論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制(標(biāo)準(zhǔn)的論文格式)

1、中國(guó)人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院（網(wǎng)教部）/本科畢業(yè)論文/（200809）批次 說(shuō)明：批次填寫論文寫作的批次真實(shí)姓名：*用戶名：*論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制摘要： 無(wú)數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。有效的激勵(lì)機(jī)制可以留住企業(yè)人才，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。本文具體從以下幾個(gè)方面進(jìn)行介紹一、激勵(lì)機(jī)制(一) 激勵(lì)。(二) 激勵(lì)機(jī)制。(三)幾種重要的激勵(lì)理論。二、企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制的原因(一) 激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。(二) 激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。三、目前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題(一) 管理者意識(shí)陳舊落后。

2、(二) 企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。 (三) 激勵(lì)措施的無(wú)差別化。 (四) 激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。 (五) 激勵(lì)過(guò)程中缺乏反饋。四、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的選擇 (一) 為員工提供滿意的工作崗位。 (二) 制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。 (三) 股權(quán)激勵(lì)。 (四) 人性化的管理手段。 (五) 注意管理中的細(xì)節(jié)。關(guān)鍵詞：激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制 人性化管理正文：無(wú)數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。有效的激勵(lì)機(jī)制可以留住企業(yè)人才，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。一、激勵(lì)機(jī)制(一) 激勵(lì)人力資源的當(dāng)期價(jià)值，與企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展水平、行業(yè)所處的生命周期

3、，是密切相關(guān)的。換句話說(shuō)，同一個(gè)人，當(dāng)其從事的行業(yè)不同，體現(xiàn)的價(jià)值是不同的。其所在的企業(yè)不同，體現(xiàn)的價(jià)值也不同；即使一直在同一家企業(yè)，在發(fā)展的不同時(shí)期，體現(xiàn)的價(jià)值也是不同的。怎樣發(fā)揮人力資源的最大價(jià)值？這就需要出現(xiàn)一種機(jī)制來(lái)激發(fā)人的潛能，這種機(jī)制就是激勵(lì)。激勵(lì)的資金從哪里來(lái)？由于企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，因此，激勵(lì)的資金來(lái)源于產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格與物化勞動(dòng)的差額部分。(二) 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。它包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1.各種獎(jiǎng)酬資源是激勵(lì)制度誘導(dǎo)因素。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人

4、需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。2.激勵(lì)機(jī)制的規(guī)定是行為導(dǎo)向制度。行為導(dǎo)向制度是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵(lì)員工一書中指出，世界上最偉大

5、的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式，這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。3.激勵(lì)機(jī)制的幅度即行為幅度制度。行為幅度制度是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非

6、常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)。（三）幾種重要的激勵(lì)理論1.馬斯洛的層次需要理論（1）層次需要理論的主要內(nèi)容：人的多種需要分為5個(gè)層級(jí)：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要。五種需要之間的第進(jìn)規(guī)律以及人的需要的個(gè)體差異性是對(duì)馬斯洛層次需求論的有效補(bǔ)充。（2）層次需要理論的巨大貢獻(xiàn)： 它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。 它指出了每一種需要的具體內(nèi)容。 它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。（3）層次需要理論的缺陷： 對(duì)需要層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械。 它的前提

7、-人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。 把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完善。2.赫茲伯格的雙因素理論（1）雙因素理論的主要內(nèi)容：赫茲伯格認(rèn)為：人有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。雙因素理論：雙因素理論認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格提出，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵(lì)因素。 激勵(lì)因素。能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：(a) 工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快。(b) 工作上的成就感。(c) 由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。(d) 對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望。(

8、e) 職務(wù)上的責(zé)任感。 保健因素。是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類因素處理的不好會(huì)引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。（2）雙因素理論的貢獻(xiàn)： 它告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵(lì)機(jī)制的措施以后并不能一定就帶來(lái)滿意。 滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。 要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。（3）雙因素理論的缺點(diǎn)： 赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性。 赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問(wèn)卷的方法和題目有

9、缺陷。 赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。 赫茲伯格將保健因素和激勵(lì)因素截然分開(kāi)是不妥的。(4) 雙因素理論值得我們借鑒，但必須結(jié)合中國(guó)特殊的國(guó)情。 我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素。 當(dāng)前，中國(guó)的溫飽問(wèn)題還沒(méi)有解決，所以工資和獎(jiǎng)金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。 應(yīng)注意激勵(lì)深度問(wèn)題。 隨著溫飽問(wèn)題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。3.弗隆的期望理論（1）期望理論的主要內(nèi)容：期望理論又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”， 期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)作某些事情以達(dá)

