人力資源診斷優(yōu)選

1、人力資源診斷 第一章 管理診斷前的準(zhǔn)備一、人力資源管理診斷的意義人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而 企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè) 人力資源管理診斷是管理咨詢(xún)?nèi)藛T通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的 實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的 問(wèn)題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”與“事”的動(dòng) 態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問(wèn)服務(wù)活動(dòng)?？梢?jiàn)，人力資源管理診斷過(guò)程應(yīng)視為幫助企業(yè) 人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、 提高管理效率、 開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。 因此，人力資源管

2、理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識(shí)優(yōu) 勢(shì)，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問(wèn)題，提高管理水平；另 一方面，通過(guò)人力資源管理診斷活動(dòng)，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng) 驗(yàn)和知識(shí)技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)能力。二、診斷準(zhǔn)備預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該 細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時(shí)耗 力過(guò)多，以免喧賓奪主。接受診斷企業(yè)要提供以下 18 項(xiàng)資料：(1) 企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況；(2) 組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范圍；(4) 過(guò)去一年的生產(chǎn)情況；(5) 各類(lèi)人員的變動(dòng)情況；(6)

3、 工資和獎(jiǎng)金的情況；(7) 離職、退休制度及其執(zhí)行情況；(8) 作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情況；(9) 人事考核和能力評(píng)價(jià)的方法；(10) 現(xiàn)場(chǎng)整頓和安全衛(wèi)生狀況；(11) 教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷(12) 提薪、晉級(jí)手續(xù)及執(zhí)行狀況；(13) 部門(mén)之間、人員之間的情報(bào)交流情況；(14) 福利保健設(shè)施及利用狀況；(15) 領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況；(16) 人際關(guān)系狀況；(17) 從業(yè)人員的工作熱情；(18) 近三年的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級(jí)行政部門(mén)在 人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。了解受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的特殊性。準(zhǔn)備診斷計(jì)劃和調(diào)查問(wèn)卷。調(diào)

4、查問(wèn)卷要根據(jù)專(zhuān)題進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌勉強(qiáng)套用 了解和掌握同行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度 的人物及其成長(zhǎng)過(guò)程。了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展 計(jì)劃、技術(shù)進(jìn)步計(jì)劃和投資計(jì)劃，還包括與人力資源開(kāi)發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能 力以及人力資源管理部門(mén)的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門(mén)主管 和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。人力資源管理部門(mén)應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組 織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資

5、料。力資源診斷第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容 人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞 動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工 資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人 事管理，大力開(kāi)發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方 針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：（ 1）對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活 ?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和 了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來(lái)考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事

6、情的能力 是指經(jīng)營(yíng)者是否正確地掌握職員的要求和意見(jiàn)及部門(mén)之間的糾紛等，是否明確煙 塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來(lái)的影響。所謂了解企業(yè)外 部發(fā)生事情的能力，是指對(duì)銷(xiāo)售條件的變化、購(gòu)買(mǎi)條件的變化、勞動(dòng)市場(chǎng)的變化等 這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接 的環(huán)境變化是否敏感。2）對(duì)哪些方面的信息關(guān)心 ?其范圍有多大 ?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企 業(yè)將來(lái)要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長(zhǎng)期關(guān) 心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類(lèi)。（ 3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀(guān)實(shí)際情況之間有無(wú)差異?如有差異，應(yīng)予指出（ 4）是否謀求加快事務(wù)處

7、理的速度 ?（ 5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來(lái)處理事務(wù)工作?（ 6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類(lèi)是否齊全 ?（ 7）文件整理工作是否順利 ?（ 8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù) ?（ 9）更正錯(cuò)誤工作情況是否多 ?（ 10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查 ?（ 11）有無(wú)消除違法行為的安排 ?（ 12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?（ 13）是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整 ?（ 14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全 ?（ 15）環(huán)境是否良好 ?（ 16）有無(wú)提案制度 ?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問(wèn)題有所意識(shí)而提出建議，還是 針對(duì)企業(yè)提出的問(wèn)題提建議。（ 17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金 ?如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是

8、否有助于促進(jìn)其積 極性。（ 18）一年提出多少項(xiàng)建議 ?被采納多少項(xiàng) ?此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比 例。（19）是否向建議者說(shuō)明了不采納其建議的理由。20）有無(wú)職員入股制度 ?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比（21）對(duì)職員取得股份是否有限制。 二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段， 是進(jìn)行人員安排、 晉升、 獎(jiǎng)懲、能力開(kāi)發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè) 人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之 一。其診斷要點(diǎn)是：（1）人力資源記錄是否完整；（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；（3）人

