條線化管理模式及交通銀行條線化改革經(jīng)驗借鑒

1、條線化管理模式及交通銀行條線化改革經(jīng)驗借鑒人是組織中最重要的資源， 怎樣組織他們對于一個企業(yè)戰(zhàn)略的有效性至關(guān)重 要。研究表明， 組織結(jié)構(gòu)影響著企業(yè)的業(yè)績。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)正式的報告關(guān)系機(jī) 制，程序機(jī)制，監(jiān)督和治理機(jī)制，以及授權(quán)和決策過程。有效的結(jié)構(gòu)為企業(yè)成功 實施戰(zhàn)略提供了穩(wěn)定性， 并能保持企業(yè)當(dāng)前的競爭優(yōu)勢， 而這些正是未來競爭所 必需的。 /view一、組織結(jié)構(gòu)模式概述大部分企業(yè)都經(jīng)歷了戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)關(guān)系的某些模式。 世界著名管理學(xué)家錢德勒 就發(fā)現(xiàn)：企業(yè)趨向于在一些可預(yù)知的模式上的成長。 一直以來， 成功的企業(yè)都是 從簡單結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)向職能型結(jié)構(gòu)再到多部門結(jié)構(gòu)，來支持其發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。簡單結(jié)構(gòu)模

2、式簡單結(jié)構(gòu)是在許多小型企業(yè)內(nèi)十分常見的組織類型。 其所有者兼經(jīng)營者直接 做出所有主要決定， 并監(jiān)控企業(yè)的所有活動， 而員工只是為管理者監(jiān)控權(quán)力的延 伸而服務(wù)。職能型結(jié)構(gòu)模式職能型結(jié)構(gòu)是以要完成的主要工作為基礎(chǔ)。 其由一名首席執(zhí)行官及有限的公 司員工組成，在重點職能領(lǐng)域如生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、研發(fā)、工程和人力資源等配 備職能層次的經(jīng)理。職能型結(jié)構(gòu)有利于多元化水平較低的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和一些公司層戰(zhàn)略。 它的主 要優(yōu)點是組織的最高層具有更大的經(jīng)營控制權(quán)， 與此相關(guān)的是對各項任務(wù)、 職位 和工作有清楚的界定。 但是，它也有缺點， 尤其是當(dāng)組織變得越來越大或者越來 越多樣化時，其不足就變得更明顯了。多分部結(jié)構(gòu)模

3、式多分部結(jié)構(gòu)的主要特征是組織被分成一個個子單位，這些分部可能是以產(chǎn) 品、服務(wù)、地理區(qū)域或企業(yè)的生產(chǎn)程序來進(jìn)行劃分的。 多分部經(jīng)營常常是為了克 服職能型結(jié)構(gòu)所不能解決的分散化和多樣化的問題。多分部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是： 1、公司高管能更為精確地監(jiān)控每一個業(yè)務(wù)單位 業(yè)績，簡化控制問題； 2、部門間的比較更為便利，更易改進(jìn)資源配置過程； 3、 激發(fā)業(yè)績較差的部門經(jīng)理去尋求提高本部門業(yè)績的方法。 但多分結(jié)構(gòu)也存在著缺 點和不足， 因為多分結(jié)構(gòu)的組織經(jīng)營和控制常常不是直接的。 例如：可能混淆責(zé) 任的重點，各分部間有沖突，成本高，以及協(xié)調(diào)起來很復(fù)雜等。矩陣結(jié)構(gòu)模式（條線化管理模式是其形式之一）矩陣結(jié)構(gòu)是一組合

4、結(jié)構(gòu)， 經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式， 或者經(jīng)常采取職 能和分部結(jié)構(gòu)，縱列雙式運營。目前，許多大型企業(yè)組織常常采用矩陣結(jié)構(gòu)，這 是因為在建立組織結(jié)構(gòu)時要考慮的不只一個因素， 以致簡單的單純的分部結(jié)構(gòu)已 不再適合。不僅僅大規(guī)模的復(fù)雜組織采用矩陣結(jié)構(gòu)， 有時在很小組織內(nèi)也能發(fā)現(xiàn)這種結(jié) 構(gòu)，并且其在專業(yè)服務(wù)組織中也比較普遍。有些專家認(rèn)為，組織內(nèi)某些企業(yè)（如 地區(qū)分部） 的主要發(fā)展戰(zhàn)略， 所帶來的利益可能以其他企業(yè)的利益 （如世界范圍 的生產(chǎn)協(xié)作）為代價，當(dāng)存在這種風(fēng)險時，采用矩陣結(jié)構(gòu)可以提高決策的質(zhì)量。二、條線化管理模式 條線化管理是指企業(yè)以實現(xiàn)整體效益最大化為核心目標(biāo)，按照所經(jīng)營的產(chǎn) 品、地區(qū)、客

