課題推進流程

1、問題與課題的區(qū)別-事象問題課題語言整理問題事象（現(xiàn)象）在眼前發(fā)生的現(xiàn)象，事情）某件已發(fā)事件的所產(chǎn)生的表面事象）有以下表述停止、索賠發(fā)生、 沉重課題是指？現(xiàn)代漢語大辭典：研究或討論的主要問題或急待解決的重大事項問題）追究原因，應消除的真正原因，困擾現(xiàn)象，事情）帶有應解決事項，理想狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差異）有以下否定的表達 沒有形成 沒有 不足有問題就有原因課題）解決問題原因的主題）為實現(xiàn)經(jīng)營方針的手段（活動的方向性）有以下肯定的表達： 確認 再構(gòu)筑 提高 提高效率有課題就有對策方案問題是指？一定基準與現(xiàn)狀的差異 應消除的內(nèi)容?實際上問題易產(chǎn)生，屬于必須 作對應的狀況現(xiàn)象水平問題對應方案是對癥下藥的處

2、置容易規(guī)章化深掘現(xiàn)象水平問題原因， 使其上升為原因水平問題（尋找的問題）與理想狀態(tài)間的差距是 戰(zhàn)略水平問題現(xiàn)實中是不存在差距（創(chuàng)造的問題）整理問題，明確原因之后， 總結(jié)應該怎樣解決問題稱 為課題。（追究原因是課題）問題與課題的差別1 問題解決型與課題達成型的比較可見問題活用QC手法 打開處理1100臺/900臺/GAP-100臺/無形問題創(chuàng)造問題發(fā)現(xiàn)問題可見問題- -高目標1000臺/ex設備故障課題達成型課題達成型問題解決型問題解決型開始生産臺數(shù)1000臺/GAP100臺/這是課題這是課題這是問題這是問題理想目標應有基準 解決問題型和達成課題型的比較解決問題型邏輯解決問題型邏輯達成課題型邏輯

3、達成課題型邏輯1想解決一直在工作上存在的問題。例 ) 解決頑固/單發(fā)的問題雖然過去沒有經(jīng)歷過，但是想在第一次嘗試中去完成。 例 ) 對應新增業(yè)務2想維持/提高現(xiàn)狀水平。 例 ) 想把產(chǎn)品控制在規(guī)格公差內(nèi)想大幅度地打破現(xiàn)狀水平。 例 ) 想成倍增加產(chǎn)品的耐久壽命3想確保被確定的品質(zhì)/被確定的水平。對現(xiàn)有品質(zhì)/現(xiàn)狀水平，想為更上一層而挑戰(zhàn)。 例 ) 設定新基準4想追究問題原因，有可能消除其原因，并能夠解決問題。通過追求和實施方針/建議，估計可以達成預定目標。5對正在發(fā)生的問題想采取防止再發(fā)生措施。預見到所預測的課題的出現(xiàn)后，想事先進行對應。問題與課題的差別2 問題解決型和課題達成型的步驟比較 問題

4、解決型的步驟問題解決型的步驟課題達成型的步驟課題達成型的步驟選定課題選定課題選定課題選定課題把握現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀和設定目標和設定目標 課題的明確化課題的明確化和設定目標和設定目標作成活動計劃作成活動計劃作成活動計劃作成活動計劃要因分析要因分析作成方案作成方案( (思路思路) ) 對策檢討對策檢討和實施和實施尋求最適當?shù)膶Σ邔で笞钸m當?shù)膶Σ吆蛯嵤┖蛯嵤┬Ч_認效果確認效果確認效果確認標準化和管理的鞏固標準化和管理的鞏固 標準化和管理的鞏固標準化和管理的鞏固 問題與課題的差別3PDCA循環(huán) 解決問題型 SCDA標準化按決定事項實行 確認是否遵守 決定事項確認發(fā)現(xiàn) 不良対策DCAP決定目的目標決定方法手

5、段 實施教育培訓實施確認結(jié)果緊急處理恒久處理預防再發(fā)持續(xù)改善日常管理的SDCA 循環(huán)，現(xiàn)狀工作質(zhì)量 的管理小組 解決現(xiàn)狀問題 PDCA循環(huán)的QC活動按CAPD循環(huán)標準化發(fā)生問題重要/多發(fā)/潛在/etc決定方法手段 實施教育培訓Cap-Do進行全公司品質(zhì)管理PDCA 循環(huán) 課題達成型 CAP-Do活動C Collection收集信息A Analysis狀況分析現(xiàn)狀分析P Planning主要施策(手段 方法)Do Do活動顯現(xiàn)問題日常管理中消除(在現(xiàn)場解決問題 )潛在問題預測問題的發(fā)現(xiàn)理想狀態(tài)最高目標 100%課題日程PACD設計制造檢查銷售対策售后服務 過程控制的意義 結(jié)果管理 過程管理 不單

6、尋求結(jié)果 要著眼過程 (工作的做法) 并管理，推進工作和 提高做法是很重要的這些考慮方法。 輸入過程控制的意義過程控制的意義過程充分有可能產(chǎn)生良好的結(jié)果過程充分有可能產(chǎn)生良好的結(jié)果 過程(工作的做法)制定對策 原因解析看管理項目 良好結(jié)果不良結(jié)果維持輸出INOUT階段表的作成方法階段表的作成方法（例例）解決問題型解決問題型 階段表階段表達 成 目 標 計 劃 型達 成 目 標 計 劃 型 階 段 表階 段 表企 畫 提 案 型企 畫 提 案 型 階 段 表階 段 表效果測定和評價效果測定和評價 總結(jié)最后階段總結(jié)最后階段進入中期階段進入中期階段 初期實踐階段著手初期實踐階段著手總結(jié)對策構(gòu)思總結(jié)對