9、力資源考核的方法是否適當(dāng)；（4）對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育；（5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。三、能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練診斷能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國(guó)中 小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越 來(lái)越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企 業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：（1）能力開(kāi)發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；（2）有無(wú)教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；（3）教育訓(xùn)練是否與能力開(kāi)發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合；（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適

10、；（6）培育部屬態(tài)度診斷說(shuō)明。說(shuō)明如下： 應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育 方面的重要觀(guān)念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì) 使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，認(rèn)真地、專(zhuān)心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí) 除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部 屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂 的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒(méi)有改變的原因，而找出有關(guān)意愿 的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必

11、要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過(guò) 程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不 夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象 產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話(huà)，是 得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的 決心。 培育部屬也可使管理者成長(zhǎng)。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話(huà)，自 然也就無(wú)法教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、 工資體系診斷、 基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。 其 診斷要點(diǎn)分析如下 :（一

12、）工資總額診斷 它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管 理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總 額診斷， 就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表， 對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷， 其診斷要點(diǎn)是：1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的 ?（ 2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見(jiàn)?（ 3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力 ?（二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、 管理水

13、平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有 利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性；（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)工資問(wèn)題的認(rèn)識(shí)如何，有無(wú)改善工資管理的愿望；（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問(wèn)題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿(mǎn)和意見(jiàn)。（三）基本工資診斷進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；（2）工作業(yè)績(jī)?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的；（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。（四）獎(jiǎng)金診斷發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的

14、是多種多樣 的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤(rùn)分配，有的是對(duì) 全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重視全面考查 獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是：（1）受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、人事方針的關(guān)系如何；（2）發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；（3）獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；（4）獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問(wèn)題。素質(zhì)的因素 中，天生的很少。說(shuō)“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤

15、解。也許某某人性格 中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過(guò)程， 而這個(gè)過(guò)程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì) 和領(lǐng)悟力。企業(yè)人力診斷過(guò)程，是一個(gè)“痛苦的重生”過(guò)程，要求企業(yè)客觀(guān)地評(píng)價(jià)，心平 氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，付之實(shí)施自我診斷， 其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢 精神。企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)真評(píng)定。不要害怕承 認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。五、人際關(guān)系診斷人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資

16、源咨詢(xún)制度 以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：（一）是否有明確的工作目標(biāo)（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見(jiàn)；（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；（6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。（二）情報(bào)交流的狀況如何 （1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯；（2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；（3）各職能部門(mén)之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無(wú)扯皮和拖拉現(xiàn)象；（4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。（三）人力資源咨詢(xún)制度

17、的執(zhí)行情況如何 （1）人事咨詢(xún)由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門(mén)還是專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)，或者人力資源部門(mén)； （2）從業(yè)人員是否樂(lè)意找他們反映自己的不滿(mǎn)、不快和困難；（3）有無(wú)人力資源咨詢(xún)的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。六、計(jì)劃功能診斷 一個(gè)公司除了要編制長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地 適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：（ 1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。（2）在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。 但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營(yíng)主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃

18、及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問(wèn)這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來(lái) ?3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許 多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問(wèn)你如何著手去解決這個(gè)問(wèn)題 （4）請(qǐng)問(wèn)你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來(lái)闡明計(jì)劃工作中所使用的方法 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表序號(hào)項(xiàng)目是尚可否 審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 轉(zhuǎn)達(dá)部門(mén)的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化能受到上司的信賴(lài)，而且提案或意見(jiàn)也能被采 納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低掌握部門(mén)的實(shí)態(tài) 平時(shí)會(huì)掌握部門(mén)的情緒，鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地思

19、考、行動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績(jī)、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱(chēng)贊你是一 位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴(lài)的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門(mén)的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見(jiàn)，并采取建立信賴(lài)關(guān)系的行動(dòng)與方法 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）序號(hào)項(xiàng)目是尚可否1 研究如何才能受到部屬的信賴(lài) , 并采取行動(dòng)管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺(jué)得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也 都很公平對(duì)

