總承包管理實施指南

1、內(nèi)部資料請勿外傳建筑第八工程局有限公司總承包管理實施指南CHINA CONSTRUCTION EIGHTH ENGINEERING DIVISION CORP丄TD二一六年五月目錄1 總則 11.1 目的 11.2 范圍 11.3 依據(jù) 11.4 管理原則 11.5 主要應(yīng)對風(fēng)險 21.6 術(shù)語和定義 22 總承包管理組織及職責 32.1 領(lǐng)導(dǎo)小組 32.2 工作小組 32.3 專家小組 32.4 二級單位及項目 33 總承包管理主要業(yè)務(wù)、流程及工作要求 63.1 總承包管理主要業(yè)務(wù) 63.2 總承包管理流程 63.3 總承包管理工作要求 84 總承包項目實施計劃、管理職能及分工 194.1

2、實施計劃 194.2 組織架構(gòu)分類及適用范圍 194.3 矩陣式組織架構(gòu)管理職能及分工 194.4 職能式組織架構(gòu)管理職能及分工 264.5 項目式組織架構(gòu)管理職能及分工 275 項目總承包管理主要實施內(nèi)容 295.1 項目總承包管理制度建設(shè) 295.2 計劃管理 295.3 設(shè)計/ 深（優(yōu)）化設(shè)計管理 395.4 BIM 應(yīng)用管理 465.5 采購管理 485.6 分包管理 585.7 供方資源管理 615.8 項目公共資源與公共關(guān)系管理 635.9 人才培養(yǎng) 646 檢查與考核 646.1 檢查組織 646.2 檢查范圍及考核標準 64II總承包管理實施指南1總則1.1目的通過開展推進總承

3、包管理能力提升系列活動， 以工期為主線， 以成本為 核心，以考核為手段，以多專業(yè)協(xié)調(diào)為抓手，推行“全過程、全方位、 全專業(yè)”的“三全”管理，聚焦設(shè)計管理能力、計劃管控能力、采購管 理能力、專業(yè)管理能力、資源整合能力“五大能力”的提升，實現(xiàn)總承 包管理的“標準化、信息化、職業(yè)化、科學(xué)化、國際化” ，全面提高局 項目總承包管理水平。1.2范圍局總部、二級單位、三級單位及項目部。1.3依據(jù)工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范 GB/T50430-2007 ； 質(zhì)量管理體系 要求 GB/T19001-2015 ；環(huán)境管理體系 要求及使用指南 GB/T24001-2015 ； 職業(yè)健康安全管理體系 要求 GB/

4、T28001-2011 ； 建筑工程綠色施工評價標準 GB/T50640-2010 ； 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 GB/T 50326-2014 ； 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 GB/T 50358-2005 ； 建設(shè)工程項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)導(dǎo)則 RISN-TG012-2011； 住建部建市設(shè)函 201510 號文關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若 干意見； 中建股份項目管理手冊 、中建八局系列標準化管理手冊。1.4 管理原則1.4.1 強化能力提升強化設(shè)計管控能力、強化計劃管控能力、強化采購管理能力、強化 專業(yè)分包協(xié)調(diào)管控能力、強化資源整合能力。1.4.2加強業(yè)務(wù)協(xié)同牢固樹立大局意識，在市場營銷、施工管理

5、、工程結(jié)算等各環(huán)節(jié)，加強總包與專業(yè)單位之間的內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同，合理兼顧各方利 益，提升全局整體利益。1.4.3 堅持服務(wù)為本以客戶需求為導(dǎo)向，強化服務(wù)意識和履約意識，提高服務(wù)質(zhì)量和履約水平，為客戶和相關(guān)方提供超值的服務(wù)，提升顧客滿意度、 忠誠度、推薦度。1.4.4 實施創(chuàng)新驅(qū)動積極推進總承包管理的組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng) 新，積極推廣應(yīng)用“四新”技術(shù)和先進的管理方法，利用信息 化、智能化管理手段，促進項目總承包管理能力的提升。1.5 主要應(yīng)對風(fēng)險1.5.1 合規(guī)性風(fēng)險當前我國發(fā)展工程總承包的立法還比較薄弱，沒有專門的法律法規(guī)來對工程總承包的市場準入、法律定位進行界定，甚至存在發(fā)達國家先