7、策構(gòu)思 抓住問題點及其原因抓住問題點及其原因掌握現(xiàn)狀掌握現(xiàn)狀總結(jié)成果總結(jié)成果修正總體的線路修正總體的線路中途的定期點檢中途的定期點檢各個人實踐各個人實踐 作成實行計劃作成實行計劃、職責分擔明確化職責分擔明確化達成目標的計劃構(gòu)思達成目標的計劃構(gòu)思 共同認識現(xiàn)狀和全員統(tǒng)一意識共同認識現(xiàn)狀和全員統(tǒng)一意識 綜合總結(jié)綜合總結(jié)實行實行Step 實行實行Step 實行實行Step說明總構(gòu)思說明總構(gòu)思 說明策劃主題的意義說明策劃主題的意義策劃的目的和現(xiàn)狀確認策劃的目的和現(xiàn)狀確認階段表的作成方法 例 課題推進步驟序號序號基本步驟基本步驟要要 點點工具工具選定課題明確尋找問題的觀點（帶著目的尋找）問題點的匯總、數(shù)

8、據(jù)化問題點的篩選、評價（SUG等）表格、矩陣圖課題的明確化課題的書寫（哪里、什么、多少等）設定目標確定管理項目目標設定依據(jù)適當?shù)乃?、?shù)據(jù)化、一定的期限柱狀圖作成活動計劃5W1H表格要因分析恰當?shù)剡\用工具展示原因全貌（沒有遺漏地）分析到末端原因為止（可對策）系統(tǒng)圖、魚骨圖、矩陣圖等對策的檢討同時對所有末端原因檢討對策對候選對策DA評價DA表對策的實施作成計劃 5W1H所有對策一并實施表格確認對策效果對照目標值圖表化柱狀圖、推移圖對策的標準化和管理的鞏固化臨時標準正式化確定管理方法對相關人員培訓尋找問題點的思路：1.擁有多領域的觀點2.如有蹊蹺要徹底追查3.將問題的大小定量化4.關注與問題相關聯(lián)

9、的前后部門5.尋找事實的論據(jù) 例-1.是否反映至事業(yè)計劃 -2.相對于實績，原計劃是怎樣的？解決問題的手段 17 解決問題的手段【程序1】選定課題(1) 抽出問題點 在在選選定定課題課題之前，首先在之前，首先在自己的工作自己的工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題是很重要的。因此，是很重要的。因此，應該認為應該認為培培養(yǎng)哪里都存在養(yǎng)哪里都存在問題問題的意的意識識。 按照具有理論根據(jù)的手段，找出問題點按照具有理論根據(jù)的手段，找出問題點/ /查明原因查明原因/ /實施對策實施對策/ /確認效果等的合理的解決確認效果等的合理的解決問題的推進方法去解決問題是很重要的。問題的推進方法去解決問題是很重要的。 例：

10、問題 組裝不良下降 問題點 保險杠的外傷增多 課題 無發(fā)生外傷的組裝工場 尋找問題點的思路：1.擁有多領域的觀點2.如有蹊蹺要徹底追查3.將問題的大小定量化4.關注與問題相關聯(lián)的前后部門5.尋找事實的論據(jù) 例-1.是否反映至事業(yè)計劃 -2.相對于實績，原計劃是怎樣的？問題顯在化的觀點問題顯在化的觀點（例）（例）解決問題的手段 1制造部門制造部門銷售銷售 服務部門服務部門 Q Q (Quality)(Quality)維持 提高品質(zhì)正確推進無誤的工作 C C (Cost)(Cost)降低成本節(jié)約經(jīng)費 D D (Delivery)(Delivery)達成生產(chǎn)量遵守貨期按貨期記錄工作量 S S (Sa

11、fety)(Safety)確保安全無受傷生病事故等 M M (Morale)(Morale)創(chuàng)造良好的人間關系和職場環(huán)境 大家有干勁齊心合力 (a) (a) 來自來自現(xiàn)場現(xiàn)場的的5 5大大領領域域解決問題的手段 2(c) (c) 從職場的從職場的M M開始開始作業(yè)者作業(yè)者(Man)(Man)機械設備機械設備 (Machine)(Machine)材料材料(Material)(Material)方法方法 (Method)(Method)是否遵守標準 作業(yè)能效是否良好 有無問題意識 有無責任感掌握技量 配置是否恰當 有無向上意識 人際關系是否良好 健康狀況是否良好是否符合生產(chǎn)能力 是否符合工程能力

12、加油是否恰當 點檢是否完善有無故障停止 精度不良有無有無異音配置是否恰當有無整理整頓 有無數(shù)量不同有無等級不同有無品牌不同 有無異材混入在庫量是否恰當有無浪費使用是否良好品質(zhì)水準是否良好配置是否良好作業(yè)標準內(nèi)容是否良好 標準有無修訂 是否安全做法 是否生產(chǎn)良好物品的方法 有無提高能力的方法順序是否恰當準備是否充足溫度濕度是否恰當照明通風是否恰當(b) (b) 從職場的從職場的3 3方面開始方面開始人員人員技能技能方法方法 時間時間 設備設備 工夾具工夾具 資材資材 生產(chǎn)量生產(chǎn)量 在庫量在庫量 場所場所 考慮方法中考慮方法中有無有無？解決問題的手段 3(2) 抓住問題點 （匯總、篩選） 把抽出問

13、題點得到的問題分為結(jié)果系列和手段系列把抽出問題點得到的問題分為結(jié)果系列和手段系列 能夠能夠獲取結(jié)果系列的問題獲取結(jié)果系列的問題 。 結(jié)果系結(jié)果系表示具體的問題表示具體的問題 例例) ) 消減不良等消減不良等 手段系手段系抽象表示抽象表示 例例) ) 的的標準化等標準化等 問題點是明確評價其不好的程度問題點是明確評價其不好的程度 并決定推進課題。并決定推進課題。 解決問題的手段 4(3) 課題名的決定方法 課題名不能抽象課題名不能抽象 并且要并且要簡潔、明確、直接針對所要解決的問題簡潔、明確、直接針對所要解決的問題 另外另外 把不良情況具體表現(xiàn)出來也可。把不良情況具體表現(xiàn)出來也可。 原則上可按以