20、于部屬的要求或意見(jiàn)不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬 理解不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛?掌握部門(mén)的工作，確實(shí)地回答部屬的問(wèn)題 發(fā)生問(wèn)題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問(wèn)題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表） ： 公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表序號(hào)項(xiàng)目1 研究如何才能受到部屬的信賴(lài) , 并采取行動(dòng) 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺(jué)得受到公平的對(duì)待，工作或待 遇也都很公平對(duì)于部屬的要求或意見(jiàn)不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確

21、地回答以便讓 部屬理解4 掌握部門(mén)的工作，確實(shí)地回答部屬的問(wèn)題 發(fā)生問(wèn)題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問(wèn)題積極地 解決。案例三：職責(zé)合作診斷 診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)： 與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話(huà)，那是永遠(yuǎn)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。 除了謀求相互間意見(jiàn)的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要什么，并 徹底執(zhí)行。診斷內(nèi)容如下表所示：職責(zé)合作診斷表序號(hào) 項(xiàng) 目制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談 , 促進(jìn)意見(jiàn)溝通2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料 確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行4 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究 與相關(guān)

22、單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法不會(huì)造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ） 提供其他單位支援人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支持單位的人選 工作計(jì)劃診斷表審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）序號(hào) 項(xiàng) 目是 尚可 否在理解上司的方針、 掌握職責(zé)的狀態(tài)及問(wèn)題之后， 還會(huì)聽(tīng)取公司或上司的方針、部屬的意見(jiàn)，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說(shuō)明公司的現(xiàn)狀、公司及上 司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部

23、屬明白收集整理情報(bào)與資料， 并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料 不斷地完善職責(zé)，并制 定和完成計(jì)劃工作場(chǎng)所是問(wèn)題叢生的地方，對(duì)于發(fā)生的問(wèn)題都積極思考努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面 下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：工作要明確化， 不應(yīng)讓它固定化， 并注意部屬與工作的適合， 以及工作的安排、 增加、充實(shí)與改善等就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 案例四：工作計(jì)劃診斷草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督

24、業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方 法，如下表所示 :在理解上司的方針、 掌握職責(zé)的狀態(tài)及問(wèn)題之后， 還會(huì)聽(tīng)取公司或上司的方針、 部屬的意見(jiàn)，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說(shuō)明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以 便讓部屬明白4 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增 加、充實(shí)與改善等工作態(tài)度診斷表審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 心中有一位期待中的管理或可

25、作為目標(biāo)的管理者 , 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 , 并加以明確化 , 而且對(duì)該內(nèi)容加以說(shuō)明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關(guān)部門(mén)的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿(mǎn)難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂(lè)于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 不會(huì)把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會(huì)想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門(mén)的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表） ： 自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并

26、確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行即使沒(méi)有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 , 并加以明確化 , 而且對(duì)該內(nèi)容加以說(shuō)明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒(méi)有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地 思考與行動(dòng)執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 掌握部門(mén)的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責(zé)履行診斷表 審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理， 時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目 的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致

27、力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和 成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件 的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底 執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫(xiě)目標(biāo)，并 積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵, 不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部 屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見(jiàn)、希望、問(wèn)題、信息等部屬能自 我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)

28、績(jī)，如下表所示： 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間 的流失多等不當(dāng)?shù)那樾危彩露颊沼?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用 材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會(huì)主動(dòng)擬寫(xiě)目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵 , 不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做 部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意

29、見(jiàn)、希望、問(wèn)題、信息等 部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表,會(huì),你審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi) 容、說(shuō)話(huà)順序、說(shuō)法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已 通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問(wèn)對(duì)方，或讓對(duì)方提出 意見(jiàn) 不僅考慮自己的立場(chǎng)，也會(huì)考慮對(duì)方的立場(chǎng) 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說(shuō)法交談時(shí) 特別留意要對(duì)方 （仔細(xì)聆聽(tīng) ） 的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒(méi)趣的信息或意見(jiàn) 也不會(huì)擺出不高

30、興的表情，而會(huì)直爽地聆聽(tīng)即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉 上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人知道時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳話(huà)，而是自己會(huì)先去 理解，再讓對(duì)方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)， 并做好意見(jiàn)溝通的工作，如下表所示：溝通方法診斷表為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、說(shuō)話(huà)順序、說(shuō)法、表現(xiàn)為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知 道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問(wèn)對(duì)方，或讓對(duì)方 提出意見(jiàn) 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)

