供應鏈及供應鏈管理概念的演變

1、供應鏈及供應鏈管理概念的演變供應鏈(Supply Chain , SC)的概念在80年代末提出，近年來隨著全 球制造( Global Manufacturing )的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到 普遍應用， 成為一種新的管理模式。 受目前國際市場競爭激烈、 經(jīng)濟及 用戶需求等的不確定性的增加， 技術的迅速革新等因素的影響， 供應鏈 管理(Supply Cha in Manu facturi ng, SCM提出的時間雖不長，但己引起人們的廣泛關注。國際上一些著名的企業(yè)如惠普公司、 IBM 公司、 DELL計算機公司等在供應鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信 供應鏈是進入 21 世紀后企業(yè)適

2、應全球競爭的一種有效途徑，因而吸引 了許多學者和企業(yè)界人士研究和實踐供應鏈管理。 一、供應鏈管理思想的來源、發(fā)展背景和發(fā)展過程 王成恩研究員認為： “供應鏈管理起源于后勤學管理”。 后勤學源于法 語動詞“1 oger(拘留)”，并首先使用在軍事方面。二戰(zhàn)中后勤學受到 高度重視， 得到廣泛研究并且應用在軍需物品采購和運輸?shù)确矫妗?二戰(zhàn) 以后，美國公司為了高效地管理材料采購、 儲藏、交通和設施地點規(guī)劃， 首先將后勤學引進工業(yè)領域。最流行的7R組成的后勤學定義為：正確的產(chǎn)品，正確的數(shù)量，正確的狀況，正確的地方，在正確的時間，為正 確的顧客和正確的價格(Ross, 1998a)。后勤學管理委員會(CL

3、M)將后 勤學定義為有效計劃、 實現(xiàn)和控制商品、 服務和信息流的過程。 它包括從起源點到消費點為滿足顧客要求的全部過程。1999年，CLM將后勤學定義為供應鏈管理的一部分。SCM和后勤學之間的主要差別是它們對相似問題采用不同的角度。比 如，后勤學主要是從一個公司的角度考慮供應、 存儲和分銷。 其將其他 公司當作一種接口關系處理，沒有深層次理解其它公司內操作；而 SCM 將其他公司當作生意伙伴，要求對供應鏈所有節(jié)點活動進行緊密的協(xié) 作。其次， 后勤學強調一個公司的局部性能優(yōu)化， 而且采用運籌學的方 法分別獨立研究相關問題。SCM將每個公司當作供應網(wǎng)絡中的節(jié)點，通 過緊密的功能協(xié)調追求多個企業(yè)的全

4、局性能優(yōu)化。 后勤學經(jīng)常是面向操 作層次的，而SCM更關心戰(zhàn)略性的問題。SCM研究側重于全局模型、信 息集成、組織結構和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的問題。在傳統(tǒng)的管理思想指導下， 各組織和部門通常只追求本部門的利益， 而 且各部門、 組織之間缺少有效的信息溝通與集成， 其后果是通常會出現(xiàn) Forrester 教授在五、六十年代首先發(fā)現(xiàn)的一種現(xiàn)象，即微小的市場波 動會造成制造商再進行生產(chǎn)計劃時遇到巨大的不確定性。 許多實證研究 與企業(yè)調查發(fā)現(xiàn)， 這種現(xiàn)象存在于包括汽車制造、 計算機制造、 日用品 制造等行業(yè)的供應鏈中。現(xiàn)代管理科學家 將這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效 應（ Bullwhip Effect ），即向供

5、應商訂貨量的波動程度（方差）會大 于向其顧客銷售量的波動程度 （方差） ，而且這種波動程度沿著供應鏈 向上游不斷擴大。 這種現(xiàn)象會給企業(yè)造成嚴重的后果： 產(chǎn)品庫存積壓嚴重，供貨周期偏長，服務水平不高、產(chǎn)品成本過高及質量低劣等問題。 供應鏈管理也是歐美企業(yè)在面臨日本等東亞企業(yè)在國際市場競爭力日 益強大情況下提出的。東亞企業(yè)，尤其是日本企業(yè)，取得成功的一個主 要原因在于將供應鏈中的各環(huán)節(jié)進行協(xié)調、集成。比如，在企業(yè)內部， 采用TQM（全面質量管理）、JIT （準時制管理），強調各部門合作來 降低成本、提高質量。在企業(yè)外部，采用外包制并減少零部件供應商數(shù) 目，并與它們建立合作伙伴關系以達到共同提高質