14、下方式設定：原則上可按以下方式設定： 要解決什么問題指質(zhì)量、效率、成本、要解決什么問題指質(zhì)量、效率、成本、 消耗等方面的問題。消耗等方面的問題。 ( (管理特性管理特性 管理管理項目項目) ) 要解決的對象指產(chǎn)品、工序、過程、要解決的對象指產(chǎn)品、工序、過程、 作業(yè)的名稱。（在哪兒）作業(yè)的名稱。（在哪兒）怎樣指提高還是降低，增大還是減小，怎樣指提高還是降低，增大還是減小， 改善還是消除。（水準，改善的方向）改善還是消除。（水準，改善的方向）降低降低 復印紙復印紙 消耗消耗 例例解決問題的手段 4好的事例好的事例 降低降低尋尋呼機返修率呼機返修率 提高口腔提高口腔潰瘍潰瘍的治愈率的治愈率 降低國內(nèi)

15、出港航班降低國內(nèi)出港航班責責任延任延誤誤率率不好的事例不好的事例 適適應應市市場場，增，增儲創(chuàng)儲創(chuàng)收收 說說的好聽、笑的好看、向的好聽、笑的好看、向規(guī)規(guī)范要精品范要精品 搞好接搞好接應應服服務務 樹樹立列立列車車形象形象 等等第第1 1類類：課題課題名稱是名稱是“口號式口號式” 例如：例如： 適適應應市市場場，增，增儲創(chuàng)儲創(chuàng)收收 顧顧客在我心中，客在我心中，質(zhì)質(zhì)量在我手中量在我手中 第第2 2類類：課題課題名稱是名稱是“手段目的手段目的” 例如：例如： 改改進進爐爐襯結(jié)襯結(jié)構(gòu)，降低能源消耗。構(gòu)，降低能源消耗。 消除空消除空調(diào)調(diào)底板脫底板脫焊現(xiàn)焊現(xiàn)象，提高象，提高產(chǎn)產(chǎn)品合格率。品合格率。 等等不

16、好的例子不好的例子歸納為歸納為兩兩類類問題問題：大而空，大而空，給給人以不人以不實實的感的感覺覺。點點評評：成果的價成果的價值值大小、水平的大小、水平的 高低，由內(nèi)容決定。高低，由內(nèi)容決定。問題問題：還還沒沒進進行原因分析、行原因分析、還還沒沒 有有對對策。就把策。就把對對策內(nèi)容寫策內(nèi)容寫 到到課題課題名稱中。流程上的名稱中。流程上的 邏輯問題邏輯問題。點點評評：現(xiàn)狀把握 1現(xiàn)狀調(diào)查的基本任務現(xiàn)狀調(diào)查的基本任務 1.1.把握問題的現(xiàn)狀把握問題的現(xiàn)狀 2.2.找出問題的真因（癥結(jié)所在）并為設定目標提供依據(jù)找出問題的真因（癥結(jié)所在）并為設定目標提供依據(jù)為什么要把握問題的現(xiàn)狀？為什么要把握問題的現(xiàn)狀

17、？ 1.1.只有將問題現(xiàn)狀徹底把握了，才能制定小只有將問題現(xiàn)狀徹底把握了，才能制定小組活動目標。以及明確從何處著手來解組活動目標。以及明確從何處著手來解決問題。決問題。 2.2.按一定的期間（月、批次等）將生產(chǎn)時按一定的期間（月、批次等）將生產(chǎn)時發(fā)生的具體情況弄清楚，才能發(fā)現(xiàn)一些發(fā)生的具體情況弄清楚，才能發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西規(guī)律性的東西如何進行現(xiàn)狀調(diào)查？如何進行現(xiàn)狀調(diào)查？ 1.1.從統(tǒng)計報表中調(diào)查從統(tǒng)計報表中調(diào)查( (日報、月報）日報、月報） 2.2.到現(xiàn)場實地調(diào)查（到現(xiàn)場實地調(diào)查（4M4M）為什么要找出真因（癥結(jié)）？為什么要找出真因（癥結(jié)）？ 1.1.從因果關系上看：從因果關系上看： 要解決

18、的問題往往是綜合性的。往往是要解決的問題往往是綜合性的。往往是幾個原因共同導致了問題（結(jié)果）。其幾個原因共同導致了問題（結(jié)果）。其中中1 1個起主導作用的原因就是真因。個起主導作用的原因就是真因。 2.2.從原因的層次上看：從原因的層次上看： 共同作用的原因往往存在層次關系。共同作用的原因往往存在層次關系。最深層（終端）原因是真因。最深層（終端）原因是真因。真因（癥結(jié)）解決了，問題就好解決了真因（癥結(jié)）解決了，問題就好解決了解決問題的手段1 問題解決第一步，由指出問題點，決定題目入手開始問題解決第一步，由指出問題點，決定題目入手開始 要有問題意識，就很要有問題意識，就很快尋找到問題，同樣是那樣

19、，保持問題意識同時選定題目，是需要技巧的?？鞂ふ业絾栴}，同樣是那樣，保持問題意識同時選定題目，是需要技巧的。1 1 步驟步驟: : 部部 科科 系系的作用，確認的作用，確認自自己工作的作用己工作的作用 明確這些作用，按照這些作用，明確這些作用，按照這些作用，決定決定自自己一定要完成那樣的工作是非常己一定要完成那樣的工作是非常 重要的。重要的。2 2步驟步驟: : 確認現(xiàn)場所給方針，目標。確認現(xiàn)場所給方針，目標。 主題目，是反映上司方針所希望的主題目，是反映上司方針所希望的 確認確認工工場場 科科 各系的實各系的實行行計劃書計劃書( (事事業(yè)計劃業(yè)計劃) ) ，再確認，再確認自自己這一己這一期期

20、的課題。的課題。 然后為了完成然后為了完成年度年度計劃，計劃，將將有關有關自自己能否起到充分己能否起到充分作用進行作用進行反省反省 3 3步驟步驟: :找出問題進行列舉找出問題進行列舉 科科 各系的作用，科長各系的作用，科長 各系長的方針，由各系長的方針，由日常日常的問題點，的問題點，上司上司所希所希 望事項，望事項，整理整理找出找出問題點。問題點。 怎么樣的困難問題怎么樣的困難問題 更更進一步進一步 希望做好的問題是怎么樣的呢希望做好的問題是怎么樣的呢 就由上述就由上述2 2點點開始開始追求追求下去下去 4 4步驟步驟: : 評價問題點，決定題目。評價問題點，決定題目。 從選從選出出的題目的

