管理成本控制

1、加強成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益論成本管理在企業(yè)中的運用摘要加強成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一直以來是任何 企業(yè)所追求的目標， 但在現(xiàn)實的企業(yè)界， 對成本管理存在著各種 誤區(qū)，如：認為成本越低越好，過分追求低成本、高效益；認為 保有非現(xiàn)金實物資產(chǎn)比保有現(xiàn)金資產(chǎn)好。 這些誤區(qū)使企業(yè)偏離了 提高經(jīng)濟效益的正常軌道， 為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益， 降低成本， 努力處理好成本與經(jīng)濟效益、質(zhì)量之間的關(guān)系，強化資金管理、 控制采購成本、減少儲備，加速資金周轉(zhuǎn)。并且，做好市場預(yù)測 分析，時刻了解市場動態(tài)，為正確決策提供依據(jù)，建立建全責(zé)任 會計制度，使企業(yè)的內(nèi)部各部門為實現(xiàn)企業(yè)決策目標而努力。關(guān)鍵詞 成本管理 經(jīng)濟

2、效益 資金管理 成本控制 在市場競爭日趨激烈的今天， 許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的實踐中都已 深深體會到， 市場是企業(yè)最重要的資源之一， 滿足市場和消費者的需 求是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本保證， 企業(yè)光有知名度是不夠的， 除 了提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外， 還要提供能被市場所接受的價格， 并創(chuàng)出效 益。因此，作為企業(yè)必須千方百計的降低成本，而成本管理也已成為 企業(yè)加強管理、提高產(chǎn)品競爭力的重要內(nèi)容。日前，一些企業(yè)在成本管理上還存在著一定的誤區(qū)：一、企業(yè)認為成本越低越好。過分追求低成本、高效益。而這種 觀點在企業(yè)的生產(chǎn)過程中是不可能實現(xiàn)的。一個企業(yè)在某 一靜態(tài)時 期內(nèi)與其他企業(yè)的橫向比較中， 成本指標會有最低和

3、最高值， 但 企業(yè)是不斷發(fā)展的，一旦企業(yè)的條件發(fā)生變化，如：業(yè)務(wù)量大幅 增減，企業(yè)進行技術(shù)改造等，企業(yè)的成本構(gòu)成就會發(fā)生變動，在 生產(chǎn)中，如果不顧企業(yè)自身情況的變化， 一味追求成本的最低點， 就有可能影響企業(yè)正常業(yè)務(wù)量的完成。二、認為保的非現(xiàn)金實物物資比保有現(xiàn)金資產(chǎn)更有用。由于 物質(zhì)性資產(chǎn)所具有的高獲利能力，使很多企業(yè)往往急于通過投 資、購置設(shè)備、采購材料把現(xiàn)金資產(chǎn)“消費”出去，以期望獲得 高額收益， 而忽視了流動資金管理的需要。 有些企業(yè)由于缺乏流 動資金，不能滿足其在生產(chǎn)過程中支付性、償債性、預(yù)防性和投 機性的需要，從而導(dǎo)致了支付危機，引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)要降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強

4、產(chǎn)品在市場中 的競爭力，針對存在的問題，要做好以下幾點：一、處理好成本與經(jīng)濟效益的關(guān)系，認識到降低成本并不是 提高經(jīng)濟效益的唯一方法，要堅持成本與效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要從產(chǎn)品銷售所處的生命周期看成本與效益。在產(chǎn)品的試 銷階段， 企業(yè)為了研制和開發(fā)滿足用戶需要的產(chǎn)品， 花費了大量 的資金，此時成本較高，而在產(chǎn)品成長期和成熟期，由于生產(chǎn)已 形成規(guī)模，且銷售的增加，成本必然有所下降。若忽視周期各階 段的特征，一味追求降低成本，則會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的變動，最終 損害企業(yè)利益。因此，企業(yè)不能靠犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來降低成本，不 能片面追求成本的節(jié)約，而應(yīng)力求做到成本效益比的最大化。要結(jié)合企業(yè)長遠的、整體的發(fā)展目標看成本

