企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散戰(zhàn)略協(xié)同的過程

1、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散：戰(zhàn)略協(xié)同的過程慧聰網(wǎng) 核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。企業(yè)通過構(gòu)建自己的核心競爭力，并向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)移擴散，可以形成良性多元化的格局。這是一個戰(zhàn)略協(xié)同的過程。     一、核心競爭力：企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源當(dāng)今世界，開放和競爭已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的主流，特別是全球經(jīng)濟的一體化和Internet技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭將日趨加劇。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展，惟有確立自己的競爭優(yōu)勢才行。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往習(xí)慣于通過提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價格性能比的方式來確立自己的競爭優(yōu)勢，或者是通過產(chǎn)品的低成本，或者是通過產(chǎn)品的高質(zhì)量(性能

2、)來贏得競爭優(yōu)勢。然而，當(dāng)眾多企業(yè)都熱衷于這一標(biāo)準(zhǔn)方式時，這種方式作為企業(yè)獲取差異化競爭優(yōu)勢之源的重要性便會大打折扣，而且因為技術(shù)的快速傳播與模仿復(fù)制，其實現(xiàn)的難度也會越來越大。同時，由這種方式建立起來的差異化競爭優(yōu)勢很難維持太久，充其量為短期差異化競爭優(yōu)勢。從長期來看，一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，應(yīng)立足于企業(yè)在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業(yè)的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客價值導(dǎo)向，同時，又難以為競爭對手所模仿，因而，可以為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。普拉哈拉德(CKPrahala

3、d)和哈默(GaryHamel)在企業(yè)的核心競爭力一文中，將企業(yè)的這種能力稱為企業(yè)的核心競爭力，并對其作如下定義：核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識(collectivelearning)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)和有機結(jié)合多種技術(shù)流的知識。隨著產(chǎn)品生命周期的日益縮短和企業(yè)經(jīng)營的日益國際化，一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)管理層如何比競爭對手既快速又低成本地將遍布于企業(yè)內(nèi)的各種技術(shù)和生產(chǎn)技巧有機結(jié)合起來形成核心競爭力的能力。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，核心競爭力的積極運用還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)戰(zhàn)略重心的

4、轉(zhuǎn)移、尋求不斷發(fā)展的重要手段。如日本的本田以發(fā)動機作為自己核心能力的基礎(chǔ)，并將這種能力推廣發(fā)展到動力機車、摩托車、轎車、割草機等產(chǎn)品。日本佳能公司則以光學(xué)、超微攝影技術(shù)和微處理器技術(shù)為核心能力發(fā)展了復(fù)印機、激光打印機、攝像機、圖像掃描儀等產(chǎn)品，使佳能公司不僅在19761982年從發(fā)明靜電印刷術(shù)的施樂公司手中奪來中檔復(fù)印機市場的一半，而且今天又成為施樂公司在高檔彩色復(fù)印機市場的主要競爭對手。對于多元化公司而言，企業(yè)好比一棵大樹，樹干和枝干是核心產(chǎn)品，樹枝是業(yè)務(wù)單位，樹葉、花朵和果實是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而為所有這一切提供養(yǎng)分并起支持和穩(wěn)固作用的樹根則是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力實際上就是隱含

5、在核心產(chǎn)品里面的知識和技能，或是它們的組合。    二、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與擴散：一種戰(zhàn)略協(xié)同的過程1企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的確定與溝通(1)戰(zhàn)略確定。核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。核心競爭力的建立和培育，對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議。企業(yè)需要內(nèi)審自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢，運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些。對企業(yè)核心競爭力的定義十分關(guān)鍵。定義準(zhǔn)確，可以為企業(yè)撐開經(jīng)營開拓

6、的藍(lán)天，否則，會成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。如：世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費盡心機。因為球狀軸承的應(yīng)用范圍就那幺多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。這個例子表明，企業(yè)核心競爭力絕不是制造某一兩種產(chǎn)品或提供一兩種服務(wù)的能力，而是可以滿足客戶某一類型或近似類型價值需要的能力。擺脫以具體產(chǎn)品、服務(wù)甚至具體業(yè)務(wù)為中心審視企業(yè)的核心競爭力，將會讓人有豁然開朗的感覺，這也就是諸多企業(yè)成功運用核心競爭力戰(zhàn)略取