6、進的工程總承包模式與我國現(xiàn)行建筑法規(guī)相抵觸的矛 盾，使得工程總承包模式存在合法經(jīng)營的風(fēng)險。1.5.2 履約風(fēng)險與工程項目的施工總承包相比，工程總承包模式需要總承包單位具有更強的組織協(xié)調(diào)能力和資源配置能力，能力不足將可能導(dǎo)致 工程項目的履約風(fēng)險。1.6 術(shù)語和定義1、工程總承包：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工 程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段 的承包。2、施工總承包：是指建筑工程發(fā)包方將施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng) 資質(zhì)條件的施工總承包單位， 并由施工總承包單位按合同規(guī)定對所 承包工程的施工質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責。3、專業(yè)承包：是指工程總承包人或施工總承

7、包人依據(jù)專業(yè)分包合同的約定，將承包的工程中的專業(yè)工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的專業(yè)分包人完成，總承包人支付工程分包價款，并由總包人與分包人對分包工程項目負連帶責任的工程承包方式2總承包管理組織及職責2.1領(lǐng)導(dǎo)小組管理職責：負責工程總承包管理的總體規(guī)劃、 頂層設(shè)計、 組織管理和 總體考核。2.2 工作小組2.2.1 管理職責：落實領(lǐng)導(dǎo)小組的決策，領(lǐng)導(dǎo)專家小組積極開展工作， 負責實施指南和活動方案的制定，以及活動的宣貫、交流、檢查、 考核、總結(jié)、推廣等工作。2.2.2 工作小組辦公室設(shè)在局工程管理部。2.3 專家小組2.3.1 制定工程總承包管理制度、方案，組織開展工程總承包管理各項 活動，建立局工

8、程總承包管理專家資源庫，指導(dǎo)局二級單位工程 總承包管理專家小組開展工作。2.3.2 組織局工程總承包管理制度方案和系列活動的宣貫落實、檢查考 核、總結(jié)推廣等工作。注：領(lǐng)導(dǎo)小組、專家小組、工作小組文件另行下發(fā)。2.4 二級單位及項目2.4.1 二級單位職責按局總體規(guī)劃，認真開展本單位總承包管理能力提升工作；做好本單位總承包管理能力提升的整體規(guī)劃，確定任務(wù)目標；做好所轄項目的各項保障、考核工作；配合局總承包管理工作小組做好 對局總承包管理工作的培訓(xùn)、考核、總結(jié)工作。2.4.1.1 規(guī)劃1、制定適合本企業(yè)發(fā)展的總承包管理規(guī)劃，明確本單位規(guī)劃期內(nèi)總承 包管理能力提升的任務(wù)目標。2、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)是本單位

9、總承包管理工作的第一責任人。2.4.1.2 保障1、組織保障（1）明確本單位總承包管理的分管領(lǐng)導(dǎo)、責任部門或機構(gòu)，負責本單 位總承包管理的體系聯(lián)動，整體推進工作。（2）設(shè)置專門的設(shè)計管理部門或機構(gòu)，負責對本單位設(shè)計 / 深（優(yōu)）化 設(shè)計的全面管理工作。（3）成立專門的 BIM 管理部門或機構(gòu)， 加強 BIM 在項目總承包管理中 的應(yīng)用。2、制度保障（1）完善本單位總承包管理的制度，完善管理流程，細化崗位職責， 明確管理目標。（2）優(yōu)化項目總承包管理的各項制度，協(xié)助完善項目總承包管理相關(guān) 制度，健全項目總承包管理體系。（3）完善總承包管理的考核、薪酬分配機制。3、資源保障（1）設(shè)立專項經(jīng)費，用于

10、本單位總承包管理工作。（2）建立設(shè)計、咨詢、專業(yè)分包、設(shè)備供應(yīng)商等信息庫，加強溝通維 護，提高總承包管理的資源整合能力。（3）制訂總承包管理人才規(guī)劃和相應(yīng)的教育培訓(xùn)機制， 有目標的培養(yǎng)、 儲備總承包管理所需項目經(jīng)理、綜合管理人才、專業(yè)管理（設(shè)計、采購 等）人才。（4）建立靈活的成熟人才引進、使用機制。（5）對本單位總承包管理人才信息庫實施集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。（6）建立有效的人員輪崗、轉(zhuǎn)崗激勵制度，培養(yǎng)綜合管理人才。（7）協(xié)助項目做好實施過程中總承包管理人才的動態(tài)配置。4、科技支撐（1）探索管理模式創(chuàng)新，利用移動互聯(lián)網(wǎng)、云平臺、大數(shù)據(jù)、 BIM 服 務(wù)于總承包管理，優(yōu)化管理流程、施工工藝、操作方

