肯德基商業(yè)運(yùn)營模式

1、您現(xiàn)在的位置：首頁 >> 企業(yè)管理 >> 肯德基（KF。在中國一一“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營案例肯德基（KF。在中國一一“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營案例出處：中國經(jīng)營報？?？2003-01-20 04:23:23?1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell（墨西哥式食品）三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時，世界上最大的餐飲集團(tuán)一一百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。

2、如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強(qiáng)之列。剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過去造成的損失，同時又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜 Andrakk Pearson先生和諾瓦克 David Novak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的營

3、運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進(jìn)行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營運(yùn)邊際利潤由三年前的11%增加至16%,而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋弧Ｖ袊賱俨惋嫾瘓F(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部?？?德基自1987年在北京前門開了中國

4、第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南 京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地 成立了 19個有限公司至 2000年底，在近80個城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。本報記者和中國 MBA網(wǎng)立( www mba org . cn)案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的， 但

5、 做出來就大有不同了。 一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力,最后也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到 其中 一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到 位的？這是本案例最關(guān)注的三個問題?？系禄淖陨韺嵙?，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了 發(fā)展 中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時也必須從自身實際出 發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。由于案例篇幅 較長，本報將分兩次刊

6、登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場營銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營、企業(yè)文化、供應(yīng)商管理和員工培訓(xùn)見2月27日中國經(jīng)營報選址策略地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委 員會的同意，一個 是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯 德基的的核心競爭力之一。肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行O商圈的劃分與選擇1.劃分商圈肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些 資料是

7、免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。 把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分， 5000 萬元算 5 分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、 定點 （目標(biāo)） 消費(fèi)型、 還有社區(qū)型、 社、 商務(wù)兩用型、 旅游型等等。2選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，

8、吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例 如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入 一家店要花

9、費(fèi)好幾 百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。聚客點的測算與選擇1要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人 流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不 了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完

10、整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算對面的人流量?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。2選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就

11、煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。 如果是兩個一樣， 就無所謂。 例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。3聚客點選擇影響商圈選擇聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口

12、素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這 個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了 56 家餐廳。遠(yuǎn)景目標(biāo)增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的

13、企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會很快地被淘汰。作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良 好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以 及為完成公司使命所需的能力平臺的預(yù)期。九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景 目標(biāo)：把中國肯德基（KF。品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標(biāo)?？系禄拿恳粋€新員工，上班第一天就清楚這個目標(biāo)。這就使肯德基的所有

14、員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子?？系禄袑嵙ψ鲞@樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)。1 雖然肯德基是第一次來到中國， 但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理 經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。2肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿俊；趯χ袊?jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國市場的時機(jī)

15、非常好。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè) 還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機(jī)努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。3肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營的特點相吻合的。作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風(fēng)險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險，保證 品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。 即無論怎樣擴(kuò)張， 都需要穩(wěn)健經(jīng)營.兩者的結(jié)合

16、，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了?？系禄?jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的 AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個城市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫋钡拿?，名列前十名國際知名品牌的榜首?？系禄梢哉f是在市場占有率和美譽(yù)度上雙豐收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也 躍躍 欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景 目標(biāo)依舊適 用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的4

17、00多家店，只是預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部 分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸 成大樹，生機(jī)勃勃，前程無量。如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進(jìn)入中國之初就定下這個遠(yuǎn)景目標(biāo)，不能不說是 極具遠(yuǎn)見的。既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。市場營銷 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)肯德基全球推廣的“CHAMPS冠軍計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一 o其內(nèi)容為:C CleanlinessH HospitalityA AccuracyM

18、 Maintenance保持美觀整潔的餐廳;提供真誠友善的接待;確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)維持優(yōu)良的設(shè)備；P Product Quality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品;S Speed注意快速迅捷的服務(wù)?！肮谲娪媱潯庇蟹浅Ｔ敱M可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的 戰(zhàn)略。是肯 德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營上的經(jīng)驗結(jié)晶市場定位肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成

19、員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分?？系禄恢毕胍獱I造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價值這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮， 客人也不會喜 歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨(dú)特口味，定

20、位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁 以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也 更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的 “牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點?？系禄⒉粷M足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國

21、人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的， 他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。 去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品， 甚至推出新的產(chǎn)品。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃 可能就是如果100 人來吃， 有 80 人覺得不錯， 那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料 精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費(fèi)者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費(fèi)者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通

22、過調(diào) 查研究，為滿足中國消費(fèi)者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。重度消費(fèi)者與輕度消費(fèi)者肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個 星期來一次的， 中度消費(fèi)者是指大約一個月來一次的， 半年來一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查， 肯德基的重度消費(fèi)者幾乎占了 30%40%,對于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn) 生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。對重度消費(fèi)者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度 消費(fèi)者對肯德基很了解，因為他們經(jīng)常光顧。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們都是好 朋友。對他 們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）