6、量、降低成本；另外，將顧客需求納入企業(yè)管理系統(tǒng)內部，采用柔性制造系統(tǒng)（FMS，提高企業(yè)應變能力和服務水平。歐美企業(yè)為了應付這種國際化競爭，及時引入供應鏈管理理念，比較典型的例子便是克萊斯勒公司（ChryslerCorporation ）?？巳R斯勒公司在為 Dodge Intrepid 、Eagle Vision 、 Chrysler Co ncorde 等新型汽車設計生產(chǎn)線時，將至少70%的零部件外包給少數(shù)幾個供應商，并邀請供應商參與到早期的關鍵研究開發(fā)階段。 結果，新產(chǎn)品開發(fā)周期，從零部件開發(fā)到總裝成功，由通常情況下的5 6年減少到39個月。 中國最龐大的下載資料庫 另外一個推動供應鏈管理的

7、關鍵因素是近二十年來科學技術尤其是信 息技術（IT）的飛速發(fā)展?？茖W技術的發(fā)展使得各國之間的地理和文化 上的差距大大地縮短了，各國的工商組織就能夠在全球范圍之內獲取資 源并銷售產(chǎn)品，加上產(chǎn)品生命周期在不斷縮短，供應鏈管理的作用就更 加突出，范圍更加廣泛的全球性供應鏈也迫切需要更加有效的管理理念和協(xié)調技術，而EDI （電子數(shù)據(jù)交換）、PDI（產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換）、nternetIntranet 及各種信息系統(tǒng)應用的發(fā)展，極大地促進了現(xiàn)代供應鏈管理理念的實現(xiàn)以及組織結構轉變。 同時，八十年代中后期許多企業(yè)所開展 的業(yè)務流程重構（Business Process Re-engineering，簡稱 BPR

8、 也極大地促進了供應鏈管理的發(fā)展。 業(yè)務流程重構強調的是對職能部門進 行橫向集成，形成一個管理良好的業(yè)務流程， 以創(chuàng)造更多的顧客的價值。 許多企業(yè)認識到， 僅僅進行內部業(yè)務流程重構其效果十分有限， 所以還 需要考慮促進供應鏈中其它成員的業(yè)務流程的改進， 并通過它們來增強 競爭優(yōu)勢。 從某種程度上， 供應鏈管理實際上是將業(yè)務流程重構的思想 在企業(yè)網(wǎng)絡之間進行推廣。 其實， 企業(yè)為最終顧客的服務， 除本企業(yè)的 各個不同的增值活動之外，還應包括相關的其它企業(yè)組織的各增值活 動：原材料、零部件供應商、產(chǎn)品分銷商等。業(yè)務流程重構通常強調的 是企業(yè)內部各職能活動的協(xié)調與集成， 而供應鏈管理則強調了在此基礎

9、 之上對組織與組織之間業(yè)務流程的重新設計與集成。此外， 對供應鏈及其有效管理的研究近幾年的空前高漲， 主要原因還包 含了人們對供應鏈管理在企業(yè)生存發(fā)展中的作用和地位有了新的認識，麻省理工學院斯隆管理學院的查爾斯法恩教授根據(jù)他最近的個案研 究成果和調查得出這樣的結論： 在今天比拼競爭力的戰(zhàn)場上， 一家企業(yè) 最根本、最核心的競爭力在于對供應鏈的設計。美國的一項研究顯示 : 許多企業(yè)在供應鏈中發(fā)生的費用約占其國內銷售額的10%,占國際銷售額的 40%;由于供應鏈管理不善 , 企業(yè)每年大約損失 300多億美元。目前, SCM在美國、歐洲、日本等發(fā)達國家和地區(qū)的研究越來越深入，應用也越來越廣泛，許多國際