5、戶等原則業(yè)務(wù)劃分業(yè)務(wù)條線和職能條線， 通過條線高效運作和協(xié)同， 共同保障企業(yè)業(yè)務(wù)運作的管理方式。 企業(yè)按條線組織經(jīng)營和核算， 實現(xiàn)經(jīng)營管理 的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，提高企業(yè)管理效率、提升專業(yè)化水平。以效益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，實施條線化管理，提高管理效率和專業(yè)性在條線化管理模式下， 以客戶或產(chǎn)品分類為基礎(chǔ)， 構(gòu)建以垂直業(yè)務(wù)條線為主、 橫向職能條線為輔、 縱橫結(jié)合的垂直化組織架構(gòu)， 整合集中條線資源優(yōu)勢， 加強(qiáng) 業(yè)務(wù)條線、 職能條線間橫向聯(lián)動和協(xié)同配合， 業(yè)務(wù)條線、 職能條線內(nèi)不同層級機(jī) 構(gòu)高度分工合作，最終實現(xiàn)企業(yè)整體效益最大化。各業(yè)務(wù)條線作為企業(yè)的經(jīng)營中心和利潤中心， 在企業(yè)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下相對 獨立

6、開展業(yè)務(wù)。 各職能條線作為企業(yè)的成本中心， 充分發(fā)揮業(yè)務(wù)支持保障和業(yè)務(wù) 監(jiān)控職能。 通過對業(yè)務(wù)和職能實行條線化管理， 實現(xiàn)從總部至基層組織的專業(yè)化 經(jīng)營和管理。根據(jù)管理實際， 在條線化整合的基礎(chǔ)上， 合理切分面向客戶的業(yè)務(wù)前臺、 財 務(wù)管理和風(fēng)險控制為主的中臺、負(fù)責(zé)支持保障的后臺，理順前中后臺配合關(guān)系， 業(yè)務(wù)和職能條線高效運作， 有利于提升管控效率和業(yè)務(wù)運營效率， 有利于加強(qiáng)高 素質(zhì)專業(yè)人員的配備和培養(yǎng)進(jìn)而提升各條線的專業(yè)化水平。穩(wěn)步推進(jìn)七項基礎(chǔ)工作，保障條線化管理順暢運營1、構(gòu)建條線區(qū)分、前中后臺高效協(xié)作的組織架構(gòu) 實施條線化管理，改變以行政職能劃分、管理效率低下的“金字塔”式行政組織架構(gòu)，

7、按照產(chǎn)品、客戶劃分業(yè)務(wù)條線和按照戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等職能劃 分職能條線，共同構(gòu)建業(yè)務(wù)條線和職能條線高效協(xié)同的條線化組織架構(gòu)。2、建立授權(quán)合理、高效運行的權(quán)限分配體系條線化管控模式下， 從以往的層級授權(quán)和層級責(zé)任的模式， 向橫向?qū)蛹壓蜆I(yè) 務(wù)單元雙向授權(quán)、雙向責(zé)任體系的矩陣式模式過渡。明確各條線的責(zé)、權(quán)、利匹 配關(guān)系，構(gòu)建符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要、 符合風(fēng)險監(jiān)控要求、 保障各條線各層級高效協(xié) 同的權(quán)限分配體系， 實現(xiàn)日常業(yè)務(wù)和職能工作的分工合理、 責(zé)任明確、運營高效。3、梳理和完善符合條線化管理模式需要的運營流程 以客戶、產(chǎn)品細(xì)分為基礎(chǔ)， 根據(jù)業(yè)務(wù)條線和職能條線的拆解， 重新定位不同 條線、不同層級、不