21、題目中中 選一個作選一個作重要重要主題目主題目 分分層層的目的的目的 把把錯綜錯綜復復雜雜的數(shù)據(jù)，加以的數(shù)據(jù)，加以歸類歸類、整理和、整理和匯總匯總。確切反映客。確切反映客觀觀事事實實現(xiàn)狀把握 2什么是分什么是分層層法？法？ 按一定的特性按一定的特性項項目，把收集到的大量有關目，把收集到的大量有關 某一特定主某一特定主題題的的統(tǒng)計統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以數(shù)據(jù)加以歸類歸類、整理和、整理和匯總匯總的一種方法的一種方法如何分如何分層層？（？（統(tǒng)計統(tǒng)計數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)的處處理）理） 分分場場所、分人、分所、分人、分車車型、分方法型、分方法等等等等找出真因的方法（分找出真因的方法（分層層法）法） 對于對于特性値特性値 調(diào)查

22、過去的數(shù)據(jù)，采集調(diào)查過去的數(shù)據(jù)，采集新新的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)證明問題點。的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)證明問題點。 調(diào)查調(diào)查工作的流程工作的流程以及工程的狀況。以及工程的狀況。 理解時間系列怎么樣變動以及有沒有變化。理解時間系列怎么樣變動以及有沒有變化。 統(tǒng)計處理統(tǒng)計處理( (分場所，分人，分車型，分方法等分場所，分人，分車型，分方法等) )找出問題點。找出問題點。 注意偏差以及偏向一方。注意偏差以及偏向一方。 指指出出重點重點 概括概括重點重點 活用活用QCQC七七種種道具道具?，F(xiàn)現(xiàn)狀狀調(diào)查調(diào)查的要點的要點現(xiàn)狀把握 目標設定 3【手順2】現(xiàn)狀把握和設定目標 (1) 現(xiàn)狀把握 課題上選取問題點的現(xiàn)狀怎樣，課題上選取

23、問題點的現(xiàn)狀怎樣，收集相關的數(shù)據(jù)收集相關的數(shù)據(jù) 正確掌握事實解決問題的對象。正確掌握事實解決問題的對象。 為能把握不好問題的實際狀態(tài)為能把握不好問題的實際狀態(tài) 需調(diào)查平均值或波動值。需調(diào)查平均值或波動值。 因此因此 按層次類別按層次類別 ( (分類分類) ) 把真實的數(shù)據(jù)用直方圖或把真實的數(shù)據(jù)用直方圖或 檢查表等具體表現(xiàn)整理出來。檢查表等具體表現(xiàn)整理出來。 (%)n=200n=200【不良個數(shù)的直方圖 】【按周的不良個數(shù)圖表】 在現(xiàn)狀把握中，要調(diào)查怎樣不良 (結(jié)果系列)因素 因此要按機械 按時間 按人員 按癥狀等 分層類別問題在哪里發(fā)生的數(shù)據(jù)收集?，F(xiàn)狀把握 設定目標 4目標設定的流程：目標設定

24、的流程： 設定目標時，針對把握現(xiàn)狀時所設定目標時，針對把握現(xiàn)狀時所得出的問題，定出作為解決問題得出的問題，定出作為解決問題的項目，并規(guī)定出目標值及期限。的項目，并規(guī)定出目標值及期限。設定目標水平的原則：設定目標水平的原則：1.1.目標要有一定挑戰(zhàn)性目標要有一定挑戰(zhàn)性2.2.目標應是通過小組努力可以達到的。目標應是通過小組努力可以達到的。3.3.可以把部門事業(yè)計劃的目標值作為目標可以把部門事業(yè)計劃的目標值作為目標目標設定的依據(jù)：目標設定的依據(jù)：1.1.事業(yè)計劃的要求事業(yè)計劃的要求2.2.顧客提出的、必須滿足的需求（如市場投訴顧客提出的、必須滿足的需求（如市場投訴A A類項目）類項目）3.3.同行

25、業(yè)的行進水平（如同行業(yè)的行進水平（如QCDQCD標桿值）標桿值）4.4.歷史上的最好水平歷史上的最好水平5.5.預計能達到的水平（通過現(xiàn)狀把握、原因分析及對策的方向等預測）預計能達到的水平（通過現(xiàn)狀把握、原因分析及對策的方向等預測）設定目標的意義：設定目標的意義： 1. 1.通過小組活動，將問題解決到什么程度。通過小組活動，將問題解決到什么程度。 2. 2.為效果確認提供依據(jù)。為效果確認提供依據(jù)?，F(xiàn)狀把握 設定目標 4這里應注意以下這里應注意以下3 3點：點： 1. 1. 什么什么 管理特性管理特性 2. 2. 多少變?yōu)槎嗌俣嗌僮優(yōu)槎嗌?目目 標標 值值 3. 3. 至何時止至何時止 完成目標

26、的期限完成目標的期限目標設定不宜多目標設定不宜多 如果如果1 1個課題設定兩個以上的目標，則必然要分別以兩個以上的目標為中心進行個課題設定兩個以上的目標，則必然要分別以兩個以上的目標為中心進行活動，使解決問題的過程復雜化，而且往往造成整個成果的邏輯性混亂?；顒樱菇鉀Q問題的過程復雜化，而且往往造成整個成果的邏輯性混亂。作成活動計劃 為順利推進小組活動，有必要作成活動計劃。在此為順利推進小組活動，有必要作成活動計劃。在此 決定活動的實施項目決定活動的實施項目 并通過全員并通過全員擔當，由擔當，由誰誰怎樣怎樣來實施來實施 規(guī)定日程的活動計劃的作成。規(guī)定日程的活動計劃的作成。 擔當4月5月6月7月8

27、月9月1選定課題A A2把握現(xiàn)狀和設定目標B B3作成活動計劃C C4要因分析A A5檢討對策方案和實施D D6效果確認B B7標準化和管理的鞏固E E8反省和今后課題F F【手法例題】解決問題的手順和活動計劃表 對于活動計劃應該做的事情 (實施事項)就要決定何時 做什么(日程) 由誰來做的職責分擔。 （預定實績)【手順3】作成活動計劃要因分析 1原因解析的流程：原因解析的流程：1.1.整理整理特性特性與原因關系之間的與原因關系之間的特性特性要因要因圖。（魚骨圖）圖。（魚骨圖）2.2.運用運用QCQC手法解析手法解析特性特性與原因之間的關系。與原因之間的關系。 特性特性要因圖中要因圖中重要重要

