CM模式在大型公共建筑工程中的試行實(shí)例

1、CM模式在大型公共建筑工程中的試行實(shí)例特征碼標(biāo)簽:特征碼改革開(kāi)放以來(lái)，一些國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式先后引入國(guó)內(nèi)，其中包括 CM 模式，即 CM 承包商采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式來(lái)組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工，通常采用“成本加利潤(rùn)”合同方式的一種承發(fā)包和管理模式1。其應(yīng)用價(jià)值在于縮短建設(shè)周期，減少招標(biāo)時(shí)間和設(shè)計(jì)修改造成的延誤，提前安排設(shè)備采購(gòu)；合同價(jià)較具理性，不賺總分包差價(jià)，減輕業(yè)主投資控制風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)與施工搭接，嚴(yán)控質(zhì)量等方面，目前廣泛應(yīng)用于美、加、歐、澳等國(guó)。八十年代，日、韓以此方式大舉進(jìn)軍東南亞、中東、南美等地，取得明顯效果。我國(guó)建設(shè)部曾于 1997 年 8 月在福州組織為

2、期 3天的學(xué)習(xí)班，系統(tǒng)介紹了 CM 模式，目前上海、深圳的一些工程項(xiàng)目中業(yè)已試行該模式。1 項(xiàng)目概況某大型公共建筑工程，占地 5.85 公頃，總建筑面積 58500 平方米，建筑高度 34 米。主樓南北長(zhǎng)138 米，東西寬 136 米，由不同體量的南樓、中樓、北樓三部分組成。主體結(jié)構(gòu)為鋼筋砼框架結(jié)構(gòu)，屋面為鋼結(jié)構(gòu)，地下一層，地上六層。某建工集團(tuán)有限責(zé)任公司以總標(biāo)價(jià) 1.255 億元中標(biāo)，合同總工期510 天，質(zhì)量目標(biāo)“魯班獎(jiǎng)”。該項(xiàng)目具有社會(huì)影響大、定位標(biāo)準(zhǔn)高、施工進(jìn)度緊、專業(yè)分包多、造型復(fù)雜和安裝難度大的特點(diǎn)。2 模式選擇項(xiàng)目邀請(qǐng)投標(biāo)階段，集團(tuán)公司分析了可供選擇的幾種模式：（1）總公司總承包

3、，樁基、土建、安裝、鋼結(jié)構(gòu)、裝飾切塊分包。即總公司組織項(xiàng)目部，實(shí)行管理型承包；各分包配備班子對(duì)總包負(fù)責(zé)；總公司獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。特點(diǎn)是職責(zé)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系清晰，總公司項(xiàng)目部人員相對(duì)較少，管理重心下移至分包；但管理鏈長(zhǎng)、協(xié)調(diào)工作量多、管理難度大，新技術(shù)推廣難，總公司風(fēng)險(xiǎn)較大。（2）總公司委托土建總包，各專業(yè)切塊分包。即總公司掛名，土建公司實(shí)施施工總承包；風(fēng)險(xiǎn)由土建公司承擔(dān)。特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，總公司旱澇保收，土建公司積極性高、主動(dòng)性強(qiáng)；但總公司缺乏主動(dòng)權(quán)，難以控制進(jìn)度、成本，業(yè)主難以接受。（3）聯(lián)合體承包，以總公司名義，聯(lián)合土建、安裝，其它切塊分包。即各方按預(yù)先達(dá)成的協(xié)議，承擔(dān)義務(wù)和分享收益。特點(diǎn)是取長(zhǎng)補(bǔ)短，

4、發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，分散風(fēng)險(xiǎn)；但管理協(xié)調(diào)難度較大，易形成各自為政局面。（4）項(xiàng)目公司承包，總公司牽頭組建項(xiàng)目部，實(shí)行管理型承包。參與組建單位利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；采用作業(yè)隊(duì)組織形式；綜合利用系統(tǒng)內(nèi)外資源。特點(diǎn)是發(fā)揮集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)整體優(yōu)勢(shì)，資源共享、縮短管理鏈、降低成本、提高效率，人、財(cái)、物統(tǒng)一管理，有效控制項(xiàng)目要素，有利綜合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；但項(xiàng)目部合力形成需要磨合，項(xiàng)目部管理幅度較大，人員素質(zhì)要求高。根據(jù)各模式特點(diǎn)比較，在聽(tīng)取業(yè)主意見(jiàn)后，考慮選用第 4 種模式，并進(jìn)一步按照 CM 模式要求，搭建管理構(gòu)架。理由是首先符合業(yè)主心態(tài)，與總公司給項(xiàng)目主管部門投標(biāo)承諾一致，實(shí)施全過(guò)程管理型承包，邊設(shè)計(jì)、邊施工的生產(chǎn)組織

