豐田方式精益生產(chǎn)

1、The Toyota Way 引言豐田精益生產(chǎn)的特點豐田精益生產(chǎn)的特點: :后后拉式生產(chǎn)取代推動式生產(chǎn)，追求零浪費。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉動式生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)精益生產(chǎn)的外延：精益生產(chǎn)的外延：w采購上：精益化采購w銷售上：精益化營銷w豐田營銷理念：豐田營銷理念：w顧客第一w經(jīng)銷商第二w制造商第三w制造商w經(jīng)銷商w顧客精益生產(chǎn)的精益思想可推廣應(yīng)用于各個領(lǐng)域精益生產(chǎn)的精益思想可推廣應(yīng)用于各個領(lǐng)域豐田未來豐田未來豐田生產(chǎn)豐田生產(chǎn)豐田營銷豐田營銷豐田文化豐田文化豐田用人豐田用人豐田管理豐田管理豐田歷程豐田歷程第一篇：豐田歷程第一篇：豐田歷程一、艱難起步w1910年，豐田佐吉到美國

2、旅行，開始了豐田汽車救國的夢想；w1930年夏天，豐田喜一郎設(shè)立汽車研究室，為豐田汽車的發(fā)展邁出了不平凡的第一步；w1933年，豐田喜一郎設(shè)立汽車部，開始了豐田制造汽車的歷史；w1935年，設(shè)立汽車制造委員會，AA型轎車開始投產(chǎn)；w1937年8月27日，“豐田汽車工業(yè)株式會社”成立，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)使其剛成立便面臨倒閉，這時侵華戰(zhàn)爭成了豐田公司發(fā)展的一個重要轉(zhuǎn)折點；w1945年10月，豐田喜一郎制定“公司改進(jìn)方針”，對經(jīng)營體制進(jìn)行根本性的改革；w1958年，豐田汽車首次出口美國，受挫，研究福特汽車大批量生產(chǎn)方式后，實施精益生產(chǎn)方式，開始了其快速的成長；二、快速發(fā)展單位:萬輛陸地巡洋艦鼻祖 巡洋艦B

3、J 第一代皇冠 第一代花冠 第一代佳美 凌志ES300 豐田F1賽車 第二篇：豐田生產(chǎn)第二篇：豐田生產(chǎn)豐田的精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)的基本思想可用一句話來概括，即Just In Time（JIT），意為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，精益生產(chǎn)能夠大幅度減少限制時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計周期以及不合格的績效。w豐田的JIT生產(chǎn)方式徹底合理化徹底合理化智能智能“自動化自動化”“三及時三及時”活用活用“看板看板一、徹底合理化w豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠”，徹底消滅浪費是其追求的目標(biāo)。徹底徹底消滅浪費消滅浪費生

4、產(chǎn)現(xiàn)場的浪費生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費生產(chǎn)過剩的浪費生產(chǎn)過剩的浪費豐田認(rèn)為：豐田認(rèn)為：凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必須的最少量的物料、設(shè)凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必須的最少量的物料、設(shè) 備、人力、場地和時間的部分都是浪費。備、人力、場地和時間的部分都是浪費。生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費：生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費：w生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費主要是指生產(chǎn)上的“只會提高成本”的各種因素。像過多的人員、過多的庫存、過多的設(shè)備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產(chǎn)成本，并且還會因為這種浪費派生出二次浪費。生產(chǎn)過剩的浪費：生產(chǎn)過剩的浪費：w生產(chǎn)過剩的浪費就是指由產(chǎn)品的庫存而消耗的人力、財力、設(shè)備。但這種生產(chǎn)過剩的浪費產(chǎn)生另一種新的浪費或二次浪費后，就會產(chǎn)