28、的原因可能性，哪個是重要的原因，調(diào)查其與的原因可能性，哪個是重要的原因，調(diào)查其與特性特性之間有之間有 如何關系如何關系 不是推測，而是正確知道事實不是推測，而是正確知道事實 。3.3.總結(jié)總結(jié)解析解析結(jié)果。結(jié)果。 對于所得的統(tǒng)計結(jié)果，加上技術的考察，整理導出結(jié)論。對于所得的統(tǒng)計結(jié)果，加上技術的考察，整理導出結(jié)論。4.4.決定對策項目決定對策項目 決定必須所做的對策項目決定必須所做的對策項目1.1.展開分析法，即按下面圖示關系展開展開分析法，即按下面圖示關系展開 結(jié)果結(jié)果原因原因 結(jié)果結(jié)果原因原因 結(jié)果結(jié)果原因原因2.2.展開分析法，即召開原因分析會。廣展開分析法，即召開原因分析會。廣泛收集可能

29、影響問題的原因，然后泛收集可能影響問題的原因，然后整理到相應工具圖標中。整理到相應工具圖標中。分析的具體做法：分析的具體做法：要因分析 2使用魚骨圖的要點：使用魚骨圖的要點：1.1.要展示造成問題的原因全貌，即把所有可能影響問題原因都分析到魚骨圖上。為了要展示造成問題的原因全貌，即把所有可能影響問題原因都分析到魚骨圖上。為了避免遺漏，按每一類別一層一層地展開分析。一般按避免遺漏，按每一類別一層一層地展開分析。一般按4M4M（人、機、物、法）（人、機、物、法） 或或4M1E(4M1E(人人 man man 機機 machine machine 物物material material 法法 met

30、hod method 環(huán)環(huán) environment)environment)2.2.注意相鄰兩層原因的關系。即第注意相鄰兩層原因的關系。即第3 3層原因影響著第層原因影響著第2 2層原因，第層原因，第2 2層原因影響著第層原因影響著第1 1層層原因，第原因，第1 1層影響著原因類別。層影響著原因類別。3.3.一個魚骨圖只能對一個問題分析，如果兩個問題用一個魚骨圖分析，所分析出的原一個魚骨圖只能對一個問題分析，如果兩個問題用一個魚骨圖分析，所分析出的原因沒有針對性，就會造成邏輯上的混亂。因沒有針對性，就會造成邏輯上的混亂。要因分析 3原因分析應注意的問題：原因分析應注意的問題：1.1.根據(jù)具體情

31、況正確、恰當?shù)剡\用工具根據(jù)具體情況正確、恰當?shù)剡\用工具 通常用魚骨圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖等通常用魚骨圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖等2.2.要展示原因的全貌要展示原因的全貌 只要對問題有可能造成影響的原因，都要分析到，并納入分析工具中，以防止遺漏只要對問題有可能造成影響的原因，都要分析到，并納入分析工具中，以防止遺漏 有影響的原因。有影響的原因。3.3.原因要展開分析到可直接采取對策的程度為止原因要展開分析到可直接采取對策的程度為止 末端原因必須是：灰常具體的；不是抽象的；可以確認的；直接采取對策的。末端原因必須是：灰常具體的；不是抽象的；可以確認的；直接采取對策的。工具名稱工具名稱適用場合適用場合原因之間關

32、系原因之間關系展開層次展開層次魚骨圖對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層系統(tǒng)圖對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關聯(lián)圖對單一問題進行原因分析原因之間相互纏繞（有交叉影響）沒有限制對兩個以上問題一起進行原因分析部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起要因分析 4如何確定主要原因（真因）：如何確定主要原因（真因）：1.1.從末端原因中逐條進行識別、確認從末端原因中逐條進行識別、確認2.2.如何識別、確認主要原因（真因）：如何識別、確認主要原因（真因）：現(xiàn)場測量、測試（取得數(shù)據(jù)，與基準比較）現(xiàn)場測量、測試（取得數(shù)據(jù)，與基準比較）現(xiàn)場試驗（通過試驗取得數(shù)據(jù)）現(xiàn)場試驗（通過

33、試驗取得數(shù)據(jù)）現(xiàn)場調(diào)查（設計人為因素）現(xiàn)場調(diào)查（設計人為因素）3.3.識別、確認主要原因（真因）的流程：識別、確認主要原因（真因）的流程：末端原因明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判別標準取得數(shù)據(jù)（客觀實際）與標準比較是要因不是要因符合基準不符合基準檢討對策方案 在這里要把發(fā)生不良現(xiàn)象的真正原因消除，為避免不要再發(fā)生相同的現(xiàn)象在這里要把發(fā)生不良現(xiàn)象的真正原因消除，為避免不要再發(fā)生相同的現(xiàn)象 有必要采有必要采取根本的對策。取根本的對策。針對每一條主要原因，提出盡可能多的對策，以供選擇確定。常用的方法是頭腦風暴針對每一條主要原因，提出盡可能多的對策，以供選擇確定。常用的方法是頭腦風暴法（法（Y-GAYA

34、).Y-GAYA).因此因此 讓讓小小組組全體成全體成員員根據(jù)其知根據(jù)其知識識、有關、有關經(jīng)驗經(jīng)驗及各種信息，相互啟及各種信息，相互啟發(fā)發(fā)、補補充，提出各種各充，提出各種各樣樣的的對對策方案策方案。通過幾個對策方案中綜合評價效果度通過幾個對策方案中綜合評價效果度 難易度難易度 經(jīng)濟性等經(jīng)濟性等 上選出具體的對策。上選出具體的對策。【手順5】 對策方案的檢討序號等級項目1有效性預計很有效會有一定效果把握不大，要試著看2可行性本小組能自行實施需其他部門協(xié)助難度大，需外單位合作3經(jīng)濟性費用低需要一定費用，但尚能解決費用很高，很難承擔4可靠性徹底改善較徹底改善臨時對策，以后還會再發(fā)5時間性時間很短，1

