企業(yè)變革及企業(yè)文化-00(全)

1、OO-1變革管理與文化余世維余世維上?；廴芾碜稍児旧虾；廴芾碜稍児?董事、總經(jīng)理董事、總經(jīng)理OO-2公司老化 = 老人癡呆 人數(shù)人數(shù) 越來越多越來越多 組織組織（層次層次）越來越密越來越密 分工分工 越來越細(xì)越來越細(xì) 動作動作（反應(yīng)反應(yīng)）越來越慢越來越慢 OO-3 企業(yè)變革的基礎(chǔ) 企業(yè)文化企業(yè)文化 與與 群體共識群體共識企業(yè)變革企業(yè)變革（= = 機(jī)會）機(jī)會）OO-4變化速度超過我們想象變化速度超過我們想象的的環(huán)境環(huán)境。 誰是我們的敵人？OO-5工業(yè)社會工業(yè)社會資訊社會資訊社會組織組織個人個人安定安定變化變化地位地位工作意義工作意義制度制度數(shù)量數(shù)量是非是非品質(zhì)品質(zhì)市場份額市場份額創(chuàng)造市場

2、創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔組織金字塔組織網(wǎng)狀組織網(wǎng)狀組織OO-6問問 題題 變革的最終目的是為了什么？變革的最終目的是為了什么？ Ans：提高：提高競爭力競爭力。 核心競爭力的核心競爭力的“核心核心”又是什么？又是什么？ Ans：更貼近更貼近客戶客戶。RG KAM CATCustomer Satisfaction ManagementOO-7說說 明明 1. 文化應(yīng)與文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)或或產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性有關(guān)有關(guān) 例例 醫(yī)療醫(yī)療 / 醫(yī)藥醫(yī)藥 健康健康與與關(guān)愛關(guān)愛 便利店便利店 快速快速與與便捷便捷 人壽保險人壽保險 信賴信賴與與可靠可靠 OO-82. 文化形成的文化形成的“

3、積累過程積累過程” 許多許多的許多許多的歷史歷史 一些一些傳統(tǒng)傳統(tǒng) 一點(diǎn)點(diǎn)一點(diǎn)點(diǎn)文化文化OO-93. 融入思想與行為的融入思想與行為的“原理原理” 尋找尋找切入點(diǎn)切入點(diǎn)或或引爆點(diǎn)引爆點(diǎn)（tipping point） 擴(kuò)及各個部門（程序）擴(kuò)及各個部門（程序）與功能與功能不斷地不斷地強(qiáng)化強(qiáng)化、堅(jiān)持堅(jiān)持OO-10案例案例 AInstant & Speedy即時即時 與與 快速快速Aggressive & Initiative主動主動 與與 進(jìn)取進(jìn)取Flexible & Simple變通變通 與與 簡化簡化上海貝爾上海貝爾 阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化 OO-1

4、1提提 示示 決策決策迅速迅速 / 反饋反饋迅速迅速 / 作業(yè)作業(yè)迅速迅速 培養(yǎng)培養(yǎng)競爭競爭與與取勝取勝的心態(tài)的心態(tài) / 不斷要求不斷要求自我自我調(diào)適調(diào)適與與自我發(fā)展自我發(fā)展 簡化簡化流程流程 / 簡化簡化組織組織（層次）（層次） / 簡化簡化行行文文與與信息信息 凡事都盡可能簡單與靈活凡事都盡可能簡單與靈活OO-12（i） 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)補(bǔ)強(qiáng)？ 參考答案參考答案 舒適舒適 / 高雅高雅 / 精致精致 （ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始開始切入切入？ 參考答案參考答案 公司內(nèi)部的公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計(jì)裝潢設(shè)計(jì)

5、 / 全體員工的全體員工的 穿著穿著、言行言行 / 對一切事物都對一切事物都力求完力求完美美 案例案例 BOO-13 二個必須絕對遵守的觀念變革工程變革工程 = 丟掉原有的規(guī)則，丟掉原有的規(guī)則， 改變自己的改變自己的思維模式思維模式。 品質(zhì)第一品質(zhì)第一 一切事情是為顧客而做一切事情是為顧客而做OO-14“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計(jì)，但是不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船一定要把船造好造好。” ” Newport News Shipbuilding and Drydock 總裁總裁 Collis P. Huntington（韓廷頓）（韓廷頓

