子公司運(yùn)作規(guī)劃

1、子公司運(yùn)作規(guī)劃 背景及前言：公司操作手冊框架下，子公司的運(yùn)作規(guī)劃。該規(guī)劃只是作為公司操作手冊下具體工作及思路的補(bǔ)充，公司規(guī)劃具體、詳盡再次就不再累述。公司運(yùn)作方案分三個方面進(jìn)行描述：目標(biāo)體系，市場運(yùn)作及人員管理，三者相互關(guān)聯(lián)，有機(jī)組合。其中目標(biāo)承接為前提，市場運(yùn)作及人員管理為支持。(注：順序?qū)嶋H以市場劃分為第一步，但中心是目標(biāo)的達(dá)成。) 目標(biāo) (市場的運(yùn)作核心在于市場目標(biāo)的承接，即整體工作的框架，重點(diǎn)在于形成營銷節(jié)奏及出現(xiàn)問題的關(guān)差) 目標(biāo)的制定： 1、承接公司目標(biāo)為前提，市場容量為預(yù)測，找出目標(biāo)和預(yù)測的差異，拿出解決路徑 2、到市場、到人、到時間節(jié)點(diǎn)的劃分，在上月底做次月規(guī)劃(不是簡單的分解

2、，先 根據(jù)市場做目標(biāo)，和公司目標(biāo)比較，先找出差異，再找關(guān)差方案)例如5月： (1) 每個人開發(fā)20家，每個大區(qū)5家，提貨24萬，每個6萬(注：實(shí)際操作按市場前期情況及具體操作難易在上月底及拿出方案) (2) 每個督導(dǎo)開業(yè)2家(局限于上月開發(fā)只有7家，今后按市場目標(biāo)結(jié)合實(shí)際操作) 3、達(dá)成路徑，即具體的哪個人在哪個節(jié)點(diǎn)前做哪些事，首先要形成固定的營 銷節(jié)奏,并找出，用哪些方法減小并關(guān)閉差異。 以大區(qū)為例： （1） 4月底每個大區(qū)在W1前計(jì)劃1家開業(yè)，拿出樣板，為本月開發(fā)做鋪墊。 （2） 4月底目標(biāo)即做目標(biāo)客戶池蓄水，為5月開發(fā)做準(zhǔn)備 （3） W1不做其他市場開發(fā)，全力打造區(qū)域開業(yè)客戶，和督導(dǎo)一起

3、了解市場規(guī)則報(bào)公司副總，由副總協(xié)調(diào)做市場政策，必要時可借力陸靜波經(jīng)理甚至湯總、楊總 （4） W1協(xié)助做開業(yè)前工頭師傅的溝通，將產(chǎn)品、政策與工頭溝通，盡量做到開業(yè)前即有客戶達(dá)成 （5） W1協(xié)助督導(dǎo)做宣傳，樓盤，建材店鋪等的單頁發(fā)放，特別是準(zhǔn)備裝修的準(zhǔn)客戶名單拿到手，爭取開業(yè)當(dāng)天或開業(yè)前成交。 （6） W1開業(yè)前三天通知準(zhǔn)客戶開業(yè)時間，以便協(xié)調(diào)時間參加開業(yè)，開業(yè)前一天確認(rèn)準(zhǔn)客戶參加開業(yè) （7） 前期大區(qū)開業(yè)所做的一切工作都是為準(zhǔn)客戶參加做鋪墊，要溝通做到開業(yè)點(diǎn)老板夸效果，邀請?jiān)敢馔茝V的工頭（注意一定要正面意向的工頭）有帶客戶及共同向準(zhǔn)客戶傳遞正能量。（前期一定要和開業(yè)店老板及工頭有溝通，怎樣傳遞