5、方式也符合 CM 模式的特點(diǎn)。其次試行 CM 模式符合建設(shè)部項(xiàng)目管理改革的要求，與國(guó)際慣例接軌。再次采用 CM 模式實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工早期結(jié)合，可優(yōu)化設(shè)計(jì)，推廣新技術(shù)，確保工程質(zhì)量；同時(shí)承包商的早期介入，承擔(dān)業(yè)主部分前期工作，便于統(tǒng)籌規(guī)劃、通盤考慮，提高工程建設(shè)的綜合效率。最后能有效地與集團(tuán)實(shí)施大戰(zhàn)略步驟，推進(jìn)第三層面改制相結(jié)合；有利于項(xiàng)目綜合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)集團(tuán)公司總承包的實(shí)力。實(shí)施思路是集團(tuán)公司副總經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，實(shí)行建設(shè)部推行的工程建設(shè)項(xiàng)目管理和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的一級(jí)項(xiàng)目管理。項(xiàng)目部人員從集團(tuán)內(nèi)的土建、安裝、基礎(chǔ)等專業(yè)公司抽調(diào)，人數(shù)在 40 人左右，實(shí)施中人事關(guān)系保持不變，但責(zé)任

6、、管理、崗位和分配等歸屬項(xiàng)目部，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。作業(yè)層整合集團(tuán)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)，根據(jù)工程特點(diǎn)和進(jìn)展分別擇優(yōu)選擇。3 項(xiàng)目試行 CM 的體會(huì)該工程以總公司牽頭實(shí)行管理型承包，整合系統(tǒng)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)資源，在組織上確保了項(xiàng)目利益成為全體成員的最根本利益。同時(shí)充分利用 CM 模式“邊設(shè)計(jì)邊施工”的生產(chǎn)組織方式，成功實(shí)現(xiàn)了提前開(kāi)工、最大限度壓縮工期的目的。該工程 2000 年 3 月 24 日通過(guò)擴(kuò)初會(huì)審后，即于當(dāng)年 4 月 18 日完成了招投標(biāo)，前期進(jìn)度大大快于常規(guī)，使承包單位迅速進(jìn)入了角色；而整個(gè)工程被分解成若干段分別發(fā)包，每一段招標(biāo)均在該段完整施工圖的基礎(chǔ)上進(jìn)行，由此也避免了“三邊工程”盲目施工的現(xiàn)象，從而合理突

7、破了需有全套施工圖才能開(kāi)展招標(biāo)的正常建設(shè)程序。項(xiàng)目 2000 年 5 月 18 日正式開(kāi)工后，7 月 4日即完成 692 根樁基施工，7 萬(wàn)方土方于 9 月 9 日挖除，至 11 月 4 日就成功實(shí)現(xiàn)了地下室±0.00 頂板平，2001 年 3 月 6 日梁柱結(jié)頂，進(jìn)度控制應(yīng)該是卓有成效的。同時(shí)實(shí)施中承包商充分發(fā)揮施工經(jīng)驗(yàn)，提供合理化建議以優(yōu)化設(shè)計(jì)，特別是通過(guò)成功應(yīng)用價(jià)值工程方法，憑借十項(xiàng)新技術(shù)推廣運(yùn)用，保證了工程質(zhì)量，加快了施工進(jìn)度，降低造價(jià)約 300 萬(wàn)元。此外通過(guò)建立工程質(zhì)保體系，全面落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，實(shí)行“創(chuàng)優(yōu)奪杯”目標(biāo)管理，嚴(yán)格監(jiān)控工序質(zhì)量，通過(guò)優(yōu)選隊(duì)伍、嚴(yán)控材質(zhì)、改進(jìn)工藝、