10、著名的大企業(yè)如寶潔（P&G）、惠普（HP ）、 國際商用機器公司（IBM）等已在SCM的實踐中獲得巨大收益 ；在中 高檔時尚用品、辦公用品、季節(jié)性消費品等行業(yè)中 ，SCM也取得了十 分顯著的效果。隨著知識經(jīng)濟時代的到來 , 經(jīng)濟全球化、市場一體化的趨勢日益加強。 面對變化反復無常、 競爭日趨激烈的市場環(huán)境以及顧客需要多樣化與個 性化、消費水平不斷提高的市場需求 , 企業(yè)必須從戰(zhàn)略層次上來管理物 流, 通過供應鏈管理獲取競爭優(yōu)勢 , 其目的是將顧客所需的、 正確的產(chǎn)品 在正確的時間 , 按照正確的數(shù)量、正確的質量、正確的狀態(tài)送到正確的 地點，即“6R” ,并使總成本量最小。其中，物流是從

11、供應商到顧客手中 的物質產(chǎn)品流 ; 信息流包括產(chǎn)品需求、 訂單傳遞、 交貨狀態(tài)及庫存信息 ; 資金流包括信用條件、 支付方式以及委托與所有權契約等。 它從整體的 觀點出發(fā) , 尋求建立供、 產(chǎn)、銷企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系 , 最大程度地減少內耗與浪費 , 實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化。與傳統(tǒng)的物流管理相比 , 供應鏈管理更強調供應鏈整體的集成與協(xié)調 , 要求各成員企業(yè)圍繞物 流、信息流和資金流進行信息共享與經(jīng)營協(xié)調 , 實現(xiàn)柔性的與穩(wěn)定的供 需關系。因此，SCM的基本目的就是:一是把握真實需求。在瞬息萬變的動態(tài) 市場中 ,通過供應鏈信息網(wǎng)絡盡快把握真實的需求與準確的需求量 ;二 是組織快速供應。通過

12、供應鏈跨企業(yè)集成管理的整體優(yōu)勢 , 使企業(yè)能比 競爭對手更快、更多、更經(jīng)濟地將產(chǎn)品或服務供應給客戶 ; 三是提高競 爭力。隨著經(jīng)濟全球化、信息化的發(fā)展 , 企業(yè)間競爭已在很大程度上轉 變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。 供應鏈中的企業(yè)在傳統(tǒng)的面向企業(yè)內 部管理的基礎上 , 向企業(yè)外部需求和供應市場兩個方向延伸和擴展 , 在 企業(yè)間建立一種合作競爭的戰(zhàn)略伙伴關系 ,優(yōu)勢互補 ,最大限度地培育 和發(fā)揮各自核心競爭力 , 使處在供應鏈上的所有企業(yè)面臨的風險降至最 低水平°SCM的最終目標是縮短產(chǎn)品從概念構思到用戶手中的時間，降低物流成本 , 滿足用戶需求的多樣化 , 使顧客更加滿意。總之， 現(xiàn)

13、代供應鏈管理理論與方法是在現(xiàn)代科學技術條件下產(chǎn)生的， 是 當今激烈的全球市場競爭中生存與發(fā)展的一個重要武器， 是贏得市場競 爭優(yōu)勢的一種最新的手段。從以上分析得知，供應鏈的發(fā)展是源于兩個動力和現(xiàn)代管理理論的推動，是它們相互作用的共同的產(chǎn)物以下圖示）廣泛的后勤學研究和實踐是供應鏈管理發(fā)展的內在動力。后勤學領域的研究取得了眾多成 果，如庫存補充，設施布局規(guī)劃，車輛路由和調度。最近研究開發(fā)了許多優(yōu)秀的算法能夠高效地解決具有實際應用價值的NP完全的組合優(yōu)化問題。這些操作層次的研究進展促使人們以集成的方式研究以前分散獨 立處理的后勤學問題， 而且推進到企業(yè)聯(lián)盟之中后勤學集成。 另一方面， 信息技術是供應

14、鏈管理快速發(fā)展的重要外在動力。 計算機網(wǎng)絡基礎結構 提供平臺支持企業(yè)內后勤學能無縫集成，而且正逐漸跨越企業(yè)的邊界。 信息技術支持一個企業(yè)在目前的虛擬環(huán)境中有效管理其合作伙伴和客 戶?，F(xiàn)代管理理論的不斷發(fā)展也進一步促使了供應鏈管理的發(fā)展。在50 年代和 60 年代，大多數(shù)制造企業(yè)強調以大規(guī)模生產(chǎn)來降低單位產(chǎn)品 的成本， 并以此作為主要生產(chǎn)運營戰(zhàn)略， 生產(chǎn)過程幾乎沒有了彈性， 生 產(chǎn)線總是生產(chǎn)單一的產(chǎn)品， 新產(chǎn)品的開發(fā)是很慢的。 為了保持生產(chǎn)線的 平衡運行， 不至于出現(xiàn)庫存的短缺而使生產(chǎn)停產(chǎn)， 經(jīng)常用過量的庫存來 緩沖生產(chǎn)運行中的“瓶頸”制約，因此導致大量的投資在庫存半成品WIP (workin