4、正能量，至少不傳遞負(fù)面消息，在不違背事實(shí)的情況下將成交數(shù)據(jù)最大化傳播給經(jīng)銷商：造勢。這是本月工作的重中之重，可能直接決定本月開發(fā)業(yè)績） （8） W2做準(zhǔn)客戶的回訪，邀約公司面談及簽約，并實(shí)時將簽約成功情況及時反饋其他準(zhǔn)客戶，抓緊促成，預(yù)算本月計(jì)劃與實(shí)際差異，拿出解決方案 （9） W3做市場目標(biāo)與實(shí)際完成差異的關(guān)差，在確保本月計(jì)劃的情況下做下月準(zhǔn)客戶池蓄水 （10） W4承前啟后，有差異關(guān)差。但重點(diǎn)要找出并規(guī)劃好下月W1開業(yè)的樣板店 規(guī)劃，繼續(xù)為下月準(zhǔn)客戶池蓄水。 市場的劃分和操作 （區(qū)縣以梁平為例） 1, 子公司副總將區(qū)域（附帶目標(biāo)）規(guī)劃到人。同時溝通指導(dǎo)大區(qū)拿出重點(diǎn)公關(guān)的 區(qū)縣 2, 大區(qū)將

5、自己目標(biāo)細(xì)分自己的市場（戰(zhàn)略地圖劃分），先拿出樣板縣，原則：盡 量選擇易開發(fā)的、位置盡量在區(qū)域（地域）的中心縣，以便提及是其他縣客戶不會有太遙遠(yuǎn)的感覺，在樣板縣形成規(guī)模前重點(diǎn)打造，可暫時忽略其他縣城布局。 3, 大區(qū)將樣板縣劃分為3個（三角形）到五個（中心輻射四角）小區(qū)域，最好是 3到4個。 4, ,大區(qū)必須在每個區(qū)域找到一個客戶作為樣板打造，以便周邊準(zhǔn)客戶就近觀摩， 達(dá)到減輕周邊開發(fā)難度的目的。重點(diǎn)：開發(fā)有些區(qū)縣會有困難（如永川）可以 與副總多做溝通，解決問題，開發(fā)客戶，如再有困難，可由副總協(xié)調(diào)溝通（借力）客服陸經(jīng)理、湯總甚至楊總做指導(dǎo)支持甚至資源，但區(qū)域開發(fā)思路不可改變。以梁平為例做戰(zhàn)略地

6、圖劃分： 梁平分四塊：東北部以袁驛為中心，西北以福祿為中心，東南部以屏錦為中心，西南以云龍為中心。所選中心原則兼顧既要經(jīng)濟(jì)良好，又能在區(qū)域中間，方便周邊準(zhǔn)客戶觀摩，實(shí)在所選中心無法開發(fā)的前提下可按以上原則在小版塊中重新選擇。 5, 在每個版塊中心開發(fā)成功的前提下，每個大區(qū)要拿出所有精力，借助公司所有 可借助的資源（如要求副總協(xié)同工作、副總安排其他區(qū)域人員協(xié)同甚至廣告、物料等資源）將樣板打造成功。這是每個小版塊每個縣做成功的前提，不容有失，是市場工作的重點(diǎn)：既可以減輕區(qū)域開發(fā)難度，又不會造成市場死角，是將市場精耕細(xì)作最大化的依據(jù)。 6, 樣板縣形成一定規(guī)模后，按樣板縣打造其他區(qū)縣。同時將樣板縣的

7、成功案例進(jìn) 行宣導(dǎo)，復(fù)制。 7, ,子公司副總在市場劃分中要在第一時間幫助每個大區(qū)找出目標(biāo)縣，協(xié)同每個大 區(qū)在每個縣做戰(zhàn)略地圖。在大區(qū)開發(fā)板塊核心鎮(zhèn)有問題時做協(xié)同和承上啟下的作用。在遇到特別棘手問題時，將各個層級串聯(lián)成有機(jī)整體，最大化利用有限資源解決個人不能解決的問題。同時，副總要協(xié)助大區(qū)搞好每個樣板的開業(yè)。 人員的管理 1, 子公司按公司要求帶大區(qū)經(jīng)理和督導(dǎo)，必要時可借助培訓(xùn)老師。務(wù)必做到的是 稻株出 七橋箱 方明達(dá)鎮(zhèn) 每個人熟悉產(chǎn)品、自己的工作流程及細(xì)節(jié)的培訓(xùn)。（公司有更詳細(xì)的規(guī)劃，在此不作累述） 2, 由副總制定每月到人的總目標(biāo)，整體運(yùn)營節(jié)奏的制定及把握。 3, 各工作人員做好到周到天的