23、對于輕度消費(fèi)者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利 性。這只有通過不斷地開店來實現(xiàn)了。促銷促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的。肯德基不 斷地 會有一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重 點拓展某方 面市場等。促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的 分店 都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷 “寵物小精 靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。促銷活動管理是一項周密細(xì)致的工作。由上?？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好 了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企

24、劃手冊規(guī)則非常詳細(xì)，例如哪張海報應(yīng)貼在 門前的燈 箱上，哪張海報應(yīng)該吊頂?shù)?，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也 統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時間就在這個市場播出。服務(wù)面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費(fèi)者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程 中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這 時，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他 拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他

25、們沙發(fā)，在這個取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇， 這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導(dǎo)向： 顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個員工一起去做對的事情。品牌的建立是需要時間的，品牌的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當(dāng)然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。特許經(jīng)營肯德基以 “特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)， 至今已超過二十年。相比之肯德基 1993 年

26、就在西安開始了加盟業(yè)務(wù)， 目前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。下，肯德基的競爭對手麥當(dāng)勞目前在中國內(nèi)地開設(shè)的三百多家分店全部都是直營店，沒 有一家是特許店。特許人所應(yīng)具備條件肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，要求有從業(yè)背景，以“實踐”為管理方向，能很快掌握該行業(yè)的基本知識，并證明具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資金中相當(dāng)大的一部分。這也是一項長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。正因為如此，肯德基只有在對加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項目計劃完全滿意的情況下，才會開始合作。特許加盟模式肯德基目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開店，而是讓加盟者出

27、資購買一間正在運(yùn)營中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng), 進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會。對肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便捷的做考慮到大型城市開展特許經(jīng)營挑戰(zhàn)性大，目前肯德基只在中國內(nèi)地境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口 大于十五萬小于四十萬， 且年人均消費(fèi)大于人民幣六千元的地區(qū)尋求加盟經(jīng)營的申請人。當(dāng)然，不是所有這些地區(qū)的餐廳都適合加盟經(jīng)營。然而，如果可能，肯德基可以優(yōu)先接受加盟商對地點的建議。特許費(fèi)新的加盟商將會被授權(quán)經(jīng)營一家在營運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在八百萬人民幣以上（不包括不動產(chǎn)的購買）。進(jìn)入費(fèi)是一項轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購買一家成熟的且有贏

28、利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個角度來看，都是經(jīng)過審慎評估，合乎各方利益的。在一個加盟經(jīng)營期開始時須支付三萬五千美金的加盟經(jīng)營初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營的費(fèi)用包括， 占總銷售額 6 的加盟經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和占 5的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。 這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。加盟商可以自行安排融資。據(jù)調(diào)查顯示，成功的入選者需要在該項目中投入大部分的股份金額（ 70%）。合同契約加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為十年。未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營十年以上。培訓(xùn)成功的候選人將被要求參加一個內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項目， 包

29、括以下內(nèi)容： 餐廳襄理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理、如何管理加盟經(jīng)營餐廳、對總部的專門介紹、小型公司管理課程。在培訓(xùn)過程中，未來的加盟經(jīng)營商將承擔(dān)自己的費(fèi)用。有餐廳和行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的加盟經(jīng)營商可以申請免去某些培訓(xùn)?？梢钥闯觯谔卦S經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個受許人贏利了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。2000 年 11 月 13 日， 由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會近日公布的五家“ 2000 年度中國優(yōu)秀特許品牌”中，隸屬于中國百勝餐飲集團(tuán)的肯德基作為唯一一個外資國際品牌被特別推薦入選。供應(yīng)商管理從

30、創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在59 個城市的四百多家餐廳， 肯德基采用的雞肉原料100 全都來自國內(nèi)，十年來共消耗了60821 噸雞肉?？系禄娘w速發(fā)展同時也帶動了各類相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與發(fā)展。目前，大約85 的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供。本著利益一致、共同進(jìn)步的原則，肯德基從對供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營管理理念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動培訓(xùn)測試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴?？系禄?yīng)商現(xiàn)狀分布在全國 27 個城市和地區(qū)的 25 家雞類供應(yīng)商如今基本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿(mào)易集團(tuán)公司，是全國最大的縣級外貿(mào)集團(tuán)公司，該

31、公司與當(dāng)?shù)?0的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。遼寧大成農(nóng)牧實業(yè)有限公司的規(guī)?；?jīng)營為當(dāng)?shù)?0 的農(nóng)戶解決了就業(yè)、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80 和60 。促使國外供應(yīng)商本地化肯德基與正大集團(tuán)、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業(yè)是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)一步促使了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時，為了和供應(yīng)商建立一個長期的共同發(fā)展的關(guān)系，肯德基一直積極鼓勵尚未進(jìn)入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S， 比如， 美國藍(lán)威公司 ( Lambweston )在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基