31、，會(huì)設(shè)法改變說(shuō)法交談時(shí) ,會(huì)特別留意要對(duì)方 （仔細(xì)聆聽(tīng) ） 的事項(xiàng)別人所說(shuō)的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽(tīng)”的地步即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上宣傳激勵(lì)診斷表審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）部屬有過(guò)失或失敗，或工作無(wú)法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備，還要他們 分析原因，并研究該如何做好較好要部屬解決問(wèn)題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問(wèn)題，并且在解決過(guò)程中遇到困 難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問(wèn)題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?要使部屬解決問(wèn)題時(shí)有滿(mǎn)足感與自信，適時(shí)給予評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì) 在問(wèn)題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指

32、導(dǎo)9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問(wèn)題10 鼓勵(lì)部屬提出問(wèn)題，并積極解決他們所提出的問(wèn)題 察覺(jué)部屬有任何問(wèn)題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決讓部屬能察覺(jué)、思考問(wèn)題，平日就向他們提出質(zhì)詢(xún)、提供信息，并要他們對(duì)任 務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作案例八：宣傳激勵(lì)診斷診斷的目的包括：讓部屬具備問(wèn)題意識(shí)，成為解決問(wèn)題的主角。指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問(wèn)題。診斷內(nèi)容如下表所示：宣傳激勵(lì)診斷表讓部屬能察覺(jué)、思考問(wèn)題，平日就向他們提出質(zhì)詢(xún)、提供信息，并要他們對(duì)任 務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作2 探討、思考職責(zé)中的問(wèn)題，并加以解決要部屬解決問(wèn)題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問(wèn)題，并且在解決過(guò)程中遇

33、到 困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 察覺(jué)部屬有任何問(wèn)題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問(wèn)題10 鼓勵(lì)部屬提出問(wèn)題，并積極解決他們所提出的問(wèn)題 活性環(huán)境診斷表審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時(shí)，會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容，并花時(shí)間充分地指導(dǎo) 從其他部門(mén)轉(zhuǎn)調(diào)過(guò)來(lái)的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給 予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除 運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為

34、促進(jìn)中老年齡者與 年輕人的意見(jiàn)溝通，會(huì)提供共同的話(huà)題以供大家討論自己?jiǎn)挝焕锏闹欣夏挲g者要轉(zhuǎn) 調(diào)至其他部門(mén)時(shí)，會(huì)與接納部門(mén)的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂(yōu)慮的事項(xiàng)為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合 力尋找對(duì)策讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來(lái)的問(wèn)題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備， 建筑物（門(mén)窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐牛鹤晕一钚约?lì)診斷診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。 診斷的內(nèi)容如下表所示?；钚原h(huán)境診斷表運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)與其他管理者保持聯(lián)系，或

35、向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 從其他部門(mén)轉(zhuǎn)調(diào)過(guò)來(lái)的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給 予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除 自己?jiǎn)挝焕锏闹欣夏挲g者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門(mén)時(shí)，會(huì)與接納部門(mén)的管理者商討必要的 指導(dǎo)以及憂(yōu)慮的事項(xiàng)讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來(lái)的問(wèn) 題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合力尋找對(duì)策 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備， 建筑物（門(mén)窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu(píng)價(jià)診斷 診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解

36、決。管理者應(yīng)考慮解決問(wèn)題需 要什么，并努力滿(mǎn)足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評(píng)價(jià)診斷表 對(duì)于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、 情報(bào)、 資料、 事物等不應(yīng)若無(wú)其事地置之不理， 或當(dāng)作耳邊風(fēng)， 而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄 （ 在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 即使面對(duì)困難的問(wèn)題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問(wèn)題解決，仔細(xì)聽(tīng)取參與者的意見(jiàn)，并積極地提出意見(jiàn)學(xué)習(xí)解決問(wèn)題的 手法，并加以使用 詢(xún)問(wèn)別人解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書(shū)籍 積極地參與問(wèn)題解決，仔細(xì)聽(tīng)取參與者的意見(jiàn)，并積極地提出意見(jiàn) 即使面對(duì)困難的問(wèn)題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問(wèn)題時(shí)，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決

37、問(wèn)題時(shí)，能相互發(fā)表意見(jiàn)，共同協(xié)商，并舉辦研討會(huì) 憑借問(wèn)題解決可以重新評(píng)估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng) 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問(wèn)的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng) 關(guān)于問(wèn)題的解決，需請(qǐng)上司給予評(píng)價(jià)，或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助 。 人力資源診斷 第三章 人力資源診斷方法由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方 法與一般經(jīng)營(yíng)診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：一、調(diào)查問(wèn)卷法調(diào)查問(wèn)卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷來(lái)了解 企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問(wèn)卷。