6、）OO-15 共識 就是從就是從“共同危機(jī)感共同危機(jī)感”到到“共同目標(biāo)共同目標(biāo)”的的“共共同意識與共同責(zé)任同意識與共同責(zé)任” OO-16共同目標(biāo)共同目標(biāo)共同意識共同意識與與共同責(zé)任共同責(zé)任共同危機(jī)感共同危機(jī)感OO-17參參 考考美美、日大企業(yè)日大企業(yè)如何看待他們的未來？如何看待他們的未來？70年代年代90年代年代不必改變不必改變 60 % 1 %階段性改變階段性改變 35 % 24 %不斷改變不斷改變 5 % 75 %100 %100 %OO-18問問 題題 本公司有哪些潛在的主要本公司有哪些潛在的主要危機(jī)危機(jī)？ （列舉（列舉23項(xiàng)）項(xiàng)） 本公司的本公司的目標(biāo)目標(biāo)有沒有量化在每一個有沒有量化在

7、每一個年年、 季季、月月、周周或每一個或每一個過程過程里？里？共同責(zé)任就是共同責(zé)任就是“變革從變革從 開始；開始； 自動自發(fā)從自動自發(fā)從 開始開始”。 （Ans：老板老板 / 自己自己）OO-19 從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能對不能由下而上由下而上（Bottom Up），），一定要一定要由上而下由上而下（Top Down）。）。公司內(nèi)的每一個人，都不能只站在他所處的位公司內(nèi)的每一個人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到置或情況看事情，而是把自己提升到整個公司整個公司的經(jīng)營層面的經(jīng)營層面，考慮事情的，考慮事情的全面性全面性。

8、OO-20案案 例例GE：線上測試線上測試（On Line Testing）。）。2. Ford：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（QFD），），也就是也就是“傾聽顧客的聲音傾聽顧客的聲音”。3. Chrysler：價格革命不是：價格革命不是降低成降低成本本（Cost Down），而是），而是避免成本避免成本（Cost Avoidance）。）。OO-21 “流程管理流程管理”（re-engineering）是是“企業(yè)變革企業(yè)變革”的一部分，企的一部分，企業(yè)變革又是業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。）的一環(huán)。 OO-22說說 明明部門自身流

9、程檢討部門自身流程檢討（耗時（耗時 / / 程序程序 / / 成本成本 / / 效益）效益）各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討作成系統(tǒng)解決方案作成系統(tǒng)解決方案（操作方法（操作方法 / / 實(shí)施步驟實(shí)施步驟 / / 全員全員教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練 / / 監(jiān)督機(jī)制）監(jiān)督機(jī)制）第二次變革工程再檢討第二次變革工程再檢討、再修訂再修訂OO-23 打破習(xí)慣領(lǐng)域（Habitual Domains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時間，還要流程改造不僅是縮短時間，還要考慮考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時間，在不需要改變的時間，逐步改變逐步改變，反彈會小，代價也會少。反彈

10、會小，代價也會少。3. 盡量減少盡量減少束縛我們想法、做法、束縛我們想法、做法、判斷能力的判斷能力的限制因素限制因素。OO-244. 組織層級可以組織層級可以上下壓縮上下壓縮，品類部門可，品類部門可以以左右壓縮左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮集中壓縮。5. 改變游戲規(guī)則，除非改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它人愿意，它的希望一定不大。的希望一定不大。6. 要找出和滿足顧客的需要，就請要找出和滿足顧客的需要，就請顧客顧客參與參與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)、參與參與討論討論、參與參與試驗(yàn)試驗(yàn)。能。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客顧客接受接受顧客顧客滿意滿意顧客顧客感動感動OO