15、- process )。同時認為與供應商或顧客分享技術和技 能是冒風險的， 并且是不可接受的， 因此，企業(yè)很少同供應商或購買者 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。到 70年代，企業(yè)管理者意識到大量的WIP庫存影響到生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的交貨時間。因此管理 者尋求一種死的管理方式來提高生產(chǎn)效率。由此出現(xiàn)了MRFP勺管理思 想，即物料需求計劃， 80 年代以來企業(yè)間競爭的加劇，迫使世界級的 企業(yè)為市場提供低成本、 高質量和可靠性的產(chǎn)品， 并且這些產(chǎn)品能滿足 不同的需求，因此制造企業(yè)產(chǎn)生了 JIT 管理思想，即及時制管理理念， 目標就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出全過程的存貨， 建交起

16、平滑而有效的流程 ,提高生產(chǎn)效率 ,減少生產(chǎn)周轉時間。 在這些先 進的管理理念基礎上， 企業(yè)進一步產(chǎn)生了 ERP管理方式，即企業(yè)資源計 劃。這種管理方式是把企業(yè)的業(yè)務流程看作一個緊密聯(lián)接的供應鏈， 并 將企業(yè)劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)， 如財務、生產(chǎn)制造、 市 場營銷等?？蓪ζ髽I(yè)內部業(yè)務流程的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、生 產(chǎn)制造、質量控制、運輸、人力資源等有效地進行管理，這就是基于內 部供應鏈的管理思想。 企業(yè)管理者也由此意識到同供應商和購買者建立 戰(zhàn)略伙伴關系的重要性和潛在的利益。所以SCM的理念借助信息技術的 發(fā)展應用而生。到90年代，SCM管理思想進一步在企業(yè)管理實踐發(fā)展， 并

17、最終形成包括企業(yè)內部和外部供應鏈管理（SCM的一個系統(tǒng)的管理 理念，而且還在不斷完善和在不同類型的企業(yè)應用二、供應鏈及供應鏈管理概念和內涵的發(fā)展1、供應鏈及供應鏈管理概念的發(fā)展 供應鏈至今尚無一個公認的定義， 在供應鏈管理的發(fā)展過程中， 有關的 專家和學者提出大量的定義，這些定義其實是在一定的背景下提出的， 而且是在不同發(fā)展階段上的產(chǎn)物，可以把這些定義大致劃分為三個階 段：(一) 強調是物流管理過程的階段 同一切新生事物一樣，人們對供應鏈的認識也經(jīng)歷一個由淺到深的過 程。馬士華教授認為， “供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的”。 起初， 人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來， 主要是進行

18、供應鏈 管理的局部性研究， 如研究多級庫存控制問題、 物資供應問題， 較多的 是研究分銷運作問題，如分銷需求計劃( Distribution Requirement Planning, DRP )等。機械工業(yè)部設計研究院陳啟申認為“ Supply Chain ”翻譯為“供需鏈”更加確切。認為供應鏈會使“人們簡單地只 想到物流、 倉庫、 運輸?shù)任锪系貑畏较蚬^程”。 認為 Supply Chain 有供需兩個方面地含義。早期的觀點認為： 供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件， 通過生 產(chǎn)轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。 因此，供應鏈也僅被視為 企業(yè)內部的一個物流過程， 它所涉及的主要是

19、物料采購、 庫存、 生產(chǎn)和 分銷諸部門的職能協(xié)調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流 程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率。基于這種認識，在早期有人將 供應鏈僅僅看作是物流企業(yè)自身的一種運作模式。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調重要性的上升，人們逐步將對供應環(huán)節(jié)重要性的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。 在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到 最終產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協(xié)作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分， 提高供應鏈的運作 速度成為核心問題。（二）強調是價值增值鏈的階段而進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的