38、對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對(duì)后所提出的相 應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響的決定是支持的。調(diào)查問(wèn)卷法可以用來(lái)診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，也可以用來(lái)分析單個(gè)人力資源管理部 門(mén)的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。問(wèn)卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問(wèn)卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問(wèn)卷設(shè) 計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問(wèn)句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填 寫(xiě)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回， 最后由調(diào)查人員匯總整理。 問(wèn)卷調(diào)查中必須注意如下(1) 問(wèn)句貼切，用詞正確，所問(wèn)之處與調(diào)查目的相一致。(2) 一問(wèn)不能兩答，語(yǔ)義明確，不要含糊其辭。(3) 不用威脅性的語(yǔ)句。(4) 問(wèn)句排列要合

39、乎邏輯，便于回答者思考。(5) 問(wèn)卷回收率必須達(dá)到一定比例。(6) 要作問(wèn)卷信度分析。二、量表調(diào)查法量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級(jí)量表，通過(guò)組織測(cè)評(píng)、員工測(cè)評(píng)、自己測(cè)評(píng)等 多種途徑，對(duì)人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。 量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問(wèn)題明確，被調(diào)查對(duì)象的意向選擇 比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表 所示。人力資源診斷表 3-1 (此處圖略) 經(jīng)理廠(chǎng)長(zhǎng)基本素質(zhì)調(diào)查表基本素質(zhì)打分權(quán)重6 點(diǎn)：3-11 事業(yè)心2 紀(jì)律性3 原則性4 求實(shí)精神5 競(jìng)爭(zhēng)6 廉潔7 民主作風(fēng)8 服務(wù)態(tài)度9 自知10 堅(jiān)韌性11 馬列知識(shí)12 管理知識(shí)13 知識(shí)面1

40、4 自學(xué)能力15 專(zhuān)業(yè)水平16 綜合能力17 書(shū)面表達(dá)能力18 口頭表達(dá)能力19 謀略20 決斷21 指揮22 應(yīng)變23 創(chuàng)新24 任賢25 交往26 勸說(shuō)27 協(xié)調(diào)28 工作效率29 工作實(shí)績(jī)30 群眾威信三、面談?wù){(diào)查法面談是人力資源管理診斷的一個(gè)有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù) 人進(jìn)行面談，便可以對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對(duì) 組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資 料的一個(gè)有效的方法。四、統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法即對(duì)人力資源管理部門(mén)提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合， 揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀(guān)，所得出的數(shù)

41、據(jù)也較有說(shuō)服力。五、個(gè)案分析法尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展 規(guī)劃和人力開(kāi)發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性人員功能測(cè)評(píng)是人員業(yè)績(jī)考核的工具，一般要求采用“多層測(cè)評(píng)法” ，即評(píng)定 時(shí)，既要求有足夠的評(píng)定人數(shù)，又要求評(píng)定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié)構(gòu)， 人力資源診斷還要求評(píng)定人在沒(méi)有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評(píng)定，以保證充分 發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息，防止評(píng)價(jià)的片面性。六、圖像描繪法人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過(guò)診斷人員、 企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化

42、成圖像，讓全體人員參觀(guān)，聽(tīng)取診斷人員的解釋和評(píng)論。顯然，用這種 方法所取得的效果比刻板的說(shuō)教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相 反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說(shuō)服力。七、德?tīng)栰炒呋ㄟ@是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù) 據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣， 然后分析這些數(shù)據(jù)， 并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問(wèn)題的初步報(bào)告， 再將可供選擇的處理觀(guān)點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見(jiàn)，當(dāng)那些步驟 得到最大限度回答時(shí)，即可最后定稿。經(jīng)典制度人力資源診斷要點(diǎn)企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢(xún)?nèi)藛T通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、 實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分

43、析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在 的問(wèn)題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的 動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問(wèn)服務(wù)活動(dòng)。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工 作、提高管理效率、開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包 括如下幾方面：一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 企業(yè)有無(wú)明確的人力資源方針、政策；2. 人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模；3. 企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；4. 人力資源管理制度是否健全；5. 人力資源部門(mén)與其他部門(mén)上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。 人力資源考核是晉升、 獎(jiǎng)