5、生惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。八大浪費： 工人動作研究q 遵循準(zhǔn)時化的原則，由顧客需求拉動生產(chǎn)遵循準(zhǔn)時化的原則，由顧客需求拉動生產(chǎn) 前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。 零庫存、零距離、零缺陷。 整個供應(yīng)鏈以同一生產(chǎn)節(jié)拍（即最終產(chǎn)品的銷售速度）來一個一個地生產(chǎn)，供應(yīng)。最后工序最后工序銷售銷售看板看板看板前工序前工序前工序前工序看板后拉動式生產(chǎn)后拉動式生產(chǎn)p柔性生產(chǎn)線柔性生產(chǎn)線 能根據(jù)生產(chǎn)人員的能力隨時調(diào)整、改變生產(chǎn)線，避免出現(xiàn)多余人員。二、“三及時”w“及時”是精益生產(chǎn)方式的核心。所謂“三及時”，就是“將需要的零件，在需要的時刻，按需要的數(shù)量供給給每一工序，保證要什么及時給什么

6、，需要時及時送到，要多少及時給多少”。三、智能“自働働化”自動化自動化 手工作業(yè)加工向機(jī)械加工的轉(zhuǎn)移自働化自働化 賦予機(jī)器以人的判斷力，自?？刂?不正常情況；出現(xiàn)故障就立即自動停機(jī) 防錯裝置的使用 操作人員有停線的權(quán)力 一個流一個流 目視管理目視管理 工作標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物 全向溝通全向溝通 5W5W自自働働化八種常用方法化八種常用方法v零件一個一個地經(jīng)過各種機(jī)床設(shè)備進(jìn)行加工，移動不是零件一個一個地經(jīng)過各種機(jī)床設(shè)備進(jìn)行加工，移動不是 一批一批；一批一批；v作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個工序到最后作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個工序到最后 一個工序都是該作業(yè)人員走；

7、一個工序都是該作業(yè)人員走； v工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品；工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品；v不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺，哪一作業(yè)者）。不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺，哪一作業(yè)者）。一個流一個流 標(biāo)準(zhǔn)：衡量事物的準(zhǔn)則。工作標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化： 為適應(yīng)科學(xué)發(fā)展和管理組織生產(chǎn)的需要在產(chǎn)品質(zhì)量，品種規(guī)格，零部件通用等方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 。定義：定義： 是是指指用于工作場所，讓人們一眼即可看出應(yīng)該做什用于工作場所，讓人們一眼即可看出應(yīng)該做什么，以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制。么，以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制。是指所有種類的實時信息顯示設(shè)計，以確保

8、作業(yè)與流程是指所有種類的實時信息顯示設(shè)計，以確保作業(yè)與流程的快速且正確執(zhí)行。如看板的快速且正確執(zhí)行。如看板, ,各類目視化制度，文件，視各類目視化制度，文件，視覺信號系統(tǒng)等。覺信號系統(tǒng)等。目視管理目視管理含義：含義： 使工作地點和日常工作程序（包括產(chǎn)品）從使工作地點和日常工作程序（包括產(chǎn)品）從設(shè)計上就能防止差錯，從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)設(shè)計上就能防止差錯，從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生無意識差錯。生無意識差錯。Poka-yokePoka-yoke定義：定義： 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解實際情況親臨現(xiàn)場查看以徹底了解實際情況現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物 系指和所有相關(guān)人員共同討論問題及可能的解決方法，收集他們意見，并對

9、解決途徑取得一致共識。即決策過程中的“協(xié)商、疏通與服務(wù)”。 定義定義: :全向溝通全向溝通溝通交流溝通交流辯論趨同辯論趨同現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查確定目標(biāo)確定目標(biāo)分析原因分析原因安排對策安排對策分頭調(diào)研分頭調(diào)研集中匯總集中匯總各抒己見各抒己見多方論證多方論證實施對策實施對策各施己長各施己長各負(fù)其責(zé)各負(fù)其責(zé)監(jiān)測評估監(jiān)測評估固化鞏固固化鞏固總結(jié)反思總結(jié)反思互查互糾互查互糾集中通報集中通報LT（Learning Team）活動流程圖）活動流程圖全向溝通全向溝通 大野耐一問：大野耐一問：“5 5個為什么個為什么”的事情：的事情：5W問：問：“機(jī)器為什么停了？機(jī)器為什么停了？”答：答：“機(jī)器超負(fù)荷，保險絲斷了。