5、與效益。片面 強調(diào)降低成本會導(dǎo)致企業(yè)的短期行為， 一些企業(yè)的經(jīng)營者在其經(jīng) 營期內(nèi)， 不求企業(yè)技術(shù)革新和新產(chǎn)品的開發(fā)， 不重視增強企業(yè)后 勁，而是一味地尋求降低成本的方法，以致于采取棄設(shè)備、減少 設(shè)備維修次數(shù)以減少維修費用、少提或不提固定資產(chǎn)折舊等手 段，使企業(yè)短期利潤增高， 但最終卻損害了企業(yè)的整體和長遠利 益。因此，要把兩者結(jié)合起來，以追求長遠利益和整體利益的最 大化。二、協(xié)調(diào)好質(zhì)量與成本之間的關(guān)系，進行產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟分 析質(zhì)量成本分析。我們反對忽視產(chǎn)品質(zhì)量的降低成本，也反對忽視成本的提高 產(chǎn)品質(zhì)量； 提倡在提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中降低成本， 在降低成本 的過程中提高產(chǎn)品質(zhì)量， 這就要求企業(yè)必須

6、深入挖掘潛力， 探求 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的有效途徑， 通過成本和質(zhì)量的合理協(xié) 調(diào)，來達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。實行質(zhì)量成本分析，先要 把質(zhì)量成本按其性質(zhì)劃分為可控成本（包括預(yù)防成本和檢驗成 本）和結(jié)果成本（因質(zhì)量問題而造成的損失） ，一般來說，產(chǎn)品 質(zhì)量水平越高， 要求支付的可控成本就越高， 而發(fā)生的結(jié)果成本 就越低， 因此，進行質(zhì)量成本分析的關(guān)鍵是處理好可控成本與結(jié) 果成本之間的關(guān)系， 采取一定的措施， 以增加必要的可控成本來 降低結(jié)果成本， 但不能形成質(zhì)量過剩， 認為質(zhì)量越高越好而不必 要的開支，應(yīng)保持合理的產(chǎn)品質(zhì)量，保證產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。三、強化資金管理，控制采購，減少儲備，加速資金

7、周轉(zhuǎn)。加速流動資金的周轉(zhuǎn)是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。世界最先 進的水平是年周轉(zhuǎn) 62 次，而我國企業(yè)平均流動資金年周轉(zhuǎn)次數(shù) 不到 2 次，這說明通過提高流動資金周轉(zhuǎn)速度的方式來降低成本 還有相當大的潛力可挖。 國家步入市場經(jīng)濟后， 企業(yè)的材料采購、 產(chǎn)品銷售都要依靠市場，企業(yè)的經(jīng)營管理也要以市場需求為導(dǎo) 向，這就要求企業(yè)建立具有彈性的生產(chǎn)能力， 盡可能地縮短產(chǎn)品 生命周期，以應(yīng)對多變的市場需求，使資金的周圍加速。為強化資金管理，企業(yè)可以對物資的采購實行定額控制，通 過對生產(chǎn)周期、儲備周期的統(tǒng)計、測算，對相關(guān)部門下達流動資 金占用定額指標，嚴格控制，防止盲目采購。庫存儲備物資采用 “ABC ”管理

8、法，對易采購的常用備件、 生產(chǎn)用品實行隨用隨購， 實現(xiàn)零庫存；對生產(chǎn)用大宗材料，統(tǒng)一由供應(yīng)部門集中采購。在 物資采購全過程做到事前有計劃、事中有控制、事后有分析，并 運用 PDCA 循環(huán)管理法， 使庫存結(jié)構(gòu)更趨合理， 使企業(yè)對倉儲設(shè) 施的投資和管理費用等降到最低程度。成本管理是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的中心，要提高企業(yè)經(jīng)濟效 益，必須做好成本管理工作，并發(fā)揮其在成本控制中的作用，具 體措施如下：一、做好預(yù)測分析工作，為企業(yè)決策者作出正確決策提供依 據(jù)。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都要圍繞市場的變 化運轉(zhuǎn)，這就要求企業(yè)會計部門對企業(yè)的籌資、 投資、資金成本、 產(chǎn)供銷等經(jīng)濟活動進行分析， 對在一定

9、時期內(nèi)的產(chǎn)品價格、 成本、 費用、利潤的增減變動以及對可能發(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險進行預(yù)測， 以 減少經(jīng)營活動的盲目性。 決策的正確與否， 將直接導(dǎo)致成本的升 降，對企業(yè)的生存、經(jīng)濟效益的高低具有決定性作用，因此，決 策在企業(yè)管理中占有十分重要的地位。每一個可供選擇的方案， 是企業(yè)會計人員利用自己掌握的日常會計信息， 加以鑒別、分類、 分析、評估，進行綜合性研究，權(quán)衡得失后確定的最優(yōu)方案，所 以說，現(xiàn)代會計人員不僅要做好會計核算工作， 還要當好企業(yè)管 理決策層的助手。 如：某市天寶鋼業(yè)有限公司向遼寧某物資公司 購買廢鋼 100 噸，遼寧方面提出兩種付款方案供天寶公司選擇， 甲方案是貨到即支付貨款，廢鋼單