8、機(jī)具配套、文明施工五大因素事前把關(guān)，為確保質(zhì)量、安全提供了可能，目前地下室、主體結(jié)構(gòu)中間驗(yàn)收業(yè)已評(píng)定為優(yōu)良，為整體工程達(dá)到評(píng)獎(jiǎng)要求創(chuàng)造了先決條件。但是由于 CM 模式引入國(guó)內(nèi)較遲，尚沒(méi)有一家國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)真正有效獨(dú)立完整地扮演過(guò) CM 商的角色，而且甲乙雙方對(duì)實(shí)施的條件和要求還沒(méi)有深刻領(lǐng)會(huì)，再加上近年來(lái)建筑市場(chǎng)供求失衡，致使雙方的地位無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)平等，因此實(shí)施中管理模式走了樣，出現(xiàn)了偏差。主要表現(xiàn)在合同欠缺、業(yè)主配合和設(shè)計(jì)脫節(jié)方面，通過(guò)對(duì)比分析，也可看出其與 CM 模式的區(qū)別所在。首先合同價(jià)沒(méi)有選取成本加酬金方式。國(guó)內(nèi)建設(shè)工程施工合同規(guī)定可選擇固定價(jià)格、可調(diào)價(jià)格、成本加酬金合同三種方式。CM 模

9、式要求采用成本加酬金合同，特別是 CM/Non-Agency 模式需采用最大費(fèi)用加酬金方式，其合同價(jià)由 CM 利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)（CMfee）和工程費(fèi)用兩部分組成，不賺總分包差價(jià)，因其所需承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任一般，因此國(guó)外 CMfee 的平均取值通常僅占工程總費(fèi)用的 2%4%。而該工程合同中約定了固定價(jià)格方式，即以擴(kuò)初設(shè)計(jì)圖為依據(jù)，按中標(biāo)價(jià)固定包干，由此一方面承包方所需承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比 CM 商大，從而施工管理費(fèi)實(shí)際達(dá)到 17%；另一方面承包商在其總包范圍內(nèi)仍可賺取總分包差價(jià)，加上中標(biāo)價(jià)在鋼筋含量上的少報(bào)需要彌補(bǔ)，由此從根本上動(dòng)搖了實(shí)施 CM 模式的基礎(chǔ)。其次業(yè)主對(duì)承包商權(quán)限干預(yù)過(guò)多。業(yè)主方對(duì)于推行

10、 CM 模式自己需要扮演的角色沒(méi)有正確理解，在操作中往往越權(quán)行使職責(zé)。實(shí)施 CM 模式，業(yè)主主要承擔(dān)配角，特別對(duì)分包商、供貨商的選擇招標(biāo)均應(yīng)由承包商主持，而業(yè)主僅參與招投標(biāo)工作，并保留最終確認(rèn)權(quán)。該項(xiàng)目雖然承包合同中業(yè)主沒(méi)有明確要求保留分包指定權(quán)及其范圍，但是實(shí)際上業(yè)主在招投標(biāo)組織、例會(huì)召集，甚至總包范圍如石材采購(gòu)也越俎代庖。而業(yè)主單獨(dú)發(fā)包項(xiàng)目，總包無(wú)權(quán)參與合同談判，進(jìn)而影響了總包對(duì)分包、供貨商的有效控制。最后擴(kuò)初設(shè)計(jì)不到位，施工圖變更頻繁。CM 模式最主要的特點(diǎn)就是快速路徑法，即在設(shè)計(jì)尚未全部結(jié)束前，當(dāng)部分施工圖業(yè)已完成，即先進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，這就要求設(shè)計(jì)單位具有相當(dāng)資質(zhì)和實(shí)力，以對(duì)全套施

11、工圖設(shè)計(jì)有通盤的考慮和把握，在擴(kuò)初階段就能掌控全局，在深化設(shè)計(jì)、細(xì)部設(shè)計(jì)、專業(yè)設(shè)計(jì)方面也具備相應(yīng)能力，如此才能做到施工圖中盡量延續(xù)擴(kuò)初方案，不致出現(xiàn)過(guò)大變動(dòng)，出圖前后得以良好銜接，并為專業(yè)單位后續(xù)設(shè)計(jì)創(chuàng)造條件。而在該工程中設(shè)計(jì)前后矛盾更改頻繁，據(jù)統(tǒng)計(jì)變更土建近 1000 萬(wàn)元，安裝 2000 萬(wàn)元，甚至出現(xiàn)地下室底板、墻板全部摻加 UEA-H，輕型屋面鋼梁翼緣板厚達(dá) 2 厘米、截面高達(dá) 1.1 米等十分保守的設(shè)計(jì)方案。且施工圖邊改邊施工，出圖沒(méi)有階段性，導(dǎo)致快速路徑法無(wú)法實(shí)現(xiàn)。盡管項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)要求試行 CM 模式，摸索出工程項(xiàng)目管理的新路子，并且承包商也充滿熱情，但鑒于以上原因，客觀上