35、個月內(nèi)時間在0.53個月時間在3個月以上通常的評價標準通常的評價標準檢討對策方案 【手順5】 對策方案的檢討序號要因?qū)Σ咴u價綜合得分選定方案有效性可行性經(jīng)濟性可靠性1要因11. 122. 163. 102要因21. 142. 83要因31. 2. 通常的評價表格式通常的評價表格式注： 5分 3分 1分檢討對策方案 【手順5】 對策的實施計劃序號主要要因?qū)Σ遷hat目標why措施How責任人Who地點Where完成日期When2.制定對策表格式1.按5W1H制定對策表對策表是指對所有影響問題的主要原因進行的對策計劃，該計劃必須能夠知道實施。5W1H的含義：What 對策 針對主要原因制定的對策W

36、hy 目標 對策應達到的目標Who 責任人 誰負責做Where 地點 在哪兒做When 時間 何時完成How 措施 實施對策的具體做法效果確認【手順6】 效果確認 確認實施對策的確認實施對策的効果効果，采取對策，采取對策前前與后比較，調(diào)查問題管理特性與后比較，調(diào)查問題管理特性 ( (管理管理項目項目) )是怎么樣的改變是怎么樣的改變 捕捕捉捉効果數(shù)効果數(shù)值，與目標數(shù)值進行比較，預值，與目標數(shù)值進行比較，預想改善想改善効果効果是否達成，運用是否達成，運用 QCQC手法手法來作來作解析解析 所化費用與所化費用與効果効果作對比，作對比，副作用副作用( (其他其他特性特性以及對以及對前前后后工程工程的

37、不好影響的不好影響) )有否發(fā)生進行必要調(diào)查。有否發(fā)生進行必要調(diào)查。1 1步驟步驟: : 確認確認改善効果改善効果 區(qū)別改區(qū)別改善善前前后狀態(tài)，檢討比較布雷圖，頻度分布圖以及后狀態(tài)，檢討比較布雷圖，頻度分布圖以及管理管理圖等圖等。( (對于這次所采取的對策，調(diào)查對其他的品質(zhì)對于這次所采取的對策，調(diào)查對其他的品質(zhì) 成本成本 納期納期能率能率等的負面影響等的負面影響) )2 2 步驟步驟: : 和目標值作比較和目標值作比較 調(diào)查其與目標值作比較，是否有充分的效果，并把握達成度。目標的達成度達不到調(diào)查其與目標值作比較，是否有充分的效果，并把握達成度。目標的達成度達不到充分效果時，回到充分效果時，回到

38、 原因的原因的解析解析 又又或者或者 對策的檢討與實施對策的檢討與實施対策対策 來進行推進。來進行推進。3 3 步驟步驟: :把握成果把握成果 總結(jié)這次改善的有效有形成果，同樣，為了對成果使用共通的尺度進行評價，計算總結(jié)這次改善的有效有形成果，同樣，為了對成果使用共通的尺度進行評價，計算可能及有限的可能及有限的金額効果金額効果 更進一步，不但僅僅是有形的效果，有關無形的成果也予以更進一步，不但僅僅是有形的效果，有關無形的成果也予以把握把握 通過這樣的活動得到的效果把握以及確認的目的，實行以下的事項。通過這樣的活動得到的效果把握以及確認的目的，實行以下的事項。效果確認 效果確認就是效果確認就是

39、問題的管理特性通過實績數(shù)值來調(diào)查是怎樣變化的，并確認達成度。問題的管理特性通過實績數(shù)值來調(diào)查是怎樣變化的，并確認達成度。采取對策采取對策評價其效果時評價其效果時 從管理特性從管理特性 目標值目標值 達成期限的達成期限的3 3方面進行。方面進行。另外另外 效果中有目標的有形效果效果中有目標的有形效果 ( (直接直接) )和無形效果和無形效果( (間接間接) ) 如目標值不能達成時如目標值不能達成時 其原其原因是在哪里？為什么無效果？按之前的手順重頭到尾再進行確認。因是在哪里？為什么無效果？按之前的手順重頭到尾再進行確認。 【手順6】 效果確認73100%755025効 果対策前對策后不良數(shù)累積占

40、有率【手法例題】對策前后的效果直方圖 作為其他可以運用的手法有圓餅圖 直線圖表等的圖表和柱狀圖等。 (%)n=200個數(shù)個數(shù)10標準化和管理【手順7】 標準化和管理的鞏固 標準化中通過手冊化目的是鞏固。 標準化和管理的定義包含有標準化和管理的定義包含有2 2個的內(nèi)容情況個的內(nèi)容情況 1.1.批準有批準有効果効果的對策，的對策，新新的工作方法要進行標準化，感覺好的工作方法要進行標準化，感覺好 的結(jié)果得到繼續(xù)，有必要對管理狀態(tài)繼續(xù)維持。因此，對的結(jié)果得到繼續(xù)，有必要對管理狀態(tài)繼續(xù)維持。因此，對 新新的的工程品工程品質(zhì)質(zhì)管理表管理表 新新的作業(yè)標準等貫徹，進行的作業(yè)標準等貫徹，進行新新的工作的工作

41、方法培訓，方法培訓，2.2.同時是否正確地執(zhí)行，保證能夠得到檢查，同時是否正確地執(zhí)行，保證能夠得到檢查， 采取對策能夠看到效果融入日常業(yè)務規(guī)定中，為防對策失效進行的采取對策能夠看到效果融入日常業(yè)務規(guī)定中，為防對策失效進行的 事項稱為事項稱為標準化標準化( (鞏固化鞏固化) ) 標準化和管理【手順7】 標準化和管理的鞏固做什么做什么（項目項目) )標準化標準化（鞏固鞏固）何時何時由誰由誰在哪里在哪里怎樣做怎樣做點檢扭力扳手 次/日袴田科內(nèi)班前確認扭力 修訂作業(yè)標準次/年小林科內(nèi)現(xiàn)物切地按作業(yè)標準進行確認質(zhì)量水平次/月小木克內(nèi)直方圖管理確認夾具精度次/週杉山克內(nèi)用點檢表確認 【標準化的樣式例】 標

