對(duì)沖平衡型管控模式

1、.對(duì)沖平衡型管控模式一、模式定義和特征對(duì)沖平衡型管控模式是指，母公司通過頂層宏觀引導(dǎo)，運(yùn)用交融型資本組合、知識(shí)型效勞、績(jī)效型管理和由外而內(nèi)的系統(tǒng)創(chuàng)新對(duì)子公司進(jìn)展去波化運(yùn)作、內(nèi)部交易體系、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖管理進(jìn)展差異設(shè)計(jì)，推動(dòng)子公司基層首創(chuàng)。圖：對(duì)沖平衡型管控模式對(duì)沖型平衡特別強(qiáng)調(diào)股權(quán)管理和資產(chǎn)組合，主要在于對(duì)沖，通過對(duì)沖來平衡，所以他具有很強(qiáng)烈的跨產(chǎn)業(yè)、跨周期、跨領(lǐng)域、跨形態(tài)、跨模式，跨度越大越有可能獲得對(duì)沖效應(yīng)。子公司極大的差異化特征導(dǎo)致母公司對(duì)產(chǎn)業(yè)、對(duì)子公司的專業(yè)化理解薄弱，控制力也隨之下降、甚至弱化。母公司對(duì)子公司管控的第一個(gè)關(guān)鍵入手點(diǎn)是股權(quán)管理。從投資之初的股東風(fēng)格理解、股東價(jià)值爭(zhēng)奪點(diǎn)理解、股

2、東所在的母公司對(duì)該公司的定位理解、股東的治理風(fēng)格的理解，判斷我方投資以后所能介入的管理深度、所能獲得的權(quán)利、所能放大的權(quán)利。惟有通過股權(quán)管理才能夠保障我方在每個(gè)投資公司中不至于被侵犯、不至于失去股東權(quán)利、不至于失去最根本的權(quán)利。同時(shí)，依據(jù)高價(jià)值、高增長(zhǎng)、高未來、高前瞻性、高商業(yè)模式、高競(jìng)爭(zhēng)力等原理靈活組合多個(gè)子公司之間的關(guān)系，進(jìn)展積極股東管理或增持性管理；而在弱開展、弱資產(chǎn)變現(xiàn)、弱前景、弱趨勢(shì)以及內(nèi)部治理?yè)p耗價(jià)值高、公司治理呈現(xiàn)不穩(wěn)定性、公司運(yùn)行呈現(xiàn)不科學(xué)性等公司中進(jìn)展股權(quán)的弱化和退出。按照上述原那么通過在各個(gè)子公司當(dāng)中結(jié)盟、積極股東管理、一致行動(dòng)人效應(yīng)等手法，強(qiáng)化自身的收益權(quán)。同時(shí)，對(duì)外采用

3、多頭下注、產(chǎn)業(yè)鏈下注、聯(lián)動(dòng)型企業(yè)下注等手法，保障風(fēng)險(xiǎn)被對(duì)沖。母公司對(duì)子公司管控的第二個(gè)關(guān)鍵入手點(diǎn)資產(chǎn)組合。資產(chǎn)組合不僅強(qiáng)調(diào)股權(quán)層面的管理，更強(qiáng)調(diào)多個(gè)子公司內(nèi)部高流動(dòng)性資產(chǎn)、低流動(dòng)性資產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、一般性資產(chǎn)、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、有形資產(chǎn)等多種資產(chǎn)之間的關(guān)系，通過資產(chǎn)性質(zhì)、資產(chǎn)所需的現(xiàn)金流、資金回報(bào)產(chǎn)出的差異性、以及對(duì)不同資產(chǎn)的結(jié)合獲取差異資產(chǎn)的平衡管理。所以總部相當(dāng)于嗅覺敏銳的、記憶高超的調(diào)香水大師，在多種元素之間獲取平衡，追求一種動(dòng)態(tài)的最優(yōu)效應(yīng)。對(duì)沖平衡型管控模式的特征是多元化投資、平衡化開展、差異化管控、對(duì)沖化運(yùn)作、重風(fēng)險(xiǎn)管理、重構(gòu)造平衡。二、模式設(shè)計(jì)對(duì)沖平衡型管控模式主要從交融型資