12、的先天不足加上實(shí)施中的脫節(jié)變調(diào)，實(shí)質(zhì)上工程項(xiàng)目管理模式已調(diào)整為施工總承包模式了?，F(xiàn)再次列舉兩種模式的區(qū)別如表 1，以便進(jìn)一步驗(yàn)證結(jié)論。4CM 推行條件4.1 推行 CM 模式的條件分析結(jié)合 CM 模式在國(guó)內(nèi)其他項(xiàng)目的成功試行和該工程應(yīng)用中的失效原因分析，可以得出成功實(shí)施 CM模式必須具備的幾項(xiàng)條件：（1）完善法律條文和頒布標(biāo)準(zhǔn)合同。由于 CM 模式與現(xiàn)行的招投標(biāo)法有所沖突，因此首先必須進(jìn)行有關(guān)法律條文的補(bǔ)充完善，并在有關(guān)政策法規(guī)中明確擔(dān)任 CM 承包商的資質(zhì)要求。其次為避免模式走樣，規(guī)范雙方的責(zé)任義務(wù)，不宜沿用原有建設(shè)工程施工合同，而應(yīng)重新制定和頒發(fā) CM 標(biāo)準(zhǔn)合同文本，為適應(yīng)入世后法規(guī)體系的

13、國(guó)際化，可以借鑒國(guó)外已有的標(biāo)準(zhǔn)合同文本。（2）培養(yǎng)和建立一批合格的 CM 商。合格的 CM 商是應(yīng)用和推廣 CM 模式的前提條件，該模式在國(guó)內(nèi)其他項(xiàng)目的成功試行都有賴于引進(jìn)了國(guó)外合格的 CM 商。因此國(guó)內(nèi)有實(shí)力的總承包商應(yīng)在加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，著力與國(guó)外優(yōu)秀 CM 商開(kāi)展聯(lián)合投標(biāo)，通過(guò)“傳幫帶”真正掌握模式的精髓，培養(yǎng)承擔(dān) CM 工作的能力。（3）業(yè)主對(duì)承包商的充分信任?！坝萌瞬灰桑扇瞬挥谩?，業(yè)主若在資格預(yù)審、招標(biāo)過(guò)程中已對(duì)CM 商進(jìn)行過(guò)全面嚴(yán)格的審查，則在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，就應(yīng)給予其熱情配合和誠(chéng)懇協(xié)助，需知業(yè)主的不信任是對(duì) CM 商工作帶來(lái)的最大干擾。（4）業(yè)主應(yīng)避免保留過(guò)多的直接簽約權(quán)。

14、保留直接簽約權(quán)是業(yè)主的權(quán)力，但保留過(guò)多，CM 商的直接工作就將減少，由此 CM 酬金將相應(yīng)扣減；同時(shí)間接合同關(guān)系將會(huì)削弱 CM 商的控制能力，而一旦業(yè)主決策失誤或衍生其他問(wèn)題，還會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量失控、工期延誤等間接影響，甚至項(xiàng)目被迫終止；此外也會(huì)造成業(yè)主過(guò)度干預(yù)工程管理的傾向，從而挫傷 CM 商的積極性。（5）分包和供應(yīng)商的選擇必須經(jīng)由 CM 商主持的招標(biāo)來(lái)確定。保證最大工程費(fèi)用（GMP）既是CM 模式合同計(jì)價(jià)方法的特色，也代表了 CM 商在項(xiàng)目管理中所需承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。為確保 CM 商能夠有效實(shí)現(xiàn)成本控制，除業(yè)主直接簽約外的所有合同，即使是 CM 合同中事先明確由業(yè)主指定的，也應(yīng)經(jīng)由 CM 商主持

