gè)報(bào)表，同時(shí)也清楚還有一些重要信息沒有獲得。因此，他不再接受不需要的那28個(gè)報(bào)表，他也開始把主要精力投入到獲取必需的數(shù)據(jù)上。在第二年，他開始對信息系統(tǒng)部門提供有效信息的無能感到很沮喪，同時(shí)信息系統(tǒng)部門也對他不能確認(rèn)最終的信息需求感到失望。因?yàn)樗男枨笠恢碧幱诓粩嗟呐蛎浿?，信息系統(tǒng)部門不得不不斷地修改系統(tǒng)，既費(fèi)時(shí)間，又浪費(fèi)金錢。這樣的例子非常普遍，也許昨天還發(fā)生在你身邊。對于管理人員來說，最重要的工作是決策。除了智力因素之外，他們最重要

3、的資源就是信息。當(dāng)不能為他們提供及時(shí)有用的信息時(shí)，會導(dǎo)致商業(yè)機(jī)會的喪失，或者某些問題不能得到迅速的解決。從而沒有足夠的反應(yīng)時(shí)間來進(jìn)行決策，包括定價(jià)，產(chǎn)品介紹，資源配置，對外部競爭和并購進(jìn)行快速的反應(yīng)。不幸的是，大多數(shù)信息系統(tǒng)在經(jīng)歷了長時(shí)間的設(shè)計(jì)和實(shí)施之后，仍然不能滿足管理人員決策的信息需求。事實(shí)上，大部分新的信息系統(tǒng)都需要進(jìn)一步的修改來部分地滿足這些需求，導(dǎo)致了巨大的損失和浪費(fèi)。就像你要在一個(gè)完工的房屋里面增加一個(gè)衛(wèi)生間和在你設(shè)計(jì)的時(shí)候就增加這個(gè)衛(wèi)生間是一個(gè)道理。而且成本中還會蘊(yùn)涵著一些管理人員做出錯(cuò)誤決策所產(chǎn)生的機(jī)會成本?？梢韵胂?，當(dāng)管理人員取消了一個(gè)有不良駕駛記錄的少年保險(xiǎn)請求的時(shí)候，而這

4、個(gè)少年是一個(gè)大公司總裁的兒子，這層關(guān)系經(jīng)理人員并不知道，那么也許你能猜到之后的故事了。 問題出在哪里呢？讓我們再看一個(gè)例子。一家大銀行最近完成了一項(xiàng)價(jià)值幾百萬美元的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，這個(gè)信息系統(tǒng)能夠追蹤它的所有客戶信息。在給各部門經(jīng)理進(jìn)行演示時(shí)，有些經(jīng)理提出能不能對這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行修改，使這個(gè)系統(tǒng)能夠提供原來所沒有的功能。換句話說，經(jīng)理們想要那些在設(shè)計(jì)階段的時(shí)候，他們沒有提出的信息需求。盡管增加這些需求并不是很難，但也要推遲整個(gè)項(xiàng)目超過一年，使總成本翻倍。最終這個(gè)項(xiàng)目被取消掉了，四十萬美元的前期投資完全打了水漂，許多信息部門的員工失去了工作。有了這樣的教訓(xùn)以后，大多數(shù)系統(tǒng)開發(fā)人員開始采用其他的方案用戶

5、授權(quán)。在這種方案中，他們詢問經(jīng)理人員的信息需求，然后要求經(jīng)理人員簽訂必要的文件來保證最終接受開發(fā)好的系統(tǒng)。這種方式可以使系統(tǒng)開發(fā)人員在最終的時(shí)候有理有據(jù)，但不能最終解決功能上的問題，因?yàn)榻?jīng)理人員不知道自己的信息需求。然而，一旦他們認(rèn)識到了系統(tǒng)最終不能滿足他們需求的時(shí)候，他們就會責(zé)問系統(tǒng)分析人員誤導(dǎo)了他們。最大的領(lǐng)導(dǎo)會說：“你們技術(shù)人員應(yīng)該發(fā)揮你們的作用，因?yàn)槲覀內(nèi)狈ο嚓P(guān)的該領(lǐng)域的知識?！碑?dāng)碰到這種情況的時(shí)候，事先簽訂好的文件也就沒有什么用了。看來導(dǎo)致管理者無法及時(shí)獲得信息進(jìn)行決策，做出快速反應(yīng)的關(guān)鍵還在于確定清楚管理者的信息需求，不幸的是系統(tǒng)開發(fā)人員常常會犯四種基本的錯(cuò)誤：l 把系統(tǒng)看作是功能