10、機(jī)器超負(fù)荷，保險絲斷了?！眴枺簡枺骸盀槭裁磿?fù)荷？為什么會超負(fù)荷？”答：答：“因為軸承潤滑不充分。因為軸承潤滑不充分?！眴枺簡枺骸盀槭裁礇]充分地潤滑呢？為什么沒充分地潤滑呢？”答：答：“因為潤滑泵供油不足。因為潤滑泵供油不足?！眴枺簡枺骸盀槭裁磿┯筒蛔?？為什么會供油不足？”答：答：“因為泵軸磨損已經(jīng)搖晃了。因為泵軸磨損已經(jīng)搖晃了?！眴枺簡枺骸盀槭裁磿p了呢？為什么會磨損了呢？”答：答：“因為沒加過濾器進(jìn)去了粉屑。因為沒加過濾器進(jìn)去了粉屑?！睘槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁礊槭裁锤淖兤髽I(yè)對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度。因為企業(yè)以節(jié)省短期成本作為對采購部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。改變采購政策因為購買的機(jī)

11、器襯墊質(zhì)地不佳更換機(jī)器襯墊規(guī)格因為這些機(jī)器襯墊比較便宜更換機(jī)器襯墊因為機(jī)器的襯墊磨損修理機(jī)器因為機(jī)器漏油清除地板上的漏油工廠地板上有漏出的油各層次的對策問題層次5個為什么方法系統(tǒng)地、更深入地挖掘問題的根本原 因，以找出更深入且正確的對策。5W 系統(tǒng)地更深入地挖掘問題的根本原因，系統(tǒng)地更深入地挖掘問題的根本原因，以找出根本解。以找出根本解。5W5W作用和目的作用和目的: :5W1.1.一開始時對問題的認(rèn)識一開始時對問題的認(rèn)識（大、模糊、復(fù)雜的問題）（大、模糊、復(fù)雜的問題）2.2.理清問題理清問題3.3.找出問題所在區(qū)找出問題所在區(qū)域域/ /找出原因點找出原因點找出原找出原因點因點（POCPOC）

12、基本因果調(diào)查基本因果調(diào)查4 .54 .5個為什么？個為什么？調(diào)查根本原因調(diào)查根本原因根本原因根本原因5.對對 策策6.評估對策成效評估對策成效7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化了解情況了解情況調(diào)查原因調(diào)查原因豐田公司豐田公司5W5W流程流程真正的問題真正的問題為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？直接原因直接原因原因原因原因原因原因原因原因原因5W四、活用“看板”w看板，是一種傳遞信號的載體，指各現(xiàn)場的負(fù)責(zé)人將各自的作業(yè)內(nèi)容寫在現(xiàn)成的紙張等上面，掛在工作場地，使每一個作業(yè)者都能一目了然。w功能：功能：w提示作業(yè)的情況；w與生產(chǎn)設(shè)備一起操作。第四篇

13、：豐田管理豐田的管理模式 “球隊型”組織 “舶來品”制度 “挑戰(zhàn)計劃” 全球人事制度豐田的超速管理模式豐田的超速管理模式 管理12要訣一、管理12要訣：管理者是建議者、計劃者，而非監(jiān)督者、管制者管理者是建議者、計劃者，而非監(jiān)督者、管制者更經(jīng)濟(jì)地推動管理目標(biāo)施行，建立不浪費資源的作業(yè)體更經(jīng)濟(jì)地推動管理目標(biāo)施行，建立不浪費資源的作業(yè)體系，同時也為了使作業(yè)體系能夠運作的更為有效率。系，同時也為了使作業(yè)體系能夠運作的更為有效率。為了設(shè)定的目標(biāo)值，優(yōu)先處理重點項目，根據(jù)實際分析為了設(shè)定的目標(biāo)值，優(yōu)先處理重點項目，根據(jù)實際分析數(shù)據(jù)，了解項目背景，以重點導(dǎo)向來積極推動管理循環(huán)數(shù)據(jù)，了解項目背景，以重點導(dǎo)向來