44、懲、 培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)， 其診斷要點(diǎn)為：1、有無(wú)完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；2. 人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是；3. 人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對(duì)象；4. 人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。人力資源診斷三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；2. 人才培訓(xùn)是否與能力開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合；3. 人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視；4. 人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時(shí)間是否有效。四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點(diǎn)為：1. 工資總額診斷，包括工資總額如何確定；工資總額是否反映員工意愿

45、；是 否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。2. 工資體系診斷：包括工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致；是否能吸引人才、調(diào)動(dòng)員工積極性；存在的問(wèn)題。3. 工資、 獎(jiǎng)金激勵(lì)結(jié)果診斷， 包括工資獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)； 工資獎(jiǎng)金能否體現(xiàn)職務(wù)差別；提薪、晉升的方法是否適合且制度化。五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為：2. 對(duì)新進(jìn)員工如何管理、評(píng)價(jià)；3. 能否做到因事?lián)袢?，人適其職；4. 對(duì)能力不適者如何處置；5. 是否實(shí)行能力晉升制度。六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否得到員工支持；2. 是否經(jīng)常進(jìn)行員工意見(jiàn)調(diào)查；3. 各部門(mén)、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、協(xié)調(diào)；4. 員工參與管理狀況如何。

46、人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì) 致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力 過(guò)多，以免喧賓奪主。預(yù)備診斷包括如下操作：1. 預(yù)備診斷表的編制：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備 的，因而最好能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門(mén)有關(guān)工作人員正確填寫(xiě)。2. 診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診 斷人員的能力以及人力資源部門(mén)的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部 門(mén)主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。3. 收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨

47、的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞務(wù)市場(chǎng)狀況等有關(guān) 信息。人力資源部門(mén)應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī) 程等原始資料。、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體， 通常持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間， 在這一階段中， 診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過(guò)如下順序：1. 綜合調(diào)查。其目的在于通過(guò)調(diào)查企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況和人力資源部門(mén)運(yùn)營(yíng)狀況，了解面 臨問(wèn)題，制定詳細(xì)調(diào)查方向。診斷人員可以通過(guò)與人力資源部門(mén)主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 和其他有關(guān)人員面談獲取信息。人力資源診斷2. 詳細(xì)調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類(lèi)別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時(shí)可采 用人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分

48、析等方法。3. 總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說(shuō)明，交換意見(jiàn)，因此需經(jīng)過(guò)如下幾步：（1）診斷人員協(xié)商，對(duì)各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改 革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。（2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見(jiàn)、 反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié)和變革方 案，也同時(shí)補(bǔ)充、修改方案的不完整部分。（3）匯總診斷結(jié)果、編寫(xiě)診斷報(bào)告書(shū)，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理人員， 全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對(duì)變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源 改革的順利實(shí)施。人力

49、資源診斷實(shí)施方法 由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般 經(jīng)營(yíng)診斷側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源診斷多采取如下方法：一、實(shí)地觀(guān)察： 診斷人員在診斷過(guò)程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng)， 進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察， 仔細(xì)調(diào)查、 詢(xún)問(wèn)和了解企業(yè)的工作氣氛。一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的診斷人員以此往往可以較準(zhǔn)確地獲得 有關(guān)人力資源工作狀況的感性認(rèn)識(shí)。這種方法直觀(guān)，但對(duì)大規(guī)模企業(yè)來(lái)說(shuō)，則需投 入較多人力。二、面談：面談是人力資源診斷一個(gè)有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人 進(jìn)行面談即可對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對(duì)組織運(yùn) 轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一

50、個(gè)很 有效的方法。三、調(diào)查問(wèn)卷法：調(diào)查問(wèn)卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷了 解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié) 構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問(wèn)卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。 經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響的決定會(huì)支持， 反之則不然。調(diào)查問(wèn)卷法可用來(lái)診斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，也可用來(lái)分析人力資源部門(mén)的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一0四、統(tǒng)計(jì)分析法：即對(duì)人力資源部門(mén)提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭 示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀(guān)，所得出的數(shù)據(jù)也較有說(shuō)服力。五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于

51、改善人力資源管理狀況，最終需通過(guò)診 斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將 分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像，讓全體員工參觀(guān)，聽(tīng)取診斷人員的解釋和評(píng)論。顯然， 用這種方法所取得的效果比刻板的說(shuō)教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支 持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說(shuō)服力。六、德?tīng)栰炒呋ǎ哼@是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè) 有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問(wèn) 題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀(guān)點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意 見(jiàn)，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。以上提供的幾種人