8、同單元的職能設(shè)置，明確前中后臺的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)、支持保障工 作內(nèi)容及工作方式。 以業(yè)務(wù)順暢運營為基準(zhǔn)， 對業(yè)務(wù)流程、 支持流程和管理流程 進(jìn)行重新梳理， 構(gòu)建適合條線化管理的流程管理體系。 在業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化中強(qiáng) 調(diào)專業(yè)化管理，構(gòu)建前、中、后臺責(zé)任體系明確的產(chǎn)品服務(wù)模式。4、建立條線化管理模式下的高效決策機(jī)制在條線化管理模式下， 根據(jù)責(zé)權(quán)利對等的原則、 考慮風(fēng)險控制， 在合理的授 權(quán)體系下， 制定符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的高效的決策機(jī)制。 以有效管控風(fēng)險、 提升決 策效率為原則，構(gòu)建總部對業(yè)務(wù)條線、職能條線重大事項的決策機(jī)制，同時，建 立各條線內(nèi)部、 業(yè)務(wù)條線之間、 職能條線之間、 業(yè)務(wù)條線與職能條線之間的

9、決策 機(jī)制和溝通機(jī)制，保障各層級、各專業(yè)、各條線之間的高效決策和執(zhí)行。5、明確條線化管理模式下的匯報路線條線化管控模式下， 需建立垂直化組織架構(gòu)下的新型工作報告制度， 實行以 縱向的業(yè)務(wù)條線“負(fù)責(zé)報告線”為主，橫向的職能部門“報告線”為輔的雙線報 告路線。最終實現(xiàn)在發(fā)揮下級業(yè)務(wù)單元經(jīng)營積極性和主動性的同時， 也保持總部 對各級機(jī)構(gòu)的監(jiān)管和指導(dǎo)，增強(qiáng)對下屬機(jī)構(gòu)的管理和控制能力。6、制定高度市場化的績效考核體系 各業(yè)務(wù)條線作為相對獨立的經(jīng)營中心和利潤中心統(tǒng)一核算， 在條線內(nèi)統(tǒng)一配 置人、財、物等資源，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。實行縱向的業(yè)務(wù)計 劃管理和財務(wù)預(yù)算管理， 使業(yè)務(wù)部門成為綜合經(jīng)營

10、計劃考核的客體， 實施分部門 預(yù)算管理，將行政劃分模式下的“塊塊”考核為主向“條塊結(jié)合”的考核轉(zhuǎn)變， 最終實現(xiàn)“條條”考核，實現(xiàn)對各條線的垂直考核。7、實現(xiàn)符合條線化管理需要的人員配套條線化管理模式下， 從業(yè)務(wù)條線、 職能條線日常運營管理需要出發(fā)， 結(jié)合前 中后臺的職責(zé)定位，重新梳理配套各條線、各層級、各專業(yè)、各崗位人員，確保 人員素質(zhì)能力能夠勝任條線化管理模式下業(yè)務(wù)和職能運營需要。逐步構(gòu)建條線化管理模式的保障機(jī)制一是建設(shè)功能強(qiáng)大的總部。二是搭建高度扁平化的組織結(jié)構(gòu)。三是建設(shè)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)。四是重塑企業(yè)文化，統(tǒng)一員工對實施條線化管理理念的認(rèn)同。 五是培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍。實施條線化管理模式需

11、要關(guān)注的外部對接因素 一是與監(jiān)管體制的對接。 條線化管理模式下組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置需要與監(jiān)管機(jī)構(gòu) 的設(shè)置、監(jiān)管要求和匯報路線相銜接， 保證條線化管理模式下對監(jiān)管機(jī)構(gòu)的順暢 匯報和響應(yīng)。二是與行業(yè)發(fā)展程度的對接。 條線化改革需要考慮同業(yè)競爭情況和同業(yè)的改 革進(jìn)度，考慮業(yè)務(wù)運營上下游和客戶等行業(yè)的發(fā)展成熟度， 保障條線化管理模式 能促使企業(yè)更順暢、高效的運作。三是與母子公司管控模式的對接。 實施條線化管理， 進(jìn)行各業(yè)務(wù)條線、 職能 條線的拆分與分工時，需要考慮與原有母子公司的管控模式和公司治理程序?qū)?接。總而言之， 從行政化層級式管理模式向條線化管理模式演變的過程， 對于原 有經(jīng)營模式會帶來一定的沖擊，