11、-257. 養(yǎng)成養(yǎng)成“顧客優(yōu)先顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。的習(xí)慣。面對顧客時，業(yè)務(wù)員具有董事長面對顧客時，業(yè)務(wù)員具有董事長的權(quán)力。的權(quán)力。 摩托羅拉前總裁摩托羅拉前總裁 Robert Galvin 9. 注意注意“品德管理品德管理”（Ethical Management）專業(yè)能力專業(yè)能力與與專業(yè)素養(yǎng)專業(yè)素養(yǎng)有什么差別？有什么差別？OO-26說說 明明 變革的背景變革的背景競爭環(huán)境有了變化競爭環(huán)境有了變化 / / 游戲規(guī)則有了變化游戲規(guī)則有了變化 / / 公司發(fā)展有公司發(fā)展有了變化了變化 變革的型態(tài)變革的型態(tài)被迫變革（向誰學(xué)習(xí)）被迫變革（向誰學(xué)習(xí)） / / 預(yù)見變革（注意社會動向）預(yù)見變革（注意社會動向）

12、 / / 創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格）創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格） OO-27三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)： “ 每一項(xiàng)事業(yè)都具有每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的獨(dú)特的本質(zhì)本質(zhì)與與特性特性，經(jīng)營的經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展 ” 事業(yè)部門事業(yè)部門學(xué)習(xí)對象學(xué)習(xí)對象電子電子Sony重工重工Toshiba庫存庫存FedEx / Apple客戶服務(wù)客戶服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)HP / Philip行銷行銷Microsoft / P&G產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)3M物流物流Mary KayOO-28 變革的啟動變革的啟動 首先檢討企業(yè)本

13、身首先檢討企業(yè)本身文化文化的問題與不足。的問題與不足。 然后尋找改革的然后尋找改革的方向方向、重點(diǎn)重點(diǎn)與與切入點(diǎn)切入點(diǎn)。 再按照再按照優(yōu)先順序優(yōu)先順序列出時間表。列出時間表。 OO-291. 先檢查企業(yè)文化的先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征關(guān)鍵特征（差異化）（差異化） 例例 便利店：便利店：自主性與機(jī)動性自主性與機(jī)動性 2. 接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營的接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營的核心價值核心價值（顧客的真實(shí)需求）（顧客的真實(shí)需求） 例例 便利店：便利店：速度速度 （陳列（陳列 揀選揀選 結(jié)帳結(jié)帳 補(bǔ)補(bǔ)貨）貨） OO-303. 然后再開始思索我們的然后再開始思索我們的切入點(diǎn)切入點(diǎn)（針對性與聚焦性的內(nèi)化）（針對

14、性與聚焦性的內(nèi)化） 例例 便利店：便利店：流程再造、流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈全線監(jiān)控、明亮潔凈 OO-31 國企怎么變革？國企怎么變革？ 第一步第一步：國企有那些國企有那些文化文化阻礙我們走向現(xiàn)代化？阻礙我們走向現(xiàn)代化？ Ans 官僚官僚 / 鄉(xiāng)愿鄉(xiāng)愿 / 吃大鍋飯吃大鍋飯（不積極不積極） / 推諉推諉 。案案 例例 第二步第二步：公司目前最大的公司目前最大的危機(jī)危機(jī)有哪三個？有哪三個？ Ans 市場份額萎縮市場份額萎縮 / 利潤太少利潤太少 / 品質(zhì)品質(zhì) 不好不好 / 冗員眾多冗員眾多 。OO-32第三步第三步：針對以上的問題，有那些針對以上的問題，有那些部門部門 涉及變革？涉及變革？

15、Ans 高層管理班子高層管理班子 / 人力資源部人力資源部 / 銷售部銷售部 / 市場部市場部 / 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 / 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 / 物料部物料部 / 質(zhì)量控制部質(zhì)量控制部 / 物流部物流部 。OO-33第四步第四步：各個部門列出可以操作的各個部門列出可以操作的變革方法變革方法與與 時間進(jìn)度時間進(jìn)度 。 Ans 以人力資源部門為例：以人力資源部門為例： 計(jì)算各部計(jì)算各部 門的門的有效人力有效人力與與最低人力最低人力 重新重新 規(guī)劃最有效率的規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng)組織系統(tǒng) 指出指出 部門協(xié)調(diào)的部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸鏈接瓶頸 檢討與更檢討與更 新新內(nèi)部流程作業(yè)內(nèi)部流程作業(yè) 核算可能節(jié)約核算可能節(jié)約