6、性的而不是跨功能性的。l 單獨(dú)訪談經(jīng)理而不是一起訪談。l 在訪談的過程中詢問錯(cuò)誤的問題。l 在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段不允許試驗(yàn)和錯(cuò)誤發(fā)生。忘記跨功能思考在確認(rèn)信息需求的過程中第一個(gè)錯(cuò)誤就是把信息系統(tǒng)看作是功能性的而不是跨功能性的，導(dǎo)致不能做出更有效的決策。舉例來說，當(dāng)開發(fā)一個(gè)新的預(yù)算系統(tǒng)，我們也許只是把需要的信息定位在預(yù)算部門經(jīng)理或者員工，而不是所有使用預(yù)算信息的員工。實(shí)際上，所有的經(jīng)理都需要預(yù)算信息。不幸的是，如果由預(yù)算部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的話，系統(tǒng)將很容易只為少數(shù)人服務(wù)，導(dǎo)致最終的預(yù)算系統(tǒng)像一個(gè)銀行報(bào)表。大部分人使用銀行報(bào)表，只是在紙上或者是個(gè)人電腦上來對帳。同樣，許多經(jīng)理把他們的部門預(yù)算放到一臺部門電腦上

7、，只是和從預(yù)算部門獲取的控制信息相匹配。在這種情況下，實(shí)際大約60的數(shù)據(jù)和其他部門生成的報(bào)表有關(guān)聯(lián)關(guān)系。舉例來說，一個(gè)制造廠商的營銷副總裁想按銷售人員，顧客和產(chǎn)品來對成本和收益進(jìn)行分類。但是預(yù)算系統(tǒng)只是按照項(xiàng)目帳號來統(tǒng)計(jì)分配的成本。一個(gè)項(xiàng)目可能包括不只一個(gè)銷售人員、顧客和產(chǎn)品。只有進(jìn)一步的從銷售系統(tǒng)那里進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，以及使用報(bào)表軟件才能獲得必要的數(shù)據(jù)。一些人也許會認(rèn)為，預(yù)算部門應(yīng)該把業(yè)務(wù)經(jīng)理的報(bào)表需求和一個(gè)新的系統(tǒng)開發(fā)結(jié)合起來，但是反對者認(rèn)為這會增加成本。這種邏輯的漏洞在于成本的增加總是存在的，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)經(jīng)理也必須開發(fā)他們自己的報(bào)表系統(tǒng)，這會導(dǎo)致比一個(gè)集成的系統(tǒng)更多的成本。就像營銷的副總裁所

8、說的，“會計(jì)部門要求市場部門提供更多的按照審計(jì)和控制方式分類的數(shù)據(jù)，這給我們增加了額外的負(fù)擔(dān)。我們需要更好分類的數(shù)據(jù)來幫助我們更有效率地營銷產(chǎn)品。根據(jù)預(yù)算設(shè)計(jì)的系統(tǒng)不能滿足我們的需求，你聽說過一個(gè)制造廠商之所以成功是因?yàn)樗惺澜缟献詈玫臅?jì)部門嗎？”為了表明開發(fā)跨功能性系統(tǒng)的需要，考慮一個(gè)商業(yè)流程客戶訂單管理。為了處理訂單，銷售人員必須決定該輪到滿足哪個(gè)顧客的需求，并該如何滿足。信用部門必須決定為哪個(gè)用戶提供信用。分銷部門必須決定存貨水平和報(bào)告點(diǎn)。運(yùn)輸部門應(yīng)該決定商品應(yīng)該運(yùn)輸給哪個(gè)顧客，如何合并訂單來共同運(yùn)輸來減少成本，運(yùn)輸路線和運(yùn)輸安排（見表1）。在開發(fā)新系統(tǒng)的時(shí)候，應(yīng)該提供相應(yīng)的信息來提高