4、本組合、知識(shí)型效勞、績(jī)效型管理和由外而內(nèi)的系統(tǒng)創(chuàng)新四個(gè)維度進(jìn)展設(shè)計(jì)，提升集團(tuán)公司對(duì)子公司頂層引導(dǎo)的能力以及子公司基層首創(chuàng)的能力。1、資本構(gòu)造資本組合之交融型交融型資本組合就要求母公司在多個(gè)子公司當(dāng)中、多個(gè)投資選擇當(dāng)中建立進(jìn)可攻、退可守的管控預(yù)埋和設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)既可以做控股股東掌控話語權(quán)，又可以做參股股東保障自身利益的目標(biāo)。同時(shí)，集團(tuán)總部又可以通過自身派出的股東、管控體系的建立、子公司董事會(huì)的建立、子公司管控文化的建立、母公司與子公司管控界面的建立強(qiáng)化對(duì)子公司治理的干預(yù)、促進(jìn)，使得母公司在多個(gè)子公司當(dāng)中、在參股控股時(shí)期、在強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)時(shí)期都可以進(jìn)展有利于和最大化有利于自身利益的預(yù)先設(shè)計(jì)。此處的交融型資

5、本組合模式通過體系設(shè)計(jì)、法理預(yù)埋、運(yùn)行干預(yù)、多維影響強(qiáng)化對(duì)子公司的平衡管理，包括產(chǎn)權(quán)型、進(jìn)取型、增值型三類治理導(dǎo)向。產(chǎn)權(quán)型，是指以股權(quán)管理為關(guān)鍵抓手，集團(tuán)總部針對(duì)子公司產(chǎn)業(yè)差異化程度較大的特征，基于不同行業(yè)內(nèi)的相關(guān)法律、法規(guī)，搭建產(chǎn)權(quán)保護(hù)的治理體系，在保障子公司內(nèi)部規(guī)X化運(yùn)作、子公司之間對(duì)沖運(yùn)作的根底上，保障集團(tuán)總部控股有話語權(quán)、參股有影響力。進(jìn)取型，是指集團(tuán)公司針對(duì)子公司的產(chǎn)業(yè)特征制定各項(xiàng)治理制度，并參與到子公司的治理和治理的推動(dòng)，約束和指導(dǎo)子公司對(duì)沖組合的具體運(yùn)作。增值型，是指集團(tuán)公司不具體參與子公司規(guī)章制度的制定和執(zhí)行，而是通過提升子公司董事會(huì)在決策能力、遠(yuǎn)見能力等方面的建立，以子公司董

6、事會(huì)的能力建立提升子公司運(yùn)作水平，有效實(shí)現(xiàn)各子公司之間的對(duì)沖運(yùn)作和對(duì)沖管理。2、權(quán)利構(gòu)造效勞型之知識(shí)型效勞總部對(duì)沖平衡型公司特別要對(duì)子公司進(jìn)展分類，掌握哪些公司是投資型、哪些公司是戰(zhàn)略型、哪些公司是資產(chǎn)型、哪些公司是周期型、哪些公司是人員素質(zhì)型、哪些公司是商業(yè)模式型、哪些公司是制度型、哪些公司是內(nèi)控型、哪些公司是精益化運(yùn)營(yíng)型、哪些公司是高鼓勵(lì)型等等，探索各類下屬公司的高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績(jī)效區(qū)，通過關(guān)注高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績(jī)效相應(yīng)的指標(biāo)，如財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)、市場(chǎng)關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)、銷售關(guān)聯(lián)的情報(bào)等信息預(yù)測(cè)公司未來的業(yè)績(jī)走向，為母公司的下一步的股權(quán)組合、股權(quán)管理和資產(chǎn)組合打下提前量。同