14、積極推動管理循環(huán)管理不是問題的善后處理，是找出不良現(xiàn)象的真正原因管理不是問題的善后處理，是找出不良現(xiàn)象的真正原因且能解決。且能解決。1234管理并非管制管理并非管制管理是為了更高效運作管理是為了更高效運作管理是擇重先行管理是擇重先行管理是現(xiàn)象內(nèi)因的管理管理是現(xiàn)象內(nèi)因的管理一、管理12要訣：管理不是發(fā)生錯誤以后的善后補(bǔ)救，而是防患于未然的管理不是發(fā)生錯誤以后的善后補(bǔ)救，而是防患于未然的事前管理。事前管理。QCD主管根據(jù)質(zhì)保的標(biāo)準(zhǔn)，確立防患于未然的體制，并主管根據(jù)質(zhì)保的標(biāo)準(zhǔn)，確立防患于未然的體制，并由制造、檢驗等后序部門，事先向企劃、設(shè)計等前序部由制造、檢驗等后序部門，事先向企劃、設(shè)計等前序部門提

15、出所需的事項。門提出所需的事項。管理特性受過程支配，目標(biāo)代表所有結(jié)果，無論成與敗管理特性受過程支配，目標(biāo)代表所有結(jié)果，無論成與敗，都要看過程管理的優(yōu)劣而定。，都要看過程管理的優(yōu)劣而定。為完成目標(biāo)值，按計劃實施后，檢查確認(rèn)結(jié)果，為完成目標(biāo)值，按計劃實施后，檢查確認(rèn)結(jié)果，針對達(dá)針對達(dá)成率、生產(chǎn)效率或投資效率做成率、生產(chǎn)效率或投資效率做多方面的考評、反省。多方面的考評、反省。5678管理是防患于未然管理是防患于未然管理是管理是QCD主管的過程控制主管的過程控制管理是結(jié)果與原因的管理管理是結(jié)果與原因的管理管理是對管理是對“三率三率”的考評的考評一、管理12要訣：管理必須確定想達(dá)到的目的，并選用適合的方

16、法管理必須確定想達(dá)到的目的，并選用適合的方法 ，運用，運用分析數(shù)據(jù)做出判斷，以更有效率地進(jìn)行經(jīng)營運作。分析數(shù)據(jù)做出判斷，以更有效率地進(jìn)行經(jīng)營運作。在吸取失敗的教訓(xùn)之后，重新制定操作標(biāo)準(zhǔn)及程序，確在吸取失敗的教訓(xùn)之后，重新制定操作標(biāo)準(zhǔn)及程序，確立一個標(biāo)準(zhǔn)化章程，避免失敗再次發(fā)生。立一個標(biāo)準(zhǔn)化章程，避免失敗再次發(fā)生。管理者的工作目標(biāo)都必須通過下屬才能實現(xiàn)，上司目標(biāo)管理者的工作目標(biāo)都必須通過下屬才能實現(xiàn)，上司目標(biāo)的完成完全是靠下屬努力的結(jié)果。的完成完全是靠下屬努力的結(jié)果。管理就是當(dāng)部門難以獨立解決問題時召集關(guān)系部門，確管理就是當(dāng)部門難以獨立解決問題時召集關(guān)系部門，確認(rèn)項目、分配對策、調(diào)整服務(wù)機(jī)能，系