10、到這個(gè)目標(biāo)。弗隆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過(guò)來(lái)對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積，期望理論概況為：M=V*E其中：M-激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 V-目標(biāo)效價(jià)，這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對(duì)每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。 E-期望值，是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大

11、還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。這個(gè)公式說(shuō)明：假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量越強(qiáng)烈。（2）期望模式：怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗隆提出了人的期望模式： 個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）個(gè)人需要 在這個(gè)期望模式中的四個(gè)因素，需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系。 努力和績(jī)效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個(gè)體對(duì)目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個(gè)人的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、信仰等個(gè)性傾向，及個(gè)人的社會(huì)地位，別人對(duì)他的期望等社會(huì)因素。即由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定。 績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系

12、。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績(jī)后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍?jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表?yè)P(yáng)等。組織的目標(biāo)如果沒(méi)有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，積極性就會(huì)消失。 獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。 二、企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制的原因(一) 激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。

13、以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。根據(jù)績(jī)效函數(shù)P=f(M×Ab×E)P-個(gè)人工作績(jī)效M-激勵(lì)水平（積極性）Ab-個(gè)人能力E-工作環(huán)境從“績(jī)效函數(shù)”可以看出，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效，因此企業(yè)管理中必須引入激勵(lì)機(jī)制。(二) 激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士經(jīng)過(guò)

14、調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。著名的索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，正因?yàn)槿绱?，便有了隨身聽(tīng)的誕生，這是挖掘人的潛力成功的案例。調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的重要法寶。三、目前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題(一) 管理者意識(shí)陳舊落后。我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)激勵(lì)根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)對(duì)員工都是一個(gè)樣。還有的企業(yè)，只是口頭上重視人才。這些企業(yè)的管理思想落后，在這些企業(yè)里的

15、員工很難有高的積極性。這些企業(yè)管理者要想發(fā)展，就需要更新觀念，把人才當(dāng)作一種企業(yè)的資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，必然會(huì)慘遭淘汰。(二) 企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。有的企業(yè)看到別的企業(yè)在激勵(lì)措施下蒸蒸日上，便“依葫蘆畫瓢”，盲目仿效。合理的借鑒是必須的，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)起到積極作用。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工的實(shí)際需要做認(rèn)真調(diào)查，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施，這樣才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。(三) 激勵(lì)措施的無(wú)差別化。有的企業(yè)雖然是針對(duì)員工的需要實(shí)施激勵(lì)，但在具體實(shí)施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的實(shí)際需要進(jìn)

16、行分析，對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，“一刀切”，結(jié)果適得其反！例如，在國(guó)企改革中，有的企業(yè)采取員工持股的激勵(lì)方式，對(duì)每個(gè)員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，同樣的激?lì)手段是不可能滿足所有人的需要，這樣的股權(quán)激勵(lì)是不可能起到作用的。企業(yè)必須要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，高級(jí)管理者、技術(shù)人員、營(yíng)銷骨干等都屬于核心員工，他們對(duì)企業(yè)起著舉足輕重的作用。加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)特別要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。(四) 激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。目前企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為只要滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方

17、式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。其實(shí)，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過(guò)大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。(五) 激勵(lì)過(guò)程中缺乏反饋。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過(guò)程。反饋實(shí)際就是讓管理者調(diào)節(jié)激勵(lì)措施的最好指導(dǎo)，這種“紙上談兵”的激勵(lì)對(duì)激勵(lì)是很沒(méi)有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。1.對(duì)員工所做成績(jī)進(jìn)行肯定。每一位員工都希望能得到公司的賞識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)就是一種反饋，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在

18、。管理者對(duì)員工的正面反饋是很重要的。管理者應(yīng)感謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。2.增強(qiáng)員工主人翁責(zé)任感。讓下屬了解公司的經(jīng)營(yíng)方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的，這也是一種反饋。創(chuàng)造一種透明的企業(yè)環(huán)境，增強(qiáng)員工主人翁責(zé)任感，可以極大地提高工作效率。四、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的選擇任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。企業(yè)如何正確選擇激勵(lì)機(jī)制呢？現(xiàn)在對(duì)常用的激勵(lì)方法進(jìn)行介紹：(一) 為員工提供滿意的工作崗位。熱愛(ài)一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)