7、得快速發(fā)展的原因。(2)戰(zhàn)略溝通。企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須在企業(yè)內(nèi)外(內(nèi)部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認(rèn)同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動。為了更好地理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內(nèi)部就下面三個帶有根本性的問題掀起廣泛深入的討論，以期取得共識：一是如果我們不控制這種特制的核心競爭力，我們的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢能維持多久?二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是如何重要?三是如果我們不擁有這種特制的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機會?   2核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)與外部獲取(1)內(nèi)部開發(fā)。企業(yè)作為

8、技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。許多技術(shù)開發(fā)能力強的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。如春蘭集團依靠自身力量自主開發(fā)形成了支撐其摩托車、汽車的發(fā)動機制造技術(shù)和支撐其空調(diào)機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術(shù)等核心技術(shù)。作為一種模式，它需要企業(yè)：第一，強化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進各級各類科研人員，注重研發(fā)費用的投入。目前，春蘭擁有各級研發(fā)人員3500名，占員工總數(shù)13。自20世紀(jì)90年代以來，每年研發(fā)費用支出在5億元以上，在企業(yè)制造業(yè)銷售收入中的比例接近5，企業(yè)稅后利潤中用于研發(fā)的是用于分配的5倍以上。第二，完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。春蘭根據(jù)“以

9、當(dāng)前與長遠(yuǎn)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為特點，基礎(chǔ)與應(yīng)用研究并舉”的原則，建立了有三個層面(趕超層面，更新層面、基礎(chǔ)層面)的內(nèi)部科技創(chuàng)新體系。其位于“趕超層面”上的中央研究院和“更新層面”上的三大研究所(電器研究所、動力研究所、電子研究所)直接從事著春蘭核心技術(shù)的研究與開發(fā)工作。第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置(這一點常常會被一些企業(yè)所忽視)。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。(2)外部獲取。企業(yè)也可以通過收購兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，從企業(yè)外部獲

10、取構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)。一是對擁有某種企業(yè)所需的專長的企業(yè)，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內(nèi)部開發(fā)而言，所需的時間最短，可得性也比較強。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產(chǎn)線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業(yè)的空白。康柏公司1998年初收購老牌廠商DEC，并利用其在計算機技術(shù)方面的核心技術(shù)重新劃分了世界PC領(lǐng)域的勢力范圍。北方電訊(Nortel)公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢，使自己由單一的電信廠商向網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域進軍。二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)(科研院所)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識學(xué)習(xí)為中心目標(biāo)的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資源和能

11、力不足的矛盾。如，2000年5月，海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。3核心競爭力要素的整合和核心產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系。因此，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素，還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)的組織文化融為一體。只有這樣，才能形成企業(yè)獨特的核心競爭力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。一是一個有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織。二是一個充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。如：海爾的“賽馬”機制

12、和“市場鏈”機制(市場效應(yīng)的內(nèi)部化)。三是一個以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團正是通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業(yè)文化來實施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。四是一個既開放又相互信任的合作環(huán)境。核心產(chǎn)品是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長(解碼技術(shù))與最終產(chǎn)品(飛利浦VCD)之間的核心產(chǎn)品。企業(yè)核心產(chǎn)品的開發(fā)需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務(wù)為中心的自組織項目團隊

13、，團隊成員來自于與項目有關(guān)的職能部門和業(yè)務(wù)部門，并對項目團隊實行授權(quán)管理。二是項目團隊具有團隊合作精神。三是在項目團隊內(nèi)部實行并行工作制，以縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。對于企業(yè)的核心競爭力和核心產(chǎn)品，還要接受三個方面的測試：(1)是否存在著顧客可感知價值?核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品對其利益的賣點或買點，顯著地實現(xiàn)其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產(chǎn)發(fā)動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括節(jié)省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動程度。(2)是否存在著獨特性并使競爭對手難

14、以模仿?企業(yè)核心競爭力作為特定企業(yè)個性化發(fā)展的產(chǎn)物，必須是企業(yè)所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的這種獨特性(融技術(shù)特性與組織特性于一體)不僅決定了企業(yè)的差異性，而且決定了企業(yè)的效率差異與收益差異。(3)是否可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟?核心競爭力作為一種“通用”的技術(shù)專長，應(yīng)具有很強的“溢出效應(yīng)”。一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，便可以在生產(chǎn)實踐中將其組合運用到企業(yè)當(dāng)前或潛在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生獲利的亮點。在這方面的典型例子是：佳能在光學(xué)、超微攝影技術(shù)和微處理器技術(shù)方面的技術(shù)競爭力，使其在照相機、顯