17、統(tǒng)協(xié)作。認(rèn)項目、分配對策、調(diào)整服務(wù)機(jī)能，系統(tǒng)協(xié)作。9101112管理要有明確的目的管理要有明確的目的管理就是防止重復(fù)犯錯管理就是防止重復(fù)犯錯管理是督促和協(xié)助下屬管理是督促和協(xié)助下屬管理就是系統(tǒng)協(xié)作管理就是系統(tǒng)協(xié)作二、“球隊型”組織：w豐田的組織把足球運動的原理運用其中，在企業(yè)內(nèi)不僅保持著等級制度，而且在權(quán)力委托、政策決定、傳達(dá)及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進(jìn)行。w豐田從20世紀(jì)80年代后半期開始，便告別了那“過時的組織結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“為了成功的組織”的轉(zhuǎn)變。三、“舶來品”制度：w1951年，豐田英二到美國的福特工廠取經(jīng)。w1953年2月，“好產(chǎn)品，好主意”的全員改善活動拉開了帷幕。最初的一

18、年，收到各方面的改善僅僅183件；到1955年，達(dá)到1000件；到1965年，達(dá)到10000件；從1968年至1980年，共征集改善建議430多萬件。無止境的全員改善p周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無不見也。以天下之耳聽，則無不聞也。以天下之心慮，則無不知也。”p治國如此，辦企業(yè)亦然！ 這也是豐田改善制度所追求的境界。w全員改善活動充分調(diào)動了職工的積極性和工作熱全員改善活動充分調(diào)動了職工的積極性和工作熱情，又營造了團(tuán)結(jié)友好的氣氛，還為公司節(jié)省了情，又營造了團(tuán)結(jié)友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開支。一筆巨大的開支。四、“挑戰(zhàn)計劃”：三項改革三項改革五大主題

19、五大主題挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)計計劃劃“挑戰(zhàn)計劃”以環(huán)境的結(jié)構(gòu)變化為基礎(chǔ)，以多樣性和創(chuàng)造性為核心，其目標(biāo)是“建立一個擁有多樣性人才的企業(yè)，這些人才能夠在多樣化的領(lǐng)域中，發(fā)揮創(chuàng)造性的同時充滿活力地進(jìn)行工作“。三項改革：第一提高骨干職員的積極性、生產(chǎn)效率和重新審視人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)；第二對事務(wù)技術(shù)人員的工作方法和思想意識的改革；第三組織、管理上的改革。五大主題：一、消除論資排輩的要素：w將科長及以上級別管理人員的工資體系改為成果主義；年齡和工作時間不與待遇和晉升掛鉤；w停止6級業(yè)務(wù)能力工資的考核點；二、以普通員工為前提進(jìn)行培養(yǎng)和有效利用：專門人才的培養(yǎng)：w具有很強(qiáng)的專業(yè)能力；w具有能夠自行設(shè)計課題并解決該課題的能力

20、；w具有推動事業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)能力；w具有能夠以世界為舞臺有效發(fā)揮作用的意志和實行能力。五大主題：三、有計劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責(zé)任：w由對部下的“適應(yīng)性評價制度”，轉(zhuǎn)向追問上司如何培養(yǎng)部下的責(zé)任；四、建立起新型經(jīng)理的形象：w針對經(jīng)理的考核要素進(jìn)行全面修改；五、為在公司內(nèi)外發(fā)揮應(yīng)有的作用提供場所和進(jìn)行支持w為公司所謂“靠邊站的人”提供能夠發(fā)揮其作用的工作機(jī)會。第五篇：豐田文化豐田的企業(yè)文化關(guān)注人性追求創(chuàng)新豐田憲法愈戰(zhàn)愈勇一、追求創(chuàng)新w福特的“大規(guī)模生產(chǎn)模式”不適用于日本w改進(jìn)福特的生產(chǎn)體制w設(shè)計制度，鼓勵員工創(chuàng)新wJIT生產(chǎn)模式如今，備受矚目的“流程再造”，本質(zhì)上就是本著“精益生產(chǎn)模式”重塑企業(yè)組