7、時(shí)，母公司通過影響高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績(jī)效的關(guān)鍵性因素投入，比方投資、戰(zhàn)略、治理、組織、長(zhǎng)效機(jī)制、細(xì)分行業(yè)選擇等等因素，進(jìn)展一定的可控性干預(yù)，這就是集團(tuán)總部通過知識(shí)型效勞構(gòu)建總部的權(quán)利構(gòu)造。此處的控制模式主要是從制度安排、知識(shí)管理、立體審計(jì)、稽核倒逼等方面監(jiān)視分散子公司的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)沖平衡的最優(yōu)組合。具體包括知識(shí)輸出、知識(shí)整合、知識(shí)延伸、知識(shí)再造四種控制導(dǎo)向。知識(shí)輸出，是指知識(shí)輸出是由上而下的進(jìn)展子公司的戰(zhàn)略制定、制度輸出、預(yù)算方案、運(yùn)營(yíng)干預(yù)、財(cái)務(wù)審計(jì)，通過全過程、全流程、全體系的對(duì)口輸出、具體指導(dǎo)以實(shí)現(xiàn)子公司之間的平衡組合、對(duì)沖運(yùn)作。知識(shí)整合，是指集團(tuán)總部進(jìn)展一盤棋思考，將個(gè)性化的子公司運(yùn)

8、作特征、產(chǎn)業(yè)特征進(jìn)展分析、歸類、整合，并植入集團(tuán)的管控意志進(jìn)展整體加工后再注入到下屬公司，形成對(duì)不同下屬公司控制的主線，使得原本分散的狀況得到有效的整合，即保障了子公司的專業(yè)性，也伸X了股東的意志，降低分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)、提升整體運(yùn)作的效率。知識(shí)延伸，是指對(duì)沖組合型集團(tuán)集團(tuán)運(yùn)作模式下存有多種類、多特征的子公司，子公司對(duì)沖組合表達(dá)了多樣化和復(fù)雜性的特征，要求集團(tuán)總部不斷提升效勞能力以滿足組合多層次、多維度的需要。一方面集團(tuán)總部要適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，延伸知識(shí)效勞的長(zhǎng)度和管控；另一方面子公司及時(shí)反應(yīng)、主動(dòng)提出對(duì)沖組合對(duì)新知識(shí)的要求。知識(shí)再造，是指主要針對(duì)產(chǎn)業(yè)開展的周期性和波動(dòng)性、對(duì)沖組合的變更性和靈活

9、性，集團(tuán)總部以頂層設(shè)計(jì)的角色、時(shí)代變革的勇氣對(duì)現(xiàn)有的集團(tuán)知識(shí)體系進(jìn)展梳理、優(yōu)化、變革，以創(chuàng)新的思維為下屬公司提供源源不斷的新知識(shí)、新體系、新方向，提升母公司的效勞能力，優(yōu)化對(duì)沖組合的合理性。3、子系統(tǒng)規(guī)那么管理型之績(jī)效型績(jī)效管理型的子系統(tǒng)規(guī)那么就應(yīng)該是一個(gè)支撐，是解決母公司所有關(guān)注的高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績(jī)效區(qū)的關(guān)鍵指標(biāo)，都在績(jī)效管理型的子系統(tǒng)規(guī)那么里面得到相應(yīng)的強(qiáng)化。盡管績(jī)效管理型的子系統(tǒng)規(guī)那么覆蓋區(qū)域較大，但是母公司主要推動(dòng)各個(gè)子公司的內(nèi)部績(jī)效管理，在覆蓋整體、覆蓋系統(tǒng)的同時(shí)，重點(diǎn)覆蓋母公司所關(guān)注的高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績(jī)效區(qū)，以績(jī)效管理支撐母公司對(duì)沖與平衡的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)下屬公司更好地發(fā)揮對(duì)

10、沖平衡的角色?？?jī)效管理型的子系統(tǒng)規(guī)那么是對(duì)交融型資本組合和知識(shí)型效勞的承接、補(bǔ)償和延伸，主要關(guān)注子公司內(nèi)部的子系統(tǒng)高效運(yùn)作，以鼓勵(lì)子公司的內(nèi)部運(yùn)作保障對(duì)沖運(yùn)作的最大效益，包括考核型、鼓勵(lì)型、保障型三類內(nèi)控導(dǎo)向?？己诵停侵讣瘓F(tuán)總部根據(jù)下屬公司行業(yè)內(nèi)的相關(guān)規(guī)那么，制定管理層和操作層的制度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)展定期和不定期的戰(zhàn)略考核，針對(duì)性、公平化對(duì)下屬公司進(jìn)展獎(jiǎng)懲，提升子公司的規(guī)X化運(yùn)作，成為對(duì)沖組合戰(zhàn)略中的重要組成局部。鼓勵(lì)性，是指以集團(tuán)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，通過鼓勵(lì)條款、資源劃撥、集團(tuán)承諾等手段鼓勵(lì)子公司舍棄小我、顧全大局，以專業(yè)化能力、規(guī)X化運(yùn)作保障集團(tuán)對(duì)沖平衡戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。保障型，是指以風(fēng)險(xiǎn)防X作為為子公