42、準化中通過手冊化目的是鞏固。1 1 步驟步驟: : 臨時標準進行正式標準的體現(xiàn)臨時標準進行正式標準的體現(xiàn)。2 2 步驟步驟: : 決定管理的方法。決定管理的方法。3 3 步驟步驟: : 正確的管理方法向相關關系人員作徹底的貫徹。正確的管理方法向相關關系人員作徹底的貫徹。* * 實行的內(nèi)容按以下事項去做實行的內(nèi)容按以下事項去做4 4 步驟步驟: :有關作業(yè)的做法對擔當有關作業(yè)的做法對擔當者者進行培訓。進行培訓。5 5 步驟步驟: :確認維持的狀況確認維持的狀況 。課題推進通常存在的問題課題推進通常存在的問題不良事項問題點原因各階段NHCQC 七道具No手法名手法名形象狀態(tài)直方圖直方圖特性要因圖特

43、性要因圖檢查表檢查表柱狀圖柱狀圖圖標圖標（柱（柱 折線折線 圓）圓）6散布圖散布圖7分層分層 機材不良合計月 合計NoNo不良総計70119189小計1891892634102754281117261793219土不良個所型肉厚肉薄型肉厚肉薄小計合計28機材不良合計月 合計NoNo不良総計70119189小計189189263410275428小計1891892634102754281117261793219土不良個所型肉厚肉薄型肉厚肉薄小計合計不良個所型肉厚肉薄型肉厚肉薄小計合計28345確認決定問題或發(fā)生的現(xiàn)象等 并通過用記號表示收集的數(shù)據(jù)， 點檢無遺漏。 按項目把事象按頻率（發(fā)生數(shù)）排列

44、，表明累積和分割。如選取哪個項目效果就較大等按優(yōu)先順序的掌握。 特性（特定結(jié)果）及其影響的項目 （要因原因）系統(tǒng)性相關聯(lián)，明確其因果關系。 數(shù)據(jù)按區(qū)間發(fā)生的頻度做成圖表化，并把握波動的大小、分布形狀、基準或目標值之間關系。 把數(shù)據(jù)的大小、變化、分配等視覺化、有助于理解事象。用點表示一對的兩個數(shù)據(jù)， 表明兩個數(shù)據(jù)的相互關系。收集到的數(shù)據(jù)按一定的共同點或特征分開 （年齡、性別等）、調(diào)查不同點。使用方法使用方法目的目的根據(jù)事實進行管理，把數(shù)據(jù)分類、處理、視覺化。根據(jù)事實進行管理，把數(shù)據(jù)分類、處理、視覺化。n520n520QC 新七道具 目的目的整理傾向不明確的語言信息并尋求本質(zhì)整理傾向不明確的語言信

45、息并尋求本質(zhì)。 。連関図法連関図法親和図法親和図法（法）（法）系統(tǒng)図法系統(tǒng)図法3図法図法4項目重評価點 評価點 共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 點問題點項目 3733532343 出來 不良多 処理時間長 生産遅 苦情多5No手法名手法名7PERTPDPC6家連絡家人定期券持參會社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社會社電話遅刻連絡使方使方問題事象相互因果関係（原因問題事象相互因果関係（原因結(jié)果、手段方法）整理、問題解決結(jié)果、手段方法）整理、問題解決個目的達成手段個目的達成手段狀展開、最適施策得狀展開、最適施策得行列要素構(gòu)成、表交點各要素行列要素構(gòu)成、表交點各要素有無関連度

46、合表示図有無関連度合表示図縦橫交差點関係表縦橫交差點関係表計畫実施、事前場合計畫実施、事前場合予測、望方向?qū)в铚y、望方向?qū)?解析法解析法多変量間要因合成、多変量間要因合成、主要成分、持総合力主要成分、持総合力特性調(diào)。多変量解析主成分分析特性調(diào)。多変量解析主成分分析作業(yè)日程時間管理作業(yè)日程時間管理図法。決日程終了作図法。決日程終了作業(yè)遅明確業(yè)遅明確意見言語、意見言語、書出、類似書出、類似、問題解決作、問題解決作Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program Ch

47、art 法法關聯(lián)圖法關聯(lián)圖法親和圖法親和圖法 （法）（法）系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法3矩陣圖法矩陣圖法4項目重評価點 評価點 共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 點問題點項目 3733532343 出來 不良多 処理時間長 生産遅 苦情多項目重評価點 評価點 共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 點問題點項目 3733532343 出來 不良多 処理時間長 生産遅 苦情多5No手法名手法名姿態(tài)7PERTPDPC6家連絡家人定期券持參會社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社會社電話遅刻連絡家連絡家人定期券持參會社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社會社電話遅刻連絡使用方法使用

48、方法整理問題現(xiàn)象中的相互因果關系（原因整理問題現(xiàn)象中的相互因果關系（原因和結(jié)果、手段和方法）、解決問題。和結(jié)果、手段和方法）、解決問題。 把達成一個目的的手段呈串狀開展，把達成一個目的的手段呈串狀開展， 得出最適當?shù)氖┎?。得出最適當?shù)氖┎摺Ｓ尚泻土袠?gòu)成，表示表中相交點中的各要素由行和列構(gòu)成，表示表中相交點中的各要素 有無相關關系，表示縱和橫交叉點之間關系。有無相關關系，表示縱和橫交叉點之間關系。 實施計劃前，預測各種可能事項，實施計劃前，預測各種可能事項，盡量向目標方推進。盡量向目標方推進。 矩陣數(shù)據(jù)矩陣數(shù)據(jù)解析法解析法綜合多變量數(shù)據(jù)間的幾個要因，綜合多變量數(shù)據(jù)間的幾個要因， 找出主要成分、調(diào)

49、查數(shù)據(jù)綜合力和特征。找出主要成分、調(diào)查數(shù)據(jù)綜合力和特征。 多變量解析中的主要成分的分析。多變量解析中的主要成分的分析。項目的作業(yè)日程或時間管理的圖法，項目的作業(yè)日程或時間管理的圖法，為在決定的日程中完成，明確哪些項目是不能推遲的。為在決定的日程中完成，明確哪些項目是不能推遲的。 用卡巴思路或建議等語言數(shù)據(jù)寫出用卡巴思路或建議等語言數(shù)據(jù)寫出 總結(jié)類似的組合來作成問題解決的流程?？偨Y(jié)類似的組合來作成問題解決的流程。 Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program