32、提供炸雞鍋的HennyPenny公司將在1998年年底在中國的南方地區(qū)開發(fā)一個專業(yè)的設(shè)備裝配廠。在過去的兩年中， 肯德基促使17 個原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。 目前， 大約 85 的食品、包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供，在今后的 5 年中，肯德基希望盡快達(dá)到100的產(chǎn)品原料都來自中國國內(nèi)。對供應(yīng)商進(jìn)行評估的星級系統(tǒng)( STAR SYSTEM)肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)( STAR SYSTEM評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002 質(zhì)量認(rèn)證?！毙羌壪到y(tǒng)是一項專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系， 從 1996 年開始對中國的供應(yīng)商全面實施。 這項評估系統(tǒng)

33、能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個方面幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實施以來被全國供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。星級系統(tǒng)進(jìn)行評估的五個方面是：質(zhì)量：評估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力；技術(shù)：評估供應(yīng)商在技術(shù)改進(jìn)和研究能力方面的水平；財務(wù)：評估供應(yīng)商財務(wù)狀況和支持能力；可靠性：評估供應(yīng)商的誠信度及供應(yīng)可靠性；溝通：評估供應(yīng)商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力；五個方面涉及到的評估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)：例如，裝有金屬探測器的供應(yīng)商，是否每小時都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn)作，并有現(xiàn)場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道

34、與客戶進(jìn)行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機(jī)評估，由公司的技術(shù)部和采購部以總分100 分進(jìn)行評定，年底的綜合評分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。對于供應(yīng)商來說，肯德基這樣嚴(yán)格的評估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是“從源 頭起就對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理?！睆淖畛鯇?yīng)商的篩選開始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓(xùn)，最終目的是要不斷提高供應(yīng)商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費(fèi)者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。對供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持肯德基公司的技術(shù)部和采購部以星級系統(tǒng)( STAR SYSTEM)完成每年對供應(yīng)商的各項評估的同時，也針對供應(yīng)商們各自的弱點和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從

35、而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中 “公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極舉辦交流會，安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流會，從中扶持小型供應(yīng)商的發(fā)展。在得益于肯德基長期的支持而發(fā)展起來的供應(yīng)商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業(yè)有限公司。 1993 年光澤與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)， 今天該供應(yīng)商已發(fā)展成為全國私營企業(yè)中的前五百強(qiáng)之一， 1997年的年產(chǎn)值達(dá)到了 1 2 億元人民幣，并成為了當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。 1997 年肯

36、德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的 70，僅 1998 年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達(dá)到了約 750 噸。該企業(yè)的發(fā)展為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)帶來了一系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購，一些相關(guān)行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)文化如果說各種規(guī)章制度、服務(wù)守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是 作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業(yè)文化的投資,往往能夠減少巨額的

37、人力資源管理費(fèi)用。作為特許經(jīng)營企業(yè)肯德基來說，其高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競 爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工接受了肯 德基的組織文化的同時，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。 “餐廳經(jīng)理第一”“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了 公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進(jìn) 取，展開良性競爭。每年，在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理 會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資 深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌一一“金龍獎

38、”，極富中國特色和激勵性。 對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理， 公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理智旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到 貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表揚(yáng)這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀(jì)念。 “群策群力，共赴卓越”在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作 廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講， 隨著在中國一個個

39、市場的拓展，他們的成長機(jī)會也就應(yīng)運(yùn)而生O百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。既要滿足年輕 人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對人員儲備的需要。在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人 過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教 育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理 七至十家餐廳，甚至管理一個市場。肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì) 的員工都能看到攀登的希望點。對于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他

40、們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴 在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個緊密的團(tuán)隊，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個體的績效的結(jié)果。年會上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了 企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心注意細(xì)節(jié)“請陳述找零的全套操作過程！”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？ ”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某屆百勝餐飲集團(tuán)的中國區(qū)年會上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”。包 括臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)九十個城市的近五百名餐飲經(jīng)理分成若干代表

41、隊， 一一捉對打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰最后角逐出本年度“冠軍”。服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛餐廳對顧客提供的價 值，就是這一點一滴的細(xì)節(jié)的總和?！皹I(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務(wù)質(zhì) 量的重視和追求。員工培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭，這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事 實。對于餐飲服務(wù)業(yè)來說，員工培訓(xùn)有利于提高員工文化、技術(shù)素質(zhì)、連鎖店的服務(wù)質(zhì)量，以及為公司的經(jīng)營目標(biāo)搭建能力平臺。肯德基為了在中國能夠快速發(fā)展，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)，在人力資源方面執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，把員工培訓(xùn)作為自己一項重要的核心競爭力來培養(yǎng)，不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。這也體現(xiàn)了公司“雙贏思維”的企業(yè)文化，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長?？系禄衙课粏T工實現(xiàn)自身人生價值的過程,與公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)結(jié)合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強(qiáng)大動力。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。教育發(fā)展系統(tǒng)中國百勝在中國特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地。自1996年專為餐廳管理人員設(shè)立的教育發(fā)展中心成立以來，每年為來自全國各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心里備有先進(jìn)的視聽設(shè)備，一流的培訓(xùn)教材。各種培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理產(chǎn)品品質(zhì)評估服務(wù)溝通有效管理時間領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)