12、 組織架構(gòu)改革涉及面廣、 波及范圍深、影響巨大， 因此，在模式改革推進(jìn)過程中，需要在統(tǒng)籌規(guī)劃、謀篇布局的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè) 實際情況， 制定詳細(xì)的改革推進(jìn)措施， 逐步開展各項基礎(chǔ)建設(shè)， 逐步實現(xiàn)既定的 改革目標(biāo)。三、交通銀行條線化改革交通銀行條線化改革背景 交通銀行是脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制， 按照行政權(quán)力和行政區(qū) 劃，與其他國有商業(yè)銀行類似，在總行之下，長期采取的是“分行中心支行 網(wǎng)點”的三級管理體制。 業(yè)務(wù)和客戶被割裂于各級分支機(jī)構(gòu)， 基本上實行職能型 “塊塊”管理的總分行組織架構(gòu)模式， 形成分級管理、 一級經(jīng)營的業(yè)務(wù)運作模式。 這種模式有以下弊端：一是利益的多元化和目標(biāo)的多元化，

13、統(tǒng)一整體經(jīng)營目標(biāo)較為困難。二是集約化經(jīng)營要求進(jìn)行合理配置經(jīng)營要素， 追求投入產(chǎn)出的最大化和業(yè)務(wù) 發(fā)展的可持續(xù)性。三是總行各部門組織架構(gòu)仍以職能型為主， 行政色彩濃厚， 不直接面向市場 和客戶，管理半徑過大，機(jī)制缺乏應(yīng)有的活力。四是風(fēng)險控制功能不到位。缺乏有效的風(fēng)險識別、度量、監(jiān)督、控制和檢查 機(jī)制，各個條線、 層面風(fēng)險的責(zé)任人責(zé)任不明晰， 分行主要負(fù)責(zé)人集事權(quán)、 人權(quán)、 財權(quán)于一身，風(fēng)險過于集中， 而總行作為一級法人卻必須承擔(dān)全部和最后的風(fēng)險 責(zé)任。五是不能形成真正以客戶為中心的營銷體制，競爭力不強(qiáng)。沒有細(xì)分市場、 主要客戶群不明確，產(chǎn)品和服務(wù)相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理。交通銀行搭

14、建條線化垂直管理架構(gòu) 一是構(gòu)建差異化的扁平化管理模式，提高管理效率，為實施條線化管理奠 定基礎(chǔ)交通銀行對網(wǎng)點數(shù)量在 40 個之下的城市分行，基本都進(jìn)行了扁平化改造， 既從中心支行的下屬網(wǎng)點中挑選出部分， 并從網(wǎng)點上級中心支行中挑選得力人手 出任行長， 將這些只有個人業(yè)務(wù)的單一化網(wǎng)點， 改造為個人和公司業(yè)務(wù)齊備的全 能性營銷窗口分行的直屬支行。管理層級由“分行中心支行網(wǎng)點”三層， 變?yōu)椤胺中芯W(wǎng)點”兩層。同時，交通銀行扁平化改革并沒有采取“一刀切”的 方式，對于網(wǎng)點數(shù)量在 40 個以上的分行，為防止分行管理半徑過大難以進(jìn)行管 理，并沒有采取扁平化的措施。二是逐步推進(jìn)條線化整合交行自 2002 年起

15、，開始借鑒國際商業(yè)銀行主流模式，實施以客戶為中心、 以效益為目標(biāo)的組織架構(gòu)再造，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)過一系列整合，按前、中、后臺分 離制約和部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程的原則， 形成縱向為主、 橫向為輔的專業(yè)化、 垂 直型的經(jīng)營管理組織架構(gòu)框架。 在此基礎(chǔ)上， 交行穩(wěn)步實施推進(jìn)以后臺集中為主要內(nèi)容的流程銀行再造工程， 構(gòu)建授信條線、 審計條線和風(fēng)險監(jiān)控的垂直管理架 構(gòu)。三是建立“三大系統(tǒng)八大總部”的組織架構(gòu) 交通銀行按專業(yè)化、集約化的要求，進(jìn)行組織架構(gòu)再造，形成三大系統(tǒng)：一 是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)， 主要包括市場營銷、 前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務(wù)流程運作 體系。業(yè)務(wù)拓展部門是創(chuàng)利的主體， 按業(yè)務(wù)條線和客戶實行獨立核算， 屬于利潤 中心。二是管理控制系統(tǒng)，主要包括財務(wù)管理、信貸管理、審計、法律等部門。 它們對業(yè)務(wù)系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)起著重要的作用， 業(yè)務(wù)系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)分析和 考核等綜合管理要由這個系統(tǒng)完成。 三是支持保障系