21、織結(jié)構(gòu)，可以說“JIT生產(chǎn)方式”相對于“大規(guī)模生產(chǎn)模式”是原創(chuàng)性和革命性的創(chuàng)新。豐田憲法w“能使經(jīng)濟(jì)增長經(jīng)常保持輝煌業(yè)績，這并不容易。如果企業(yè)家掌握獨特的經(jīng)營哲學(xué)，并將其滲透到企業(yè)組織最底層的話，在經(jīng)濟(jì)低潮時就會有很強(qiáng)的抵抗力，景氣時期的發(fā)展能力便會更加出類拔萃”日本經(jīng)營專家上野明。w1972年，豐田制定了豐田基本理念，記載了豐田的經(jīng)營哲學(xué)，明確了豐田的社會使命，表明了顧客、公司職員、交易客戶、社會和股東的利益，以及如何實現(xiàn)豐田基本理念等，可謂之“豐田憲法”。w1997年，時任總經(jīng)理的奧田碩再次修改“豐田憲法”如下：豐田憲法：遵守國內(nèi)外的法律及其精神，通過公開且公平的企業(yè)活動，力爭成為受國際社

22、會信任的企業(yè)市民；尊重各國、各地區(qū)的文化與習(xí)俗，通過扎根于各地的企業(yè)活動，為經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)；以提供清潔且安全的商品為使命，通過所有的企業(yè)活動，參與舒適地球與富裕社會的建設(shè)；致力于各領(lǐng)域尖端技術(shù)的研究與開發(fā)，提供符合世界各地顧客需求的充滿魅力的商品和服務(wù)；以勞資雙方的相互信任和責(zé)任為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出能夠最大限度提高個人的創(chuàng)造力和團(tuán)隊協(xié)作優(yōu)勢的企業(yè)文化；通過在全球展開的革新性經(jīng)營，力爭實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展；以開放的商業(yè)活動為基礎(chǔ)，致力于相互研究和創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)文化企業(yè)文化技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新全全 員員 培培 訓(xùn)訓(xùn)關(guān)注人性：制定員工制定員工“

23、終身終身”計劃計劃獎勵員工開展體獎勵員工開展體育等業(yè)余活動育等業(yè)余活動舉辦各種非正舉辦各種非正式活動，促進(jìn)溝通式活動，促進(jìn)溝通重視人的性格重視人的性格差異及需求差異及需求既要造車既要造車又要造人又要造人第六篇：豐田用人一、豐田的用人典范w利潤提供企業(yè)發(fā)展的動力，人才提供企業(yè)發(fā)展的能力。全面招聘全面招聘不搞學(xué)閥不搞學(xué)閥用人典范用人典范全面招聘：w豐田不喜歡成績優(yōu)秀的書呆子，而更愿意錄用樂觀向上、胸襟開闊、興趣廣泛的大學(xué)生；豐田認(rèn)為，樂觀向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生過于自信，反而容易喪失創(chuàng)造性。w小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作制度是豐田的核心價值觀，錄用員工的關(guān)鍵要素是解決問題的能力、人際關(guān)系技巧和優(yōu)良品質(zhì)的追求。全面招聘：豐田豐田全面招聘體系全面招聘體系要點要點w招聘能夠解決問題招聘能夠解決問題的員工的員工w招聘對工作質(zhì)量有招聘對工作質(zhì)量有責(zé)任感的員工責(zé)任感的員工w招聘肯下功夫的員招聘肯下功夫的員工工w招聘能持續(xù)改善工作招聘能持續(xù)改善工作的員工的員工w招聘具有良好人際關(guān)系招聘具有良好人際關(guān)系的員工的員工w招聘有主見的員工