11、司內(nèi)控管理的目標(biāo)，通過建立完整的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)缺口，以制度的新建、修訂強(qiáng)化內(nèi)控管理，保障對(duì)沖組合的順利實(shí)施。4、超邊界經(jīng)營(yíng)由外而內(nèi)型的系統(tǒng)創(chuàng)新母公司由外而內(nèi)的系統(tǒng)創(chuàng)新重在打破子公司對(duì)沖組合之間的界限，形成一個(gè)穩(wěn)定的對(duì)沖長(zhǎng)效平臺(tái)。從構(gòu)造上，它就是對(duì)沖的。但事實(shí)上企業(yè)是活在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的，構(gòu)造上的穩(wěn)定性或?qū)_，缺乏以導(dǎo)致它時(shí)時(shí)刻刻動(dòng)態(tài)。所以由外而內(nèi)的系統(tǒng)創(chuàng)新，必須從動(dòng)態(tài)的、多層次的、多維度的、多手段的、補(bǔ)償性的、修正性的、多形態(tài)的進(jìn)展靈活的、靶向的、微觀的資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、機(jī)構(gòu)重組、股權(quán)重組、業(yè)務(wù)重組，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的對(duì)沖與平衡。在大框架設(shè)計(jì)的情況下、在動(dòng)態(tài)過程當(dāng)中仍然能夠潤(rùn)滑、順暢

12、進(jìn)展。在特殊情況下，如國(guó)家重大方式轉(zhuǎn)型期、金融危機(jī)時(shí)期，由外而內(nèi)的系統(tǒng)創(chuàng)新會(huì)跳出來主導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的對(duì)沖平衡型因素，用一連串配置優(yōu)化的操作實(shí)現(xiàn)由內(nèi)而外的創(chuàng)新。由外而內(nèi)的系統(tǒng)創(chuàng)新主要側(cè)重于以創(chuàng)新的手段調(diào)節(jié)資源在子公司間的配置優(yōu)化，以體系設(shè)計(jì)、能力設(shè)計(jì)、平臺(tái)建立、事項(xiàng)推進(jìn)為系統(tǒng)創(chuàng)新的重點(diǎn)，表達(dá)產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)化、集團(tuán)運(yùn)作模式優(yōu)化、階段性重大調(diào)控優(yōu)化三大由外而內(nèi)的系統(tǒng)創(chuàng)新導(dǎo)向。產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)化，是指集團(tuán)公司以資產(chǎn)管理為紐帶，通過資產(chǎn)的組合優(yōu)化產(chǎn)業(yè)的組合，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)配置的有效性、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的高效性，進(jìn)而提升資本的收益性。集團(tuán)運(yùn)作模式優(yōu)化，是指集團(tuán)公司通過對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)的管理、決策的審核，以及子公司自身內(nèi)控體系的優(yōu)化提升子公司的運(yùn)作效益，放大對(duì)沖平衡的有效性。階段性重大調(diào)控優(yōu)化，是指準(zhǔn)確捕捉環(huán)境、政策等不確定因素的變化，階段性調(diào)整對(duì)沖組合企業(yè)的定位、職能、管理、資源配置等，實(shí)現(xiàn)對(duì)沖平衡的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。三、重大管控節(jié)點(diǎn)集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)分散子公司之間的對(duì)沖運(yùn)作管理，有效實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的最優(yōu)組合，強(qiáng)化對(duì)波動(dòng)操作、內(nèi)部交易、對(duì)沖組合等重要節(jié)點(diǎn)的管控，以實(shí)現(xiàn)對(duì)沖平衡的運(yùn)作效果。波動(dòng)操作，是指各子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)為主，板塊之間缺乏協(xié)同效應(yīng)，