10、價 1.45 萬元，乙方案為分期 支付，每噸單價 1.47萬元，3個月和 6 個月各支付 50%，財務(wù)部 門根據(jù)當時利率，得出 3個月和6個月的月息分別為 5.6%。和 6.2%。，并把乙方案應(yīng)付的貨款折算成現(xiàn)值 143.1萬元，優(yōu)于甲方 案的 145 萬元， 由于財務(wù)部門的正確分析， 企業(yè)作出了選擇乙方 案的決定。從這可以看出，預(yù)測分析是決策的基礎(chǔ)，只有提供正 確的預(yù)測分析，才能供決策者作出正確的決策。二、加強存貨、成本控制，完善成本控制體系。嚴格存貨管理，降低采購成本。企業(yè)的存貨，包括庫存的 原材料、包裝物、低值易耗品、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等，集中占用了 企業(yè)的大量資金， 平時存貨應(yīng)處于不斷循環(huán)

11、周轉(zhuǎn)的過程， 但如果 一個企業(yè)的存貨大量積壓， 一旦市場需求發(fā)生變化， 企業(yè)不能及 時調(diào)整以適應(yīng)市場， 大量存貨將滯銷， 會給企業(yè)帶來損失。 因此， 在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中要加強對存貨的管理。 首先，要把好采購關(guān)， 堅持分渠道進貨，堅持貨比三家，按質(zhì)優(yōu)價廉、先近后遠的原則 就近組織采購，盡量節(jié)約采購的成本及運輸費用；其次，要建立 科學(xué)的內(nèi)部供應(yīng)制度和材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退及清查盤點制度， 并要制定好經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)濟進貨批量， 以計算最低限額的進貨數(shù) 量；最后，要積極關(guān)注市場，一旦市場有了要求，要立即組織采 購并迅速投入，使存貨盡可能少占用資金。如：某制藥廠運用物 流平衡原理，對材料的采購、存貨的控制進

12、行了很好的管理，在 采購前綜合考慮了原材料供應(yīng)的季節(jié)、 距離及需求量等因素， 對 生產(chǎn)各種產(chǎn)品的 100 多種主要原材料的采購、 供應(yīng)進行分類， 并 相應(yīng)制定儲備資金定額和各種材料的最低最高儲備量、 采購時間 等控制標準，改變了過去采購只考慮總量，不考慮采購時間、批 量的問題，既保證了生產(chǎn)的需要，又減少了企業(yè)資金占用，使企 業(yè)減少采購成本和資金占用利息支出 60 余萬元。強化成本意識，加強成本核算。要經(jīng)濟體制改革和經(jīng)濟運 行機制轉(zhuǎn)變的過程中，對成本核算的管理越來越受到人們的關(guān) 注。企業(yè)的決策目標確定后，需要編制預(yù)算，一旦預(yù)算確定，所 有決策及生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以確保預(yù)算的實現(xiàn)為前提。 標準成本

13、制定是一種把成本計劃、 控制、 計算和分析相結(jié)合的會計信息系 統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)， 是衡量各項成本支出的尺度， 能及時發(fā)現(xiàn)并 改正偏離成本標準的各項支出， 確保預(yù)算的實現(xiàn)， 可以作為獎懲 考核的依據(jù)，同時也作為企業(yè)產(chǎn)品價格制定的依據(jù)。標準成本是以企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和有效經(jīng)營為基礎(chǔ)，以先進 性與合理性為原則而制定的。 隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、 生產(chǎn)條件和其 他因素的變化， 標準成本也應(yīng)隨之重新制定， 由于標準成本的變 動會影響上期期未的存貨，產(chǎn)生標準成本修改差異，因此，標準 成本的修改對企業(yè)來說，是一個十分慎重的問題。一般來說，企 業(yè)成本發(fā)生變化時， 應(yīng)分別計算實際耗用數(shù)量和價格， 并計算其 差異額， 同