20、理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣， 供應鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了， 而是一個涵蓋了整個產(chǎn)品“運動”過 程的增值鏈。清華大學藍伯雄教授認為：所謂供應鏈就是原材料供應商、生產(chǎn)商、分 銷商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。原材料零部件依次通過“鏈”中的每個企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，交到最終用戶手中，這一系列的 活動就構成了一個完整的供應鏈 （從供應商的供應商到客戶的客戶） 的 全部活動。美國的史蒂文斯 (Stevens) 認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就

21、是供應鏈， 它開始于供應的源點， 結 束于消費的終點?！备拍钪袕娬{供應鏈的外部環(huán)境。 Fred A. Kuglin 在其以顧客為中心的供應鏈管理 一書中，把供應鏈管理定義為： “制 造商與它的供應商，分銷商及用戶 - 也即整個“外延企業(yè)”中的所有環(huán) 節(jié)- 協(xié)同合作， 為顧客所希望并愿意為之付出的市場， 提供一個共同的 產(chǎn)品和服務。 這樣一個多企業(yè)的組織， 作為一個外延的企業(yè)， 最大限度 地利用共享資源 ( 人員，流程，技術和性能評測 ) 來取得協(xié)作運營，其 結果是高質量， 低成本，迅速投放市場并獲得顧客滿意的產(chǎn)品和服務。 ” 根據(jù)美國生產(chǎn)和庫存控制協(xié)會 (APICS) 第九版字典中的定義：“供

22、應鏈 管理是計劃， 組織和控制從最初原材料到最終產(chǎn)品及其消費的整個業(yè)務 流程， 這些流程鏈接了從供應商到顧客的所有企業(yè)。 供應鏈包含了由企 業(yè)內部和外部為顧客制造產(chǎn)品和提供服務的各職能部門所形成的價值 鏈?！?APICS關于SCM定義的前半部分說明 SCM所涉及的理論源于產(chǎn)品 的分銷和運輸管理。 供應鏈“涵蓋了從原材料供應商， 經(jīng)制造和分銷商 到最終用戶的整個產(chǎn)品的物流?！笔聦嵣显S多作者對SCM和后勤管理(Logistics Man ageme nt) 的定義并沒有嚴格的區(qū)分，認為SCM不過是LM的新名詞而已，然而 SCM更著重于從原材料供應商到最終用戶所有 關鍵業(yè)務流程的集成， 許多非后勤管

23、理的流程也必須集成到整個供應鏈 中。SCM定義的后半部分說明價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供 應鏈必定是一個增值鏈。 也就是說， 在供應鏈中的各個實體， 無論從事 什么樣的活動，其對產(chǎn)品轉換流程的增值必須大于成本。(三) 強調是“網(wǎng)鏈”的階段 隨著信息技術的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加， 今天的企業(yè)間關系正在呈 現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡化趨勢。 與此同時， 人們對供應鏈的認識也正在從線 性的“單鏈”轉向非線性的“網(wǎng)鏈”，實際上，這種網(wǎng)鏈正是眾多條 “單鏈”縱橫交錯的結果。正是在這個意義上，哈理森( Harrision ， 1999)才將供應鏈定義為： “供應鏈是執(zhí)行采購原材料， 將它們轉換為 中間產(chǎn)品

24、和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈”。2001年發(fā)布實施的物流術語國家標準(GB/T18354-2001)是這樣定義供應鏈：生產(chǎn)及流通過程中 , 涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活 動的上游與下游企業(yè) , 所形成的網(wǎng)鏈結構。供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系，即核心企業(yè)與供應 商、供應商的供應商的一切向前關系， 與用戶、 用戶的用戶及一切后向 關系。供應鏈的概念已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的銷售鏈， 它跨越了企業(yè)界線， 從 擴展企業(yè)的新思維出發(fā)，并從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品經(jīng)營的競爭 力，使供應鏈從一種運作工具上升為一種管理方法體系， 一種運營管理 思維和模式。伊文思 (Evens) 認為：“供應

25、鏈管理是通過前饋的信息流 和反饋的物料及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最 終用戶連成一個整體的管理模式。 馬士華教授認為：“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資 金流的控制， 從采購原材料開始， 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由 銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、 制造商、分銷商、零售商、 直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。 ”他認為， 供應鏈是 一個范圍更廣的企業(yè)結構模式， 它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)， 從原材料 的供應開始， 經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、 組裝、 分銷等過程直到最 終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈， 而且是