15、的招標(biāo)來(lái)達(dá)成，其間若有合理理由或談判失敗，CM 商還可以拒絕簽約。同時(shí) CM 合同不允許 CM 商賺取總分包差價(jià)，故 CM 商應(yīng)向業(yè)主完全公開(kāi)分包供貨合同價(jià)，業(yè)主應(yīng)參與招標(biāo)、評(píng)標(biāo)與決標(biāo)以及合同談判的全過(guò)程，并行使好最終確認(rèn)權(quán)。（6）進(jìn)一步完善建筑市場(chǎng)的價(jià)格形成機(jī)制。國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的價(jià)格形成機(jī)制尚不完善，統(tǒng)一大市場(chǎng)的格局尚未形成，影響物價(jià)波動(dòng)的政策性和非政策性因素較多，包括價(jià)格的政策性調(diào)控，費(fèi)率和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的變化，稅負(fù)、匯率和貸款利息的波動(dòng)和工資津貼的調(diào)整等，均會(huì)加劇 CM 商執(zhí)行 GMP 的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)由于國(guó)內(nèi)尚無(wú)完善的建安工程造價(jià)信息網(wǎng)絡(luò)可資利用，缺乏對(duì)建成項(xiàng)目的費(fèi)用數(shù)據(jù)系統(tǒng)性的收集積累，在估算時(shí)

16、數(shù)據(jù)調(diào)查困難、信息溝通不暢，從而給項(xiàng)目的正確估價(jià)和費(fèi)用預(yù)測(cè)帶來(lái)困難。因此應(yīng)利用入世的契機(jī)，加快統(tǒng)一建筑市場(chǎng)的建立進(jìn)程，盡快形成清晰透明的價(jià)格形成機(jī)制。（7）設(shè)計(jì)變更不能過(guò)頻過(guò)大。由于 CM 模式實(shí)行分段設(shè)計(jì)分段招標(biāo)的生產(chǎn)組織方式，要求各階段施工圖紙必須完備充實(shí)和銜接良好，以利于各階段設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工三者充分搭接，施工盡早開(kāi)始，從而實(shí)現(xiàn)縮短整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期的目的。如若由于設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)主功能調(diào)整造成設(shè)計(jì)頻繁變更，甚至前后矛盾，將會(huì)極大地削弱直至損害 CM 商穿插搭接施工的努力，造成工期延誤和成本失控。4.2 合格 CM 承包商的資格要求分析鑒于此次試行 CM 模式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以看出熟悉和掌握

17、建筑施工本身，甚至具有總承包資格的建筑企業(yè)并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)變成為合格的 CM 承包商，還應(yīng)具備如下資格要求：首先，必須具備承擔(dān) CM 工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。由于 CM 模式是一種新型的承發(fā)包和項(xiàng)目管理模式，其獨(dú)特的原理和方法只有通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)積累的過(guò)程才能全面理解掌握，并非簡(jiǎn)單地對(duì)施工總承包商進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)換就能達(dá)到，而是需要一個(gè)漫長(zhǎng)的培養(yǎng)過(guò)渡過(guò)程，不能操之過(guò)急、一蹴而就。其次，必須具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是對(duì)大型項(xiàng)目的組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制的能力。根據(jù) CM班子所需承擔(dān)的工作任務(wù)可以看出，其主要擔(dān)當(dāng)?shù)氖亲稍兎?wù)、目標(biāo)控制、合同信息等管理職能，設(shè)計(jì)階段要提供施工可行性分析、編制分包合同計(jì)劃、編制控制成

18、本預(yù)算，施工階段除了監(jiān)督檢查分包商的施工活動(dòng)外，更重要的是對(duì)工程進(jìn)度、費(fèi)用控制以及分包合同進(jìn)行管理，而非僅僅強(qiáng)調(diào)施工經(jīng)歷、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)力量等承包能力，因此必須配備足夠數(shù)量掌握先進(jìn)管理技能和手段的管理型人才。再次，更應(yīng)注重合同管理的能力。CM 商為了推進(jìn)快速路徑法，需要進(jìn)行一系列分包采購(gòu)合同的招標(biāo)工作，從而要求其具備較強(qiáng)的招標(biāo)組織能力、合同談判能力及溝通協(xié)調(diào)能力，此外隨著大型項(xiàng)目越來(lái)越多地采用進(jìn)口材料設(shè)備及國(guó)外專業(yè)分包，CM 商還須熟悉國(guó)際招標(biāo)和采購(gòu)。最后，還應(yīng)具有設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力。包含兩個(gè)層次內(nèi)容，其一在工程實(shí)施過(guò)程中，CM 商承擔(dān)設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)義務(wù)，與設(shè)計(jì)和業(yè)主雙向溝通，共同尋求最佳實(shí)施方案；其二為確保質(zhì)量、加快進(jìn)度、降低消耗，CM 商可以在承包范圍內(nèi)有效地對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工充分搭接，而這均有賴其設(shè)計(jì)背景知識(shí)。