14、時對產(chǎn)品應(yīng)按新標準成本入帳， 對企業(yè)原有存貨也應(yīng) 按新標準加以調(diào)整，如果不進行調(diào)整，那么在進行成本分析時， 就不能正確確定成本差異額， 會導(dǎo)致錯誤的成本決策。 以在產(chǎn)品 為例，如果不調(diào)整期初在產(chǎn)品成本修改差異， 則本期完工產(chǎn)品成 本差異中包括了標準成本修改差異。 假設(shè)本期實際成本等于本期 標準成本， 則成本差異為零， 但是由于期初在產(chǎn)品標準成本修訂 時未調(diào)整而完工產(chǎn)品按新標準成本計算， 因此，當標準成本修訂 降低時，會造成完工產(chǎn)品成本差異等額虛增（夸大不利差異） ； 反之，當標準成本修訂提高時， 會造成完工產(chǎn)品成本差異等額虛 減（夸大有利差異） 。而通過對標準成本修改差異的計算、分析， 那些不

15、利差異能及時提高有關(guān)部門找出解決方法， 以確保成本指 標的完成。這也是標準成本和事后成本計算法相比的優(yōu)越性所 在。三、建立健全企業(yè)責(zé)任會計制度。責(zé)任會計是適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé) 任中心，并對其分工負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制的一整套專 門制度，是會計參與企業(yè)管理、評價、考核各責(zé)任中心工作成就 的一種科學(xué)方法。一旦企業(yè)預(yù)算確定后，要使企業(yè)內(nèi)部各部門負責(zé)人和職工為 實現(xiàn)企業(yè)決策目標和預(yù)算共同努力， 如果采用集中化決策和指揮 的辦法是無法達到目的的， 這就要求企業(yè)把內(nèi)部劃分為若干個經(jīng) 營管理單位，授權(quán)經(jīng)營決策和管理權(quán)，并承擔相應(yīng)責(zé)任，建立一 個責(zé)任會計體系， 在每個單位內(nèi)還可以再

16、下設(shè)成本、 利潤等中心 進行責(zé)任考核， 把企業(yè)的經(jīng)濟核算工作擴展到經(jīng)濟活動的各個領(lǐng) 域中去，促使企業(yè)全體員工在各自的崗位上盡心盡力、 各負其責(zé)。 企業(yè)通過責(zé)任制的實施， 使各單位、 各部門和個人明確了各自在 生產(chǎn)經(jīng)營中所具備的權(quán)利， 使整個企業(yè)上下各層次、 左右各環(huán)節(jié) 都充分認識到各自在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標中發(fā)揮的作用， 能調(diào)動 勞動者工作的積極性和責(zé)任感， 也充分發(fā)揮了財務(wù)部門的會計職 能，從而保證了企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。四、運用價值工程，節(jié)約成本支出。 價值工程是現(xiàn)代管理會計的一項重要的內(nèi)容，其核心是進行 產(chǎn)品的功能成本分析， 以求最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要 功能，從而節(jié)約成本，提高企業(yè)

17、經(jīng)濟效益。價值工程不是單純地 強調(diào)提高產(chǎn)品的功能， 也不是盲目地追求降低成本， 而是辯證地 處理兩者之間的關(guān)系，實現(xiàn)它們的有機結(jié)合。如某儀表廠，自1991 年開始實施價值工程，他們通過對其生產(chǎn)的兩種新產(chǎn)品 DS862、 DT862 三相電度表進行了功能系統(tǒng)分析，用12 種21 只零部件替代了原來的 31 種 79 只零部件，使單表成本降低 7.9 元，全年節(jié)約成本支出 212.2 萬元。價值工程作為貫穿企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營全過程的有效利用資源的管理技術(shù)， 通過對產(chǎn)品的功能 分析，把價值工程管理技術(shù)的兩個要素“功能和成本”優(yōu)化組合 和合理配置，使企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、 成本及品種結(jié)構(gòu)變得更加合理， 這正是價值工程在企業(yè)成本管理中的作用。企業(yè)為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟效益必然要發(fā)生相應(yīng)的成本支出，成 本管理的目的就是要避免無效成本的支出， 讓一定的成本帶來相 應(yīng)的收益，因此，企業(yè)在日常經(jīng)營管理的過程中，應(yīng)增強職工的 參與意識，加強內(nèi)部管理、挖掘潛力、嚴格控制企業(yè)成本，以提 高企業(yè)的經(jīng)濟效益。參考文獻：1 、 李天民、管理會計學(xué) 、ISBN7-304-00139-9 、1996 年、 P91、P373。2 、王恒清、柴向達、 實施成本系統(tǒng)優(yōu)化、全面提高經(jīng)濟效益、冶金財會、IS