9、這些決策過程。具體來說，考慮分銷中心的決定哪個(gè)客戶應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)膸齑?。如果分銷中心有五個(gè)訂單，但是庫存只能滿足三個(gè)，這樣就必須做出一個(gè)資源配置決定。通常，這種決定采用先進(jìn)先出的方式來進(jìn)行，在目前的信息來看，這種方式是最適合和最公平的。決策中心活動(dòng)決策實(shí)例銷售人員銷售哪些客戶訂貨賣給顧客什么商品現(xiàn)有什么商品信用部門可接受的帳戶管理允許多少信用額度哪個(gè)用戶需要收到過期通知哪個(gè)用戶記錄需要終止分銷部門庫存管理需要對哪些商品進(jìn)行庫存需要多少庫存什么時(shí)間重新定購庫存什么時(shí)候移走過期的庫存為哪些用戶分配合適的庫存運(yùn)輸部門包裝和運(yùn)輸訂單運(yùn)輸哪些產(chǎn)品哪些訂單可以集中運(yùn)輸選擇運(yùn)送路線來節(jié)約成本表1客戶訂單管理的

10、決策分析考慮到以下信息，顧客A不是很頻繁定貨，也不需要迅速到貨，也不會立即支付帳單，帶來的利潤比較低。顧客B，是一個(gè)大量商品的購買者，最近經(jīng)常抱怨到貨很遲。他需要迅速的運(yùn)輸，支付也很快，能帶來高的利潤率，位于一條頻繁使用的運(yùn)輸路線上。在這種情況下，采用先進(jìn)先出的決策原則會帶來災(zāi)難性的后果。為了提高決策的質(zhì)量，下列的因素應(yīng)該被考慮：l 每一個(gè)顧客對于生意來說有多重要。l 每個(gè)顧客需要貨物送達(dá)的時(shí)間要求。l 每個(gè)訂單的利潤率？l 每個(gè)顧客的信用記錄？l 每個(gè)顧客送達(dá)的時(shí)間表。l 是否有顧客曾經(jīng)對以前的訂單不是很滿意？注意到分銷中心決策過程的信息大部分都要從分銷中心之外獲得。舉例來說，顧客的需要、重

11、要性和利潤來自信用部門的銷售額，信用記錄和運(yùn)輸部門的時(shí)間表。因此，可以得出一個(gè)結(jié)論，大部分能夠提高部門決策質(zhì)量的信息是從部門之外的地方獲得的。在一個(gè)部門內(nèi)共享信息對于提高生產(chǎn)力非常重要，當(dāng)學(xué)會在不同的部門之間共享信息，部門員工將會做出更有效的決策。因此，開發(fā)一個(gè)新的信息系統(tǒng)的底線是要意識到所有的部門都要受到信息的影響，并且對他們的決策需要非常地敏感。這樣就可以開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)能夠使整個(gè)組織的信息在各部門之間共享。但是大部分系統(tǒng)開發(fā)人員抱怨員工都對自己部門的信息保持私有，而不愿意參與到一個(gè)共享信息的信息系統(tǒng)開發(fā)過程中來。認(rèn)識到信息就是力量，員工卻沒有興趣來共享力量。為了解決這個(gè)問題，核心領(lǐng)導(dǎo)層需要使

12、用他們的權(quán)力和影響力來實(shí)現(xiàn)跨部門的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)。喜歡單打獨(dú)斗在確定信息需求的時(shí)候，通常犯的第二個(gè)錯(cuò)誤是信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)通常單獨(dú)和經(jīng)理們交談，而不是使用小組的方式。單獨(dú)會面的形式把壓力集中到管理人員那里，會妨礙他正確地回答問題。這會影響有效信息需求的提出，據(jù)此設(shè)計(jì)的系統(tǒng)就很難滿足管理者及時(shí)決策的信息需求?？紤]這樣的場景，一組陌生人進(jìn)入你的辦公室讓你講10個(gè)笑話。即使你確實(shí)知道10個(gè)很好的笑話，你也會想不起來，大部分人都會這樣?，F(xiàn)在換一種情形，你和你的同事被放到一個(gè)房間里共同講笑話，你和你的同事會講出80、90甚至100個(gè)笑話。換句話說，每個(gè)人都知道很多笑話，但是他們單獨(dú)講的時(shí)候會想不起來，而當(dāng)他