15、微攝影裝置、復(fù)印機、印刷設(shè)備等方面獲益匪淺。所以，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產(chǎn)品?是否可以提供潛在進入市場的多種方法?4企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移擴散企業(yè)的核心競爭力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴散，可以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、移動電話和無線移動通訊裝置的產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。在企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移擴散過程中，有兩個方面的組織管理工作需要注意：一是要培養(yǎng)、形成信任與合作的伙伴關(guān)系，特別是要杜絕在轉(zhuǎn)移擴散過程中對企業(yè)核心競爭力“非我所建，我不用之”的抵制傾向。如果真的出現(xiàn)這種

16、現(xiàn)象，就需要有關(guān)的業(yè)務(wù)部門從戰(zhàn)略協(xié)同的角度去提高認(rèn)識，并予以理解與支持。必要的時候，可能還需要依賴企業(yè)總部集中的行政權(quán)力去推廣。二是要做好企業(yè)文化的整合管理工作，特別是當(dāng)企業(yè)實施外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略時更要注意這方面的問題。由于不同的企業(yè)存在著不同的歷史、經(jīng)歷、價值觀和文化氛圍，所以組織文化的沖突與不相融在所難免。企業(yè)要舍得下大力氣做好企業(yè)文化的整合管理工作，以增強員工之間的心理磨合。這方面成功的范例是海爾集團的激活“休克魚”(指硬件條件好，管理不行的企業(yè))模式。海爾對黃山電視機廠的企業(yè)文化整合實施過程中，吃慣了“大鍋飯”的原(國)企業(yè)職工，在傳統(tǒng)國企充滿弊端機制氛圍中所形成的薄弱的“客戶價值意識

17、”和消極的分配“發(fā)錢”價值觀念，同海爾卓越價值追求之間形成強烈的落差。價值取向上的鴻溝，嚴(yán)重影響著企業(yè)核心競爭力效用在轉(zhuǎn)移擴散過程中的發(fā)揮。面對一些人鬧事、罷工的嚴(yán)峻局面，海爾人絲毫“不肯讓步”，堅定不移地組織“無限期”的海爾文化大討論，終于使他們開始弄懂了什幺是海爾的“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”，開始弄懂了這樣一個基本的道理：即使是“國企”的“主人翁”也得聽“上帝”的，“我們的錢(工資)”是客戶發(fā)給的。不講究質(zhì)量、不兢兢業(yè)業(yè)出好產(chǎn)品是沒有人給“發(fā)錢”的。在其理念定位轉(zhuǎn)到海爾價值觀上來的過程中，實現(xiàn)了企業(yè)文化的整合。    三、在協(xié)同過程中須注意的問題1樹立以企業(yè)核心競

18、爭力為中心的“一個整體”的思想傳統(tǒng)上，受“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”管理思想的影響，許多企業(yè)簡單地認(rèn)為，企業(yè)是由一個個獨立、分離的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所組成，并對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進行授權(quán)管理、單獨考核，致使各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系被人為割開。公司管理層對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力不僅無意識而且也不知道在何處構(gòu)建以及構(gòu)建什幺樣的企業(yè)核心競爭力。倘若公司管理層能從整體視角上看其業(yè)務(wù)，并對其進行關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)分析，他們也許就會發(fā)現(xiàn)：在許多貌似分離、獨立的業(yè)務(wù)表象背后，存在著一種將相關(guān)業(yè)務(wù)有機聯(lián)結(jié)起來的粘結(jié)劑。這種粘結(jié)劑就是公司管理層要著力構(gòu)建、開發(fā)的企業(yè)核心競爭力和核心產(chǎn)品，正是這種粘結(jié)劑為企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)提供了協(xié)同機會?！耙粋€整體”的思