19、：1.為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的，例如工作餐是否營(yíng)養(yǎng)又方便，能坐著干的工作就為員工配置椅子。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。2.量才適用。員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個(gè)研究生去干一份類似“1+12”的平淡、簡(jiǎn)單的工作，結(jié)果會(huì)是怎

20、樣。長(zhǎng)時(shí)間工作后，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過(guò)低，無(wú)法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。3.工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵(lì)他們。4.讓

21、員工感到有發(fā)展前途。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒(méi)有員工會(huì)滿意沒(méi)有前途的工作。充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其掌握新技能，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不可少的激勵(lì)手段。(二) 制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合

22、理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。1.激勵(lì)性的薪酬政策的制定。雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。(1) 要保證公平的薪酬水平。發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺(jué)報(bào)酬分配不公，他們就會(huì)感覺(jué)不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。(2) 薪酬要與績(jī)效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪

23、酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)。績(jī)效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？?jī)效薪酬實(shí)施過(guò)程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，否則，會(huì)績(jī)效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。(3) 薪酬部分固定，部分適當(dāng)分層次。反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開(kāi)薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。讓員工感到是按勞取酬。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。2.設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。（1）采取彈

24、性福利制度。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會(huì)有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。例如企業(yè)在過(guò)年時(shí)可以發(fā)給員工購(gòu)物卡，購(gòu)物卡可根據(jù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小分成幾個(gè)級(jí)別，這樣大家會(huì)根據(jù)自己的需要購(gòu)買相應(yīng)的物品，這樣就滿足了物質(zhì)需求，因?yàn)榉至思?jí)別，又滿足了一部分人的精神需求。（2）保證福利的質(zhì)量。例如北京某事業(yè)單位，每月發(fā)電影票，每人一張。這本來(lái)是一項(xiàng)很好的福利措施，但是看電影誰(shuí)會(huì)自己一個(gè)人去呢？單位往往忽視了這一點(diǎn)，職員去看電影吧，還得再買票，不去吧，浪費(fèi)了又心疼，職員抱怨不斷。本來(lái)

25、是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多，因此，保證福利的質(zhì)量才能起到福利應(yīng)有的作用。(三) 股權(quán)激勵(lì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤(rùn)提高了50%?？梢?jiàn)，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。但要注意不要平均分配股權(quán)。股票期權(quán)是美國(guó)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。期股是中國(guó)企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變種。股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高

26、級(jí)人員，例如，高級(jí)管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績(jī)好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。(四) 人性化的管理手段。人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。1.授予員工適當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。例如一些企業(yè)有自己的職工代表，由這些代表組成工會(huì)，維護(hù)職工的合法權(quán)益。授權(quán)的過(guò)程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過(guò)大，員工無(wú)法駕馭

27、；權(quán)利過(guò)小，員工無(wú)法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。授權(quán)的過(guò)程中還要注意。授權(quán)后，不要對(duì)員工的權(quán)力亂加干涉，否則會(huì)使員工產(chǎn)生不信任的感覺(jué)。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。2.目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)是指通過(guò)設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。（1）員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)相一致是目標(biāo)激

28、勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在企業(yè)目標(biāo)中分離出員工的個(gè)人目標(biāo)是非常重要的。（2）目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)摹⒕唧w的。目標(biāo)恰當(dāng)是指難度不能太大也不能太小。過(guò)高的目標(biāo)，員工無(wú)法完成，會(huì)挫傷員工積極性；過(guò)低的目標(biāo)，員工無(wú)法在完成目標(biāo)的同時(shí)體會(huì)到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指目標(biāo)不能含糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于評(píng)估。要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。比如：一個(gè)滿負(fù)荷生產(chǎn)月產(chǎn)50,000桶食用油的計(jì)件加工廠，因目前市場(chǎng)需求增加，在月生產(chǎn)能力、

29、生產(chǎn)工人人數(shù)不變的情況下，要求月產(chǎn)食用油100,000桶，生產(chǎn)工人雖然可以多勞多得，但因目標(biāo)實(shí)在是太高，工人知道怎么努力也達(dá)不到目標(biāo)，拿不到完成任務(wù)獎(jiǎng)，可能還會(huì)消極怠工，使企業(yè)連月產(chǎn)50,000桶都不能保證。（3）當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可其工作成果。3.鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合理引導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)還可以起到激勵(lì)員工的作用。對(duì)于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。在內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)是