13、們在一起講的時(shí)候，情況就大大改善了。這里蘊(yùn)涵的道理就是大家共同的智慧在回憶信息的過程中是非常重要的。當(dāng)人們被要求講笑話的時(shí)候，他們通常只會講最近才知道的，很難記得以前講過的笑話。同樣的，當(dāng)經(jīng)理被問及他們需要的信息的時(shí)，只記得最近的信息需求，而不是他們所有的信息需求。因此，這種過程最好以全體的方式進(jìn)行，這樣，他們能夠提供更加詳細(xì)的信息需求。另外，不同部門通常有不同的開發(fā)信息系統(tǒng)的議程。在表1中所提到的訂單處理系統(tǒng)中，每個(gè)決策系統(tǒng)可能強(qiáng)調(diào)不同的決策設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。銷售部門也許認(rèn)為確保快速和正確的貨物運(yùn)輸是訂單處理中最重要的一環(huán)。信用部門也許認(rèn)為確?？蛻裟軌蛉~付款是最重要的部分。存貨管理部門當(dāng)然對更加便

14、捷地進(jìn)行庫存管理和降低存貨成本非常感興趣了。運(yùn)輸部門對如何選擇最優(yōu)的運(yùn)輸路線，降低運(yùn)輸成本最感興趣。從各部門的角度對整個(gè)信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的考慮才會滿足各部門的要求。如果對每個(gè)經(jīng)理單獨(dú)訪問的話，很難得出一個(gè)整體的觀點(diǎn)和看法。比如，對信用部門來說，最主要的目標(biāo)是確保用戶付款，理想的情況是所有的客戶都全額付款。在決策中，可能犯兩類錯(cuò)誤：1.給予那些未來不會支付的人以信用授權(quán)；2.不給那些將來會支付的人以信用授權(quán)。通過跨功能思考以及全體討論之后，最優(yōu)的決策是不進(jìn)行信用記錄檢查。這種貌似違反常理的結(jié)論是建立在從全體討論中產(chǎn)生的兩個(gè)關(guān)鍵理解。首先，公司把低價(jià)商品的目錄發(fā)給剛開始接觸的客戶。那些付款購買的客

15、戶會收到價(jià)格更加昂貴的產(chǎn)品目錄。那些拒絕付款的客戶將不會收到郵件。在這種方式下，公司不必根據(jù)客戶的信用記錄證明材料就可以決定公司是否應(yīng)該把這個(gè)客戶作為優(yōu)質(zhì)客戶，只要根據(jù)公司自己的信息就可以了。從顧客拒付中發(fā)生的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于對所有顧客的信用記錄進(jìn)行檢查所需要的成本。換句話說，沒有付款的商品成本就是決定哪些用戶是優(yōu)質(zhì)客戶的成本。這種信息不僅非常準(zhǔn)確，而且要比傳統(tǒng)的對顧客進(jìn)行帳戶檢查成本要低。如果這種需求沒有考慮到銷售部門的話，那么這種方法也不會實(shí)現(xiàn)。進(jìn)而，那些被認(rèn)為具有較高信用風(fēng)險(xiǎn)的顧客會有比較大的傾向來購買公司的商品。反過來說，那些信用記錄優(yōu)良的顧客不會從公司的目錄中購買商品。這意味著，公司發(fā)