19、想，不僅對識別企業(yè)核心競爭力是十分重要的，而且對于有效地構(gòu)建、培育企業(yè)核心競爭力也是十分重要的。在企業(yè)核心競爭力的營造過程中，需要各個業(yè)務(wù)部門拋棄狹隘的部門利益主義思想，而以整體利益為重，自愿與其它部門相互合作，自覺擁護和執(zhí)行企業(yè)核心競爭力項目資源優(yōu)先配置的方針政策。部門經(jīng)理經(jīng)常碰頭，溝通、商討企業(yè)核心競爭力的維護與提升及其創(chuàng)新性應(yīng)用。2企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略重視，對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力具有堅定的信心和決心在企業(yè)核心競爭力的營造過程中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)起著決定性的作用。一個對企業(yè)核心競爭力的開發(fā)與構(gòu)建反應(yīng)遲鈍的高層領(lǐng)導(dǎo)，往往無意在企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務(wù)中開發(fā)、構(gòu)建自己的核心競爭力，而依靠在企業(yè)外部進行關(guān)鍵零部件

20、的配套購買來填補自己核心技術(shù)空心化的缺陷。其依據(jù)的理由往往是購買核心技術(shù)比自己開發(fā)要便宜。孰不知：企業(yè)的核心競爭力不是靠外購關(guān)鍵零部件可以獲得的。企業(yè)的這種做法無疑是將自己定位為一個組裝廠，無疑是將開發(fā)企業(yè)核心競爭力的機會拱手讓出。一旦核心技術(shù)改變或擁有核心技術(shù)的供應(yīng)商決定進入市場成為競爭對手，則該企業(yè)的抵抗力將十分脆弱。目前，我國的眾多彩電生產(chǎn)廠家依靠從日本等發(fā)達(dá)國家的跨國公司手中進口彩電的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，實際上成為發(fā)達(dá)國家彩電企業(yè)的“后院工廠”，一個組裝廠而已。這樣的彩電生產(chǎn)廠商無疑是缺乏長期競爭力的。值得慶幸的是，我國的一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能夠清醒地認(rèn)識到這點，并加緊開發(fā)、構(gòu)建自己的企業(yè)

21、核心競爭力。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略重視僅僅是成功的一半，成功的另一半還需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力具有堅定的信心和決心，并能在實踐中扎實地加以推進：(1)確定與溝通企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，在企業(yè)上下形成一致的共識和自覺的行動。(2)制定有助于企業(yè)核心競爭力開發(fā)與構(gòu)建的方針政策(如：項目資源的優(yōu)先配置)和管理措施(如：注重企業(yè)內(nèi)部部門間合作關(guān)系的業(yè)務(wù)考核與激勵措施)。(3)構(gòu)建有利于企業(yè)核心競爭力培育的組織機制和組織文化氛圍。(4)為項目團隊做好支持性和服務(wù)性工作。3學(xué)習(xí)型組織的形成學(xué)習(xí)型組織的形成，對于企業(yè)核心競爭力的營造是十分重要的。沒有一個學(xué)習(xí)型組織，不論是核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)還是外

22、部獲取，都是難以實現(xiàn)的。尤其是在核心競爭力要素的外部獲取(由戰(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí))過程中，企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)的深度、廣度和速度決定著其外部學(xué)習(xí)的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業(yè)核心競爭力的培育和提升，沒有一個學(xué)習(xí)型組織的持續(xù)學(xué)習(xí)、積累和創(chuàng)新，也是很難做到的。這就要求一個企業(yè)組織要設(shè)法成為學(xué)習(xí)型組織。在一個學(xué)習(xí)型組織中，支持其不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織機制(組織特征)有：(1)以地方為主的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)強調(diào)決策權(quán)的下移和平等的網(wǎng)絡(luò)交流。(2)組織的開放性，信息與資源在企業(yè)組織內(nèi)部共享。(3)企業(yè)組織中充滿親密合作的伙伴關(guān)系。(4)以任務(wù)為中心的自組織項目團隊具有很強的環(huán)境適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。如何才能構(gòu)建形成一個學(xué)習(xí)型組織呢?按照麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉的研究，一個組織可以通過以下五個方面的修煉來構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織：(1)激活企業(yè)員工的“自我超越”：企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，對其進行激活，使其不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，成為具有“自我超越”精神的個體。(2)檢視、改善團隊的心智模式(mentalmodels)：摒棄資源部門擁有、不容共享的傳統(tǒng)思維模式，建立資源企業(yè)擁有、部門共享的新思維模式。(3)建立共同愿景：以企業(yè)核心競爭力的構(gòu)