26、一條增值鏈， 物料在供應鏈上因加工、 包裝、運輸?shù)冗^程而增加 其價值，給相關企業(yè)都帶來收益。 現(xiàn)在，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈企業(yè)戰(zhàn)略合作關系。 如核心企業(yè)與供應商、 供應商的供應商乃至與一切前向的關系， 與用戶、 用戶的用戶及一切后向的關系。 此時的供應鏈的概念形成為一個網(wǎng)鏈的 概念，像豐田（Toyota ）、耐克（Nike）、尼桑（Nissan ）、麥當勞（McDonalds） 和蘋果（ Apple ）等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施，強調供 應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系問題，菲力浦（ Phillip ）和溫德爾（ Wendell ）認 為供應鏈中戰(zhàn)略伙伴關系是很重要的， 通過建立

27、戰(zhàn)略伙伴關系， 可以與 重要的供應商和用戶更有效地開展工作。 因此，基于上面這種發(fā)展階段的劃分， 我們可以把每個階段的一些代表 性的定義、關注的重點和主要的特點表述出來（表一） 供應鏈的定義 供應鏈管理的定義 特點 關注的重點 強調是物流管理過程的階段 1 供應鏈是指將采購的原材料和收到的零 部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程 供應鏈管理 是對由供應商、 制造商、 分銷商、 零售商和顧客所構成的鏈條中物流進 行管理、計劃和協(xié)調工作 鏈結構比較單一，與外部供應鏈成員企業(yè)的 聯(lián)系不緊，甚至有沖突 企業(yè)內部操作，企業(yè)自身的利益目標， 強調是價值增值鏈的階段 供應鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過

28、程中所涉及的 原材料供應商、 生產(chǎn)商、 批發(fā)商、 零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng) 絡 供應鏈管理是指人們利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和 激勵職能， 對產(chǎn)品和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、 信息流、 資金 流、價值流以及業(yè)務流進行的合理調控， 以期達到最大組合、 發(fā)揮最大 的效率、迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值 供應鏈是比較完 整的系統(tǒng)，鏈的結點間比較協(xié)調， 價值增值節(jié)約成本供應鏈的協(xié)調 強調是“網(wǎng)鏈”的階段 供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物 流、資金流的控制， 將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應商、 生產(chǎn)商、 分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網(wǎng)鏈結構模式

29、 供應鏈 管理是指一種集成化的管理思想和方法， 是對供應鏈中的物流、 信息流、 資金流、 增值流、 業(yè)務流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、 協(xié)調和控制 一體化管理過程 鏈條形成了核心結點， 結構復雜緊密 戰(zhàn)略伙伴關系快 速反應供應鏈的戰(zhàn)略架構2、供應鏈和供應鏈管理內涵的發(fā)展 供應鏈最初是指產(chǎn)品生產(chǎn)的完成需要經(jīng)過許多個廠家 （例如供應商、 制 造商、銷售商） 進行原料提供、 產(chǎn)品生產(chǎn)和商品銷售而形成的一個鏈狀 的供需過程。進入八十年代，企業(yè)業(yè)務流程（ Business Process ）受到 了廣泛的重視。因為，企業(yè)的資源（包括人力資源、物質資源、財務資 源）正是通過業(yè)務流程來形成其競爭優(yōu)勢的。為

30、此，哈佛商學院的 M Porter 教授提出了有名的價值鏈模型。作為一種業(yè)務流程模型，價值 鏈模型把企業(yè)為顧客、為自己創(chuàng)造價值的各種業(yè)務活動集成在一起, 形成了一條價值增值鏈。供應鏈及供應鏈管理應用了價值增值鏈的思想， 把價值增值的活動從企業(yè)內部擴展到企業(yè)外部， 把單一的業(yè)務流程擴展 到多業(yè)務范圍， 并且除了強調價值增值外， 更重要的是要求形成的鏈穩(wěn) 定、協(xié)調和快速地應對市場需求，有效地同競爭對手進行競爭。 從提出概念到現(xiàn)在， 供應鏈已經(jīng)有了很大的發(fā)展， 按涵蓋的范圍可分為 四個層次：（ 1）內部供應鏈：局限在單個企業(yè)內部，強調企業(yè)內部市 場、銷售、計劃、制造和采購等部門之間的協(xié)調；（ 2）供