50、Chart箭形箭形 鉆石法鉆石法明確選取的語言數(shù)據(jù)。明確選取的語言數(shù)據(jù)。用箭頭線標明用箭頭線標明。過濾器更換的臨時依賴多過濾器更換的臨時依賴多 重要部分標色重要部分標色總結(jié)總結(jié)記入記入必要必要事項事項明白事項明白事項過濾器更換期不能判斷過濾器更換期不能判斷 未掌握未掌握浄油浄油機上升的預測機上升的預測 作成者：本作成者：本 間（間（10/2010/20） ）更換過濾器更換過濾器的臨時依賴的臨時依賴更換期不能判斷更換期不能判斷發(fā)生異常時依賴發(fā)生異常時依賴 無事前判斷基準無事前判斷基準變壓器的種類多變壓器的種類多未掌握好上次數(shù)據(jù)未掌握好上次數(shù)據(jù)未掌握壓力上升預測未掌握壓力上升預測 各個變電所不同各

51、個變電所不同個人差個人差沒有定期更換沒有定期更換只規(guī)定處理壓力只規(guī)定處理壓力不重視不重視巡視者判斷巡視者判斷尋求精短化尋求精短化箭頭線明確箭頭線明確混淆的事象通過結(jié)果和原因關系來整理混淆的事象通過結(jié)果和原因關系來整理 QC 新七道具 (關聯(lián)圖法)入入精簡要點精簡要點。尋求文章精簡化尋求文章精簡化。表示收集更多的語言數(shù)據(jù)表示收集更多的語言數(shù)據(jù)。擴大部分明確論點即可。擴大部分明確論點即可。 。明確明確明白事項明白事項 。普及入普及入小組上的問題點小組上的問題點 想強調(diào)部分想強調(diào)部分用粗線圈住用粗線圈住 記入記入必要必要事項事項不知道不知道 不熟悉不熟悉 需求少需求少推進者不重視推進者不重視中的結(jié)論

52、中的結(jié)論不明確不明確 無小組方面的學習無小組方面的學習明白事項明白事項作成者：岡作成者：岡 本（本（8/15） ）未感到未感到的重要的重要無小組方面的學習無小組方面的學習未使用過未使用過 易存主觀易存主觀難取客觀性難取客觀性缺乏客觀性缺乏客觀性 學習費時學習費時明確整理混淆的語言數(shù)據(jù)明確整理混淆的語言數(shù)據(jù) QC 新七道具 (親和圖法)總體內(nèi)容明確可減少部分內(nèi)容總體內(nèi)容明確可減少部分內(nèi)容文章盡可能精短化文章盡可能精短化。明確選取的手段明確選取的手段、框盡量畫大框盡量畫大。溫度溫度在零點以下的系統(tǒng)圖在零點以下的系統(tǒng)圖 標色粗線明確標色粗線明確選取手段選取手段溫度在零度以下溫度在零度以下去熱去熱不傳

53、導熱不傳導熱搬送法搬送法變更變更分批搬送分批搬送待待機機時間時間減少減少變更變更非熱非熱傳導輥子傳導輥子 裝冷水護套裝冷水護套 圓部冷卻圓部冷卻軋輥冷卻軋輥冷卻 安裝放熱板安裝放熱板安裝排氣扇安裝排氣扇安裝馬達安裝馬達水水 冷冷輥子本身冷卻輥子本身冷卻 空空 冷冷努力精努力精簡化簡化 中間省略也可中間省略也可 潤滑劑不變潤滑劑不變進行進行小改造小改造 前提條件前提條件作成者作成者 ： ： 工程工程 田田 中（中（10/20） ）為達成目的考慮的手段而得出具體的方案為達成目的考慮的手段而得出具體的方案 QC 新七道具 (系統(tǒng)圖法)總體內(nèi)容過多時可省略中間部分總體內(nèi)容過多時可省略中間部分。項目盡可

54、能精短化項目盡可能精短化。矩陣的外框矩陣的外框、項目的分割線畫粗項目的分割線畫粗。選定推進課題選定推進課題 評分等基準要評分等基準要明確明確尋求精短化尋求精短化用粗線和細線用粗線和細線分開分開 項目的重要度項目的重要度評分評分 評分評分 共通共通課題課題推進難易度推進難易度數(shù)據(jù)收集難易度數(shù)據(jù)收集難易度緊急性緊急性重重 要要 度度部門方針部門方針期待効果期待効果綜合分綜合分問題點問題點 項目項目37373333535323234343的的做不了做不了的的不良不良多多的處理時間長的處理時間長的生產(chǎn)推遲的生產(chǎn)推遲的意見多的意見多10102020 303040405050（ （分分） ）6060課題選

55、定理由的評分課題選定理由的評分 評分評分 ：分分 ：分分 ：分分添加直方圖簡單明了添加直方圖簡單明了 項目的重要度如項目的重要度如下示下示標明縱橫交叉點的關系，得出著眼點標明縱橫交叉點的關系，得出著眼點 。QC 新七道具 (矩陣圖法)發(fā)現(xiàn)忘拿月票發(fā)現(xiàn)忘拿月票（ （開始開始） ）與家里聯(lián)系與家里聯(lián)系 家人拿來月票家人拿來月票 向公司打電話向公司打電話 聯(lián)系遲到聯(lián)系遲到回去拿回去拿有人在家有人在家沒人在家沒人在家家人家人拿來的拿來的時間時間 沒有沒有有有回去拿回去拿沒有沒有回去拿的時間回去拿的時間有有上班遲到上班遲到 （ （目標目標） ） 前提條件：前提條件： 有現(xiàn)金有現(xiàn)金 電話費電話費程度程度 知道月票的所在場所知道月票的所在場所 忘拿月票時的忘拿月票時的ProcessProcess ecisionecisionProgramProgram harthart開始寫在上側(cè)開始寫在上側(cè) 成功寫在下側(cè)成功寫在下側(cè)按時間上班按時間上班（ （目標目標） ）成功寫在下