16、出了很多郵件來宣傳自己的產(chǎn)品給那些信用記錄優(yōu)良的顧客，但是卻很少做成一筆生意。因此，這只會使公司受到損失，而沒有獲得必要的收益。公司最佳的做法是對那些具有較高信用風(fēng)險(xiǎn)的顧客進(jìn)行重點(diǎn)營銷，但開始不賣給他們比較貴的產(chǎn)品，直到最終確認(rèn)顧客將會對他們購買的產(chǎn)品進(jìn)行付款。如果采取單打獨(dú)斗的訪問方式，將很難使信用部門接受對顧客信用記錄進(jìn)行檢查并不是必需的這個(gè)觀點(diǎn)。所有，當(dāng)確定信息需求時(shí)，所有涉及到的部門應(yīng)該同時(shí)同地共同討論。詢問錯(cuò)誤的問題在確定信息需求的時(shí)候容易犯的第三個(gè)錯(cuò)誤是通常詢問錯(cuò)誤的問題：“從新系統(tǒng)中你需要獲得什么信息？”盡管這是最顯而易見的問題，但是它不會對經(jīng)理人員試圖確定他們的信息需求有任何幫

17、助。經(jīng)理人員認(rèn)為，系統(tǒng)開發(fā)人員知道他正在做什么。因此，系統(tǒng)開發(fā)人員問這個(gè)問題就像醫(yī)生問病人你需要什么樣的治療一樣?；蛘咭粋€(gè)銷售人員把自己作為一個(gè)訂單的接受者而不是問題的解決者，問：“你需要什么產(chǎn)品？”。因此，病人和顧客很難給出滿意的回答。一個(gè)故事說明了這一點(diǎn)，有一個(gè)人需要購買一個(gè)拖拉機(jī)除草機(jī)，但是不了解這個(gè)產(chǎn)品。可以認(rèn)為他就是那個(gè)需要解決問題，而不知道具體需求的經(jīng)理。當(dāng)他來到一家代理商那里，購買拖拉機(jī)除草機(jī)的時(shí)候，銷售人員問他需要什么。他說需要一臺拖拉機(jī)除草機(jī)。之后，他發(fā)現(xiàn)自己陷入了麻煩之中，第二個(gè)問題是他需要多寬的刀片。這個(gè)問題是他沒有準(zhǔn)備回答的問題。當(dāng)他這樣說的時(shí)候，他看到那個(gè)銷售人員在眨

18、著眼睛好像在說，我不想和一個(gè)傻瓜打交道。接著，他被問到需要多大馬力的除草機(jī)，他回答說，你能提供多大馬力的？“5到18馬力的”，同時(shí)銷售人員的眼睛又開始眨。接著銷售人員又開始問問題，要寬輪胎還是窄輪胎，電子打火還是手動(dòng)打火？由于配置的不同，除草機(jī)的價(jià)格在800美元到2800美元之間他不想買的配置過高，或者過低。一旦銷售人員不知道他具體想買什么的時(shí)候，立刻會推銷價(jià)值2800的那款機(jī)器，建議要頂級配置。他認(rèn)為這個(gè)推銷員提供的配置太高了，因此他又到了另外一家代理商。那里的銷售人員不是一個(gè)訂單的獲得者，而是一個(gè)問題的解決者。銷售人員沒有問需要什么樣的配置，而是一些其他啟發(fā)性的問題：“你的草坪有多大？有多

19、深？然后又問是否想讓太太一起使用除草機(jī)。”在了解到這些信息之后，銷售人員來到一個(gè)除草機(jī)的前面說，這就是你想要的除草機(jī)。他問一共多少錢，銷售人員說800美元。他覺得這款除草機(jī)要比2800美元的那款還要好。他問為什么推薦這一款，銷售人員說從他的描述中，覺得這就是他最想要的那款機(jī)器。銷售人員做的實(shí)際上也很簡單，問了一些間接的問題，同時(shí)也了解到了他的需求，從來沒有具體問過他需要什么。使用間接問題是一種創(chuàng)造性的問題解決方式。系統(tǒng)開發(fā)人員也需要做同樣的事情，管理人員也應(yīng)該要求他們這樣做。一個(gè)和管理人員溝通來確定信息需求的直接有效的方法是基于三種不同的需求/確定方法論（見表2）。通過把這三種不同的方法論中的