16、的的時間時間與與成本成本，包括應(yīng)支出的，包括應(yīng)支出的費(fèi)用費(fèi)用 排列工作排列工作進(jìn)度表進(jìn)度表與與負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)人員 。OO-34第五步第五步：這些變革方法的這些變革方法的切入點(diǎn)切入點(diǎn)在哪里？在哪里？ Ans 以上述以上述為例：為例： （a）人員）人員離職不離職不補(bǔ)補(bǔ) （b）裁撤）裁撤不適合人員不適合人員 （c）人）人員員轉(zhuǎn)任轉(zhuǎn)任或或外調(diào)外調(diào) （d）簡化多余的）簡化多余的主主管職位管職位 。 OO-35案案 例例 可口可樂可口可樂 柯達(dá)柯達(dá) 西門子西門子 摩托羅拉摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為為首要首要？從哪里？從哪里開始開始？ OO-362004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌

17、排名排名公司公司品牌價值品牌價值（2004年年 / 億）億）品牌價值品牌價值（2003年年 / 億）億）降幅降幅53柯達(dá)柯達(dá)52.378.333%46任天堂任天堂61.881.921% 8諾基亞諾基亞240.4294.418%82美 國 在美 國 在線線32.539.618%19福特福特114.7170.715%OO-372004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌 排名排名公司公司品牌價值品牌價值（2004年年 / 億）億）品牌價值品牌價值（2003年年 / 億）億）增幅增幅43蘋果蘋果68.755.524%66亞馬遜亞馬遜41.63422%61雅虎雅虎45.538.917%21三星電子三星電

18、子125.5108.516%33匯豐銀行匯豐銀行86.775.615%OO-38 領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)班子的的價值觀價值觀或或想法想法對企業(yè)文化起著決定性的對企業(yè)文化起著決定性的影響。影響。 OO-392004年美國五百強(qiáng)最大企業(yè)前10名 排名排名公司名稱公司名稱中文名稱中文名稱主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)營業(yè)收入營業(yè)收入（億美元）（億美元）1Wal-Mart Stores沃爾瑪商店沃爾瑪商店零售零售 25902Exxon Mobil?？松梨诎？松梨跓捰蜔捰?21303General Motors通用汽車通用汽車汽車汽車 19604Ford Motor福特汽車福特汽車汽車汽車 16405General Ele

19、ctric通用電氣通用電氣電子電氣電子電氣 13406Chevron Texaco雪 佛 龍 德 士雪 佛 龍 德 士古古煉油煉油 11297Conoco Phillips大 陸 菲 利 普大 陸 菲 利 普斯斯煉油煉油 9948Citigroup花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)金融金融 9479Intl. Business Machines國 際 商 用 機(jī)國 際 商 用 機(jī)器器計(jì)算機(jī)計(jì)算機(jī) 89110American Intl. Group美 國 國 際 集美 國 國 際 集團(tuán)團(tuán)保險保險 813OO-40說說 明明1. 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意注意什么。什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣

20、的人，企業(yè)就會領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格做事風(fēng)格。 2. “主文化主文化”之下有之下有“次文化次文化”。次文化。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。能取代主文化。 OO-41（不適應(yīng)者退出不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策用人政策組織文化組織文化社會化作用社會化作用高階主管高階主管OO-42問問 題題本公司的本公司的高階高階 / 中階中階 / 低階低階主管群里面，主管群里面，有哪些有哪些不太好不太好或與理想或與理想相悖相悖的工作氛圍？的工作氛圍？ 參考答案參考答案 粗俗粗俗 / 隨便隨便 /