8、工作計(jì)劃，副總每天下班前日清（特別是開發(fā)進(jìn)度 及提貨進(jìn)度） 4, 副總要找出每個人工作重心的時間節(jié)點(diǎn)，重點(diǎn)跟進(jìn)（如大區(qū)第1個樣板計(jì)劃多 少時間達(dá)成，督導(dǎo)第1家客戶什么時間開業(yè)。有沒有差異，有哪些差異，如何彌補(bǔ)，統(tǒng)籌子公司各細(xì)項(xiàng)工作的推進(jìn)） 5, 資源的整合（人員的管理及激勵，如何最大化人員動力）：狼性文化、對賭、 多重激勵。 （1） 每個人精力有限，必須將有限的精力最大化：副總要關(guān)注做的最好的大區(qū)和督導(dǎo)，在大區(qū)和督導(dǎo)當(dāng)中同樣塑造樣板，把樣板做成案例推廣。同時關(guān)注差異最大的大區(qū)和督導(dǎo)，指導(dǎo)關(guān)差，同時用狼性文化考核。（在此不大同意公司的說法，成果由大家分享，苦果由牽頭人承擔(dān)。當(dāng)市場難做，你不把你的

9、團(tuán)隊(duì)逼瘋，公司就會把你逼瘋，只有最大程度調(diào)動每個人的積極性，市場才能以最大的速度發(fā)展 （2） 對賭和多重激勵：任何收獲應(yīng)該要付出，同時任何付出也應(yīng)有該回報(bào)，這是個矛盾又統(tǒng)一的整體： 問題背景：公司覺得員工未盡全力，員工埋怨公司要求苛刻，出發(fā)點(diǎn)不同的兩種觀念會造成不同的看法，孰對孰錯沒有必要爭論，怎樣達(dá)到平衡？市個場要的是結(jié)果，不是過程，如果達(dá)成這樣的共識，問題便迎刃而解。公司的狼性文化只有負(fù)激勵，正向激勵卻很少，為了正負(fù)激勵達(dá)到平衡并真正達(dá)到效率的最大化，制定以下政策： (1) 公司要業(yè)績，員工要福利，那么子公司副總可以在完成 計(jì)劃的前提下和公司對賭：A、本子公司完成市場要求業(yè)績或者底線所有子

10、公司第一.B、公司按子公司要求考核子公員工。 (2) 具體考核：子公司副總完成業(yè)績后公司不做指紋考勤， 但重點(diǎn)工作必須跟進(jìn)，且子公司有樣板開業(yè)必須參加。子公司員工有反饋問題必須及時解決，如申請對賭卻不能達(dá)標(biāo)，按月初承諾兌現(xiàn)負(fù)激勵。子公司大區(qū)經(jīng)理在完成目標(biāo)，同時完成目標(biāo)體系中提到的運(yùn)營節(jié)奏重點(diǎn)時，完成目標(biāo)后不考核出勤。督導(dǎo)在完成開業(yè)計(jì)劃和提貨計(jì)劃后，不考核出勤。但大區(qū)和督導(dǎo)在有開業(yè)時必須參加，督導(dǎo)在新客戶第一月的輔導(dǎo)必須參加，有重大問題產(chǎn)生時，必須出差現(xiàn)場處理。對于大區(qū)和督導(dǎo)，子公司整體完成情況下，未完成個人指標(biāo)，可由子公司副總視具體工作情況決定是否兌現(xiàn)個人月初承諾，但出勤必須考核；在子公司整體及個人都沒完成的情況下必須無條件考核考勤同時兌現(xiàn)月初承諾負(fù)激勵 (3) 超額完成正激勵：子公司超額完成部分，按