52、力資源診斷方法各有其特點(diǎn)，診斷人員可在實(shí)際工作中謹(jǐn)慎選擇，方能取得滿(mǎn)意的效果。人力資源診斷工作準(zhǔn)則一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和 潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為 了把員工管“死”，也不會(huì)損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理 解認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能 有廣泛的群眾基礎(chǔ)。二、要分析人力資源部門(mén)與企業(yè)各職能部門(mén)的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績(jī) 效、士氣、價(jià)值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活 動(dòng)中，與財(cái)務(wù)管理、物資管理、信息管理的功

53、效關(guān)系十分密切，因此進(jìn)行人力資源 診斷不可把目光僅局限于人力資源部門(mén)內(nèi)部工作，要樹(shù)立全面、全過(guò)程的系統(tǒng)人力 資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)問(wèn)題，在制定改 善方案時(shí)，才能與企業(yè)各職能部門(mén)的業(yè)務(wù)管理工作和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)銜 接，不至于“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門(mén)的工作割 裂幵來(lái)。三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來(lái)，以提高企業(yè)人力資源部門(mén)工作人員的素 質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長(zhǎng)期的，只有通過(guò)診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理 論和實(shí)踐知識(shí)，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人 力資源工作長(zhǎng)久高效運(yùn)作。四、人力資源診斷必

54、須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個(gè)企業(yè)得 以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會(huì)造成管理上的 混亂。因此，人力資源診斷報(bào)告書(shū)的提出應(yīng)把握住“分寸” ，既要克服阻力，大膽 改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會(huì)取得滿(mǎn)意的效果。 人力資源診斷觀(guān)察一覽表1. 組織結(jié)構(gòu)1- 1-1 是否以機(jī)構(gòu)劃分職能1- 1-2 各部門(mén)主管與下屬比例是否適當(dāng)1- 1-3 有無(wú)流動(dòng)性1- 1-4 為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng) 參考資料：組織圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)1- 2 命令系統(tǒng)1- 2-1 是否有

55、明確規(guī)定1- 2-2 系統(tǒng)是否以職能為中心1- 2-3 上下橫縱關(guān)系是否明確1- 2-4 有無(wú)雙重指令系統(tǒng)1- 3 責(zé)任權(quán)限1- 3-1 有無(wú)有名無(wú)實(shí)的規(guī)定1- 3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確1-3-3 是否適當(dāng)授權(quán)給部屬1-3-4 有無(wú)相互矛盾的職能參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定1-4 委員會(huì)1-4-1 委員會(huì)的數(shù)目是否能與經(jīng)營(yíng)規(guī)模相稱(chēng) 人力資源診斷1-4-2 有無(wú)活動(dòng)1-4-3 效率是否在提高 參考資料：委員會(huì)有關(guān)規(guī)定2. 人力資源政策2- 1 合理的政策2- 1-1 經(jīng)營(yíng)者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識(shí)2- 1-2 是否實(shí)施有效政策2- 1-3 處理問(wèn)題時(shí)是否有違度和人情味 參考資料：人力資

56、源管理各種計(jì)劃書(shū)和記錄2- 2 人力資源管理組織2- 2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜2- 2-2 現(xiàn)場(chǎng)的人力資源管理組織是否適宜2- 2-3 組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜 參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程2- 3 人力資源研究2- 3-1 是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問(wèn)題2- 3-2 是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例2- 3-3 有無(wú)利用報(bào)紙雜志等刊物進(jìn)行研究參考資料：各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告文件的運(yùn)用狀況3. 招募員工3- 1 錄用計(jì)劃3- 1-1 是否依生產(chǎn)、銷(xiāo)售、預(yù)算等計(jì)劃錄用人員3- 1-3 對(duì)勞動(dòng)供給來(lái)源的選擇、開(kāi)發(fā)、維持如何3- 1-4 是否參考社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況作計(jì)劃 參考資料：有關(guān)錄用的各種文件3- 2 錄用方法3- 2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜3- 2-2 測(cè)驗(yàn)種類(lèi)、內(nèi)容、方法是否適宜3- 2-3 有無(wú)優(yōu)先雇用親友情形3- 2-4 是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者3- 2-5 是否對(duì)家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查3- 2-6 中途錄用方法是否適宜3- 2-7 對(duì)中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄3-3 接納方法3-3-1 試用期間與處理是否適宜3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定3-3-3 對(duì)年