31、應管理：強 調企業(yè)與其供應商之間的供需關系；（ 3）鏈式結構雙向供應鏈；由原 材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統(tǒng)；（4） 網(wǎng)狀結構供應鏈： 是以“我”為根節(jié)點的雙向樹狀結構所組成的網(wǎng)絡系統(tǒng)，實際上已經(jīng)超出了“鏈”的范圍。 供應鏈生產(chǎn)組織模式的核心思想是： 在保持一種穩(wěn)定而有活力的供需關 系的同時， 各個企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補、 互利合作、 充分利用現(xiàn)代各種先進 的科學技術(例如，CIMS FMS并行工程、敏捷制造、JIT、OPT、MRPII、 ERP等)、實現(xiàn)集成、聯(lián)手面對競爭，合理利用資源，盡可能地獲得更 多的利潤。 供應鏈中的企業(yè)在傳統(tǒng)的面向企業(yè)內部管理的基礎上， 向企 業(yè)

32、外部需求和供應市場兩個方向延伸和擴展， 在企業(yè)間建立一種合作競 爭的戰(zhàn)略伙伴關系， 優(yōu)勢互補，最大限度地培育和發(fā)揮各自核心競爭力， 使處在供應鏈上的所有企業(yè)面臨的風險降至最低水平。SCM的最終目標是縮短產(chǎn)品從概念構思到用戶手中的時間， 降低物流成本， 滿足用戶需 求的多樣化，使顧客更加滿意。 作為一種新的管理方法，供應鏈管理就是對整個供應鏈中各參與組織、 部門之間的物流、 信息流與資金流進行計劃、 協(xié)調和控制等， 其目的是 通過優(yōu)化提高所有相關的過程的速度和確定性， 最大化所有相關過程的 凈增加值， 提高組織的運作效率和效益。 供應鏈中的物流是指從供應商 到顧客手中的物質產(chǎn)品流。 供應鏈中的信

33、息流包括產(chǎn)品需求、 訂單的傳 遞、交貨狀態(tài)及庫存信息。供應鏈中的資金流( Financial flows )包 括信用條件、 支付方式、 以及委托與所有權契約等。 這些流常常是跨部 門、跨企業(yè)、跨產(chǎn)權主體甚至是跨行業(yè)的。供應鏈管理涉及的具體功能包括： 定單處理、 原材料存儲、 生產(chǎn)計劃安 排、庫存設計、 貨物運輸和售后服務等。 有的學者認為供應鏈管理是物 料管理的延伸， 但實際上供應鏈管理與物料控制及儲運管理有很大的差 別，主要表現(xiàn)在以下 3 個方面： 1) 供應鏈管理強調與企業(yè)外部的合作， 而不是僅僅關注企業(yè)內部的優(yōu)化。 2) 供應鏈管理認為庫存不是必須的， 而是起平衡作用的工具， 供應鏈管

34、理強調低庫存甚至零庫存。 3) 供應鏈 管理以系統(tǒng)工程的方法來統(tǒng)籌整個供應鏈， 并最終依據(jù)整個供應鏈進行 戰(zhàn)略決策。供應鏈分為內部供應鏈和外部供應鏈。 內部供應鏈是指企業(yè)內部產(chǎn)品生 產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、 生產(chǎn)部門、 倉儲部門、 銷售部門等 組成的供需網(wǎng)絡。 而外部供應鏈則是指企業(yè)外部的， 與企業(yè)相關的產(chǎn)品 生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應商、 生產(chǎn)廠商、 儲運商、 零售商以 及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。 內部供應鏈和外部供應鏈共同組成了企 業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費者的供應鏈。 可以說， 內部供應鏈是外部 供應鏈的縮小化。 如對于制造廠商， 其采購部門就可看作外部供應鏈中 的供應商

35、。 它們的區(qū)別只在于外部供應鏈范圍大， 涉及企業(yè)眾多， 企業(yè) 間的協(xié)調更困難。供應鏈和供應鏈管理雖沒有形成完全統(tǒng)一的定義， 但可以肯定的是供應 鏈不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈， 而且是一條增值鏈， 物料在 供應鏈上因加工、 運輸?shù)冗^程而增加其價值。 而且這樣的一條鏈在二十 世紀九十年代全球制造、 全球競爭加劇的環(huán)境下， 它形成了一個圍繞核 心企業(yè)的網(wǎng)鏈 （見圖 1），而不僅僅是一條簡單的從供應商到用戶的鏈。 供應鏈管理也不僅僅是針對供應鏈進行計劃、 協(xié)調和控制的一種管理活 動，而是從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度對企業(yè)發(fā)展的謀劃， 考慮的是企業(yè)的未 來發(fā)展目標，尋求的是長期的、核心的競爭優(yōu)勢。三、供