20、問題合成在一起，就可以獲得一個(gè)可靠的信息需求確定方式。在進(jìn)行面談之前，整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目的必須建立起來。舉例來說，以上討論的訂單處理系統(tǒng)的目的是確?？焖僬_地訂單處理和貨物運(yùn)輸，維持信用記錄的完整性，方便庫存管理和確保正確的運(yùn)輸路線和計(jì)劃。一旦這些被建立起來，就可以通過一些問題來決定哪些信息需要知道來保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)信息需求訪談的基本模型可以從框架1中被看到。面談方法信息系統(tǒng)實(shí)施開發(fā)者具體說明問題和結(jié)論商業(yè)系統(tǒng)計(jì)劃（Business Systems Planning）和經(jīng)理面談的部分IBM具體說明關(guān)鍵因子關(guān)鍵成功因子（CSF）Rockart具體說明輸出的有效性指標(biāo)和產(chǎn)生輸出的過程的效率指標(biāo)En

21、ds/Means Analysis (E/M Analysis)Wetherbe and Davis表2 面談方法，實(shí)施和開發(fā)者圖1 信息需求訪談框架以商業(yè)系統(tǒng)計(jì)劃（Business Systems Planning）為例：l 問題/解決方法/信息格式面談模板在完成你管理的組織單元目標(biāo)的時(shí)候，你碰到的最大的問題是什么？舉例來說，在訂單系統(tǒng)中，不斷的庫存溢出，有限的庫存分配和卡車離開時(shí)間安排的問題。這些問題的好的解決方式是什么？更好的庫存管理應(yīng)該解決不斷發(fā)生的存貨溢出的問題，其他的問題也可以通過一些方法來解決。信息怎樣在這些問題解決過程中發(fā)揮作用？當(dāng)存貨水平低于預(yù)期值的時(shí)候，系統(tǒng)會提醒，從而更好

22、地進(jìn)行庫存管理。同時(shí)可以通過一個(gè)顧客優(yōu)先級管理系統(tǒng)來使分銷中心更好的分配庫存，如果運(yùn)輸部門能夠接觸到訂單信息的話，也可以更好的進(jìn)行運(yùn)輸計(jì)劃和線路的調(diào)配。問題解決方案信息經(jīng)常存貨溢出更好的庫存管理自動(dòng)提供庫存信息分銷中心分配庫存不當(dāng)讓分銷中心知道客戶的優(yōu)先級在系統(tǒng)中進(jìn)行顧客級別排序運(yùn)輸部門不能合并一些到達(dá)地址比較近的訂單讓他們了解所有的訂單信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，加入此功能表3使用問題/解決方案/信息格式的面談模板l 決策/信息格式面談模板什么是你管理工作中主要面臨的決策？需要賣什么東西給他們，多少錢，他們的信用記錄如何，什么時(shí)候終止他們的信用記錄，什么時(shí)候分配足夠的內(nèi)存等等。在信息方面哪些提高能夠更好

23、的促進(jìn)決策？決策信息哪些用戶下單，買什么東西？顧客訂單信息，可用的庫存信用記錄如何？多少？什么時(shí)間終止信用評級，目前的帳戶信息，支付記錄需要多少庫存？什么時(shí)間補(bǔ)充？目前的庫存，銷售趨勢，市場預(yù)測怎樣配置有限的庫存？訂單優(yōu)先級，客戶重要性，客戶信用狀態(tài)，運(yùn)輸時(shí)間表什么時(shí)間清空銷售緩慢的庫存？銷售趨勢已經(jīng)被預(yù)定的庫存的目的地顧客地址哪些訂單能夠被一桶運(yùn)輸運(yùn)輸時(shí)間表和等待運(yùn)輸?shù)挠唵伪? 決定/信息格式面談模板通過非直接的問題來獲得信息需求在實(shí)踐操作的過程中很簡單，同時(shí)也很有效。它很簡單是因?yàn)樗闹饕M成要點(diǎn)非常簡單，可以讓開發(fā)人員和管理人員在一個(gè)相對比較短的時(shí)間內(nèi)掌握它。它很有效是因?yàn)樗腔谌藗冃畔⑻幚淼幕纠碚摚⑶铱紤]到了人的優(yōu)勢和局限性。另外，這種訪談?dòng)幸环N冗余的保證機(jī)制。舉例來說，有限庫存的分配（見表3）即使不作為問題發(fā)現(xiàn)，也會被當(dāng)作必須要做出的一個(gè)決定提出來（見表4）。這很大程度上提