21、無所謂無所謂 / 不能堅(jiān)持不能堅(jiān)持 SOP的原則的原則 OO-43dominant culture 或或 core values （主文化主文化） （核心價值核心價值）subculture（次文化次文化） 國家國家文化與文化與族群族群文化文化 組織組織文化與文化與部門部門文化文化 強(qiáng)勢強(qiáng)勢文化與文化與弱勢弱勢文化文化補(bǔ)補(bǔ) 充充OO-44文化文化 A 不同不同民族民族之間的文化沖突之間的文化沖突 不同（不同（聯(lián)盟聯(lián)盟）公司公司之間的文化沖突之間的文化沖突 主次主次之間的文化沖突之間的文化沖突不同文化之間的沖突不同文化之間的沖突文化文化 BOO-45 變革有一定的變革有一定的條件條件，一定，一定的

22、的痛苦痛苦，還有一定的，還有一定的關(guān)鍵關(guān)鍵。OO-46說說 明明 變革的條件變革的條件 領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。的眼光與決心。 改革團(tuán)隊(duì)改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力。（班子）的組建與權(quán)力。 執(zhí)行執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。的步驟、方法與監(jiān)督。OO-47 變革的痛苦變革的痛苦（代價代價） 肯定有人肯定有人反對反對或或不支持不支持。 肯定將發(fā)生內(nèi)部肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突沖突與與摩擦摩擦。 肯定要肯定要放棄放棄一些短期利益。一些短期利益。 肯定會讓所有的人肯定會讓所有的人難受難受一陣子。一陣子。 肯定得肯定得重新分配重新分配資源。資源。 OO-48 變革的關(guān)鍵變革的關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)強(qiáng)勢作

23、風(fēng)與與緊盯不懈緊盯不懈。 一切一切配套措施配套措施，即使是，即使是制度制度，都，都 要迎合變革。要迎合變革。 變革內(nèi)容的事前變革內(nèi)容的事前溝通溝通、事中、事中觀察觀察與事后與事后修正修正。 遇到障礙或阻力，立刻遇到障礙或阻力，立刻解決解決或或調(diào)調(diào)整整。如果是錯誤，就。如果是錯誤，就立馬叫停立馬叫停。OO-49 追蹤變革要注意追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域薄弱領(lǐng)域”與與“關(guān)關(guān)鍵主題鍵主題”（單一考核的概念）。（單一考核的概念）。 注意注意“打靶原理打靶原理”與與“海豚哲學(xué)海豚哲學(xué)”。 如何如何測度測度變革效果？變革效果？ a. 留住并增加客戶。留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方案與員工仍然支持

24、變革方案與 變革目標(biāo)變革目標(biāo) 。OO-50 企業(yè)文化的功能v 界定了組織與其它組織界定了組織與其它組織有別有別的角色。的角色。v 傳遞給組織成員一種傳遞給組織成員一種身份身份的感覺。的感覺。v 促進(jìn)成員對某一事物的促進(jìn)成員對某一事物的認(rèn)同認(rèn)同，大于，大于對個人利益的追求。對個人利益的追求。OO-514. 提高社會系統(tǒng)的提高社會系統(tǒng)的穩(wěn)定度穩(wěn)定度與與言行言行標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的為的機(jī)制機(jī)制。OO-52問問 題題本公司有哪些本公司有哪些事情事情或或表現(xiàn)表現(xiàn)看得出來是看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？OO-53200

25、4年世界最受尊敬企業(yè)前7名 排名排名公司名稱公司名稱1 通用電氣通用電氣2 索尼索尼3 西門子西門子4 三星三星5 松下松下6 日立日立7 飛利浦飛利浦OO-54 企業(yè)文化的特征如何如何觀察觀察一個公司的企業(yè)文化一個公司的企業(yè)文化v 個人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度個人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度v 鼓勵員工冒險的容忍程度鼓勵員工冒險的容忍程度v 設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度v 各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度OO-55 5. 經(jīng)理人支持部屬的程度經(jīng)理人支持部屬的程度 6. 規(guī)定與管制辦法多寡的程度規(guī)定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認(rèn)同整個組織的程度成員認(rèn)同整個組織的程度 8. 薪酬給予根據(jù)員工績效的程度薪酬給予根據(jù)員工績效的程度 9. 允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度OO-56問問 題題根據(jù)以上根據(jù)以上10 項(xiàng)特征項(xiàng)特征，試為本公司的，試為本公司的“企業(yè)企業(yè)文化