36、應鏈管理的基本特點1、顧客滿意為核心。 讓最終顧客更滿意是供應鏈全體成員的共同目標,顧客滿意的實質是顧客獲得超出他們承擔的產(chǎn)品價格以上的那部分 “價值” ,供應鏈可以使得這部分“價值”升值。 比如, 由于供應鏈中供 應商與制造商、 制造商與銷售商彼此之間已經(jīng)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系 因此供應商可以將原料或配件直接送給制造商 , 制造商可直接將產(chǎn)品運 送給銷售商 , 企業(yè)間無須再進行原來意義上的采購和銷售 , 這兩項成本 就大大削減了 ; 同時, 包裝和管理等項成本也隨物流環(huán)節(jié)的減少而降低,因此, 供應鏈完全可以以更低的價格向客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品。 此外,供應鏈 還可通過改善產(chǎn)品質量、 提高服務水平、

37、 增加服務承諾等項措施來增大 顧客所期待的那部分“價值” , 從而提高了顧客的滿意度。2、新型合作競爭理念。與傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理不同，SCM是對供應鏈全 面協(xié)調性的合作式管理 , 它不僅要考慮核心企業(yè)內部的管理 , 還更注重 供應鏈中各個環(huán)節(jié)、各個企業(yè)之間資源的利用和合作 , 讓各企業(yè)之間進 行合作博奕 , 最終達到“雙贏”。早期的單純競爭觀念完全站在企業(yè)個 體的立場上 , 以自己的產(chǎn)品銷售觀在現(xiàn)有的市場上爭奪產(chǎn)品和銷售渠道 其結果不是你死我活就是兩敗俱傷 , 不利于市場空間的擴大和經(jīng)濟的共同繁榮進步°SCM的合作競爭理念把供應鏈視為一個完整的系統(tǒng)，將每一個成員企業(yè)視為子系統(tǒng) , 組成

38、動態(tài)聯(lián)盟 ,彼此信任 , 互相合作 , 共同 開拓市場 , 追求系統(tǒng)效益的最大化 , 最終分享節(jié)約的成本和創(chuàng)造的收益。3、現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術為支撐°SCM戰(zhàn)略是現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術與戰(zhàn)略 聯(lián)盟思想的結晶，高度集成的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)是其運行的技術基礎，ERP （企業(yè)資源計劃）就是SCM廣泛使用的信息技術。 ERP是由美國權 威計算機技術咨詢和評估集團GarterGroup在90年代提出的,它由MRPH （制造資源計劃）發(fā)展而來，ERP綜合應用了多項網(wǎng) 絡信息產(chǎn)業(yè)的成果 , 集企業(yè)管理理念、 業(yè)務流程、 基礎數(shù)據(jù)、 企業(yè)資源、 計算機軟硬件于一體 , 通過信息流、 物流、資金流的管理 , 把供應鏈

39、上所 有企業(yè)的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)緊密地結合在一起 , 以實現(xiàn)全 球內多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作 , 使企業(yè)超越了傳統(tǒng)的供方驅動的 生產(chǎn)模式 , 轉向需方驅動生產(chǎn)模式運營 , 體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的 思想 , 通過信息和資源共享 , 實現(xiàn)以顧客滿意為核心的戰(zhàn)略。 四、實施供應鏈管理的意義1、供應鏈管能減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間供應鏈上的企業(yè)通過對消費者需求作出快速反應（QR ,實現(xiàn)供應鏈各環(huán)節(jié)即時出售、即時生產(chǎn)（ JIT ）、即時供應，也就是在需求信息獲取 和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終用戶， 將消費者需求的消費前 置時間降低到最低限度。 要實現(xiàn)這一點， 必須通過供應鏈的企業(yè)共享信 息，全方位對上下游市場信息作出快速反應， 共同對外營造一種群體氛 圍，將消費者所需的產(chǎn)品按需求生產(chǎn)出來，并及時送到消費者手中。 2、供應鏈管理可減少社會庫存，降低成本 供應鏈通過整體合作和協(xié)調， 在加快物流速度的同時， 也減少了各個環(huán) 節(jié)上的庫存