11、案等，提高創(chuàng)效能 力。（2）倡導(dǎo)項目積極使用“四新”技術(shù)，強化科技成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用，優(yōu)先 采用局自主知識產(chǎn)權(quán)的成果，并對取得良好效果的團體或個人實施獎 勵。（3）構(gòu)建涵蓋項目建造全周期科技創(chuàng)新平臺，開展技術(shù)創(chuàng)新、科技攻 關(guān)、技能培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流，普及創(chuàng)新理念、創(chuàng)新技術(shù)與創(chuàng)新方法。（4）各單位協(xié)助項目逐步完善項目總承包管理所需信息化管理平臺； 組建集中管控的 BIM 工作站，加強對本單位 BIM 所需硬、軟件的配置， 負責全公司 BIM 應(yīng)用管理及培訓(xùn)交流，提高 BIM 應(yīng)用的深度、維度及4項目覆蓋率。2.4.1.3 策劃1、編制項目策劃書，涵蓋項目全過程總承包管理， 明確項目總承包 管理的組織機構(gòu)、

12、人員分工，項目主要管理人員應(yīng)參與項目策劃書 的編制工作。2、在營銷階段建立與設(shè)計單位的良好溝通，并對項目實施交底。項目 主要管理人員應(yīng)參與項目營銷過程。3、根據(jù)總承包合同規(guī)定和企業(yè)自身要求確立總承包管理的任務(wù)與目 標，明確總承包項目責任體系，完善項目目標責任書 ，協(xié)助項目建 立各層級目標責任。4、就項目策劃書總承包管理內(nèi)容對項目部進行書面交底。2.4.1.4 考核評價1、完善本單位總承包管理的考核機制。2、定期對本單位總承包管理部門或機構(gòu)、項目的總承包管理目標實施 量化考核，作為全員績效考核及項目兌現(xiàn)的依據(jù)。3、對項目考核頻次應(yīng)不低于季度。4、定期對本單位總承包管理能力提升效果實施評價，評價頻

13、次應(yīng)不低 于年度。2.4.2 項目職責2.4.2.1 參與項目策劃書的編制工作，編制項目部實施計劃書 。2.4.2.2 編制項目總承包管理相關(guān)制度，并隨工程實際進展進行調(diào)整、完善。2.4.2.3 按照總承包管理實施指南做好項目總承包管理的實施工作。2.4.2.4 結(jié)合項目具體情況做好本項目總承包管理的課題立項，目標細化和責 任分工工作。2.4.2.5 配合局、二級單位總承包管理工作小組的各項工作，接受工作小組的 檢查、考核。2.4.2.6 做好項目階段總結(jié)、提煉本項目總承包管理的優(yōu)秀經(jīng)驗和成果。2.4.2.7 全面完成已確定的項目管理目標?？偝邪芾碇饕獦I(yè)務(wù)、流程及工作要求3.1總承包管理主要

14、業(yè)務(wù)階段主要業(yè)務(wù)跟蹤階段 投標階段信息跟蹤、協(xié)助手續(xù)辦理、參與初步設(shè)計 項目策劃、投標實施階段項目部組建、總承包合同談判及簽訂、編制實施計劃并交底、編制總承包管理相 關(guān)制度及交底、圖紙設(shè)計、采購管理、組織實施（商務(wù)管理、設(shè)計管理、計劃管 理、現(xiàn)場管理、分包管理、物資管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、財務(wù)資 金管理等其他管理）、工程驗收及結(jié)算。運營階段移交、回訪及保修/維修3.2總承包管理流程6總承包管理總體流程7總承包管理總體流程分包商、分供商項目部三級單位二級單位段階蹤跟開始跟蹤信息續(xù)辦理初步設(shè)計V主導(dǎo)/指導(dǎo)項目策劃段階標投投標主導(dǎo)/指導(dǎo)編制項目部實施計劃并交底編制總承包管理相關(guān)制度項目咅

15、組建工主導(dǎo)/指導(dǎo)總承包合同談判及簽訂圖紙設(shè)計組織普通類分供采購組織特殊類分供采購段階施實辦理進場申請并進場總承包管理制度交底組織實施其他管理 務(wù)金理 財資管 安全管理 質(zhì)量管理 技術(shù)管理 物資管理 分包管理 現(xiàn)場管理 計劃管理 設(shè)計管理 商務(wù)管理三級單位考核二級單位考核分包商、分供商退場結(jié)算段階營運移交、運營、回訪保修注：商務(wù)管理、服務(wù)管理貫穿于全過程管理。8階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門跟蹤 階 段1跟蹤信息通過客戶、發(fā)改委、招商局、規(guī)劃局、國土 局、設(shè)計院、招標代理、監(jiān)理、咨詢機構(gòu)、 網(wǎng)站、自然人和分供商等相關(guān)方獲取跟蹤信 息，做好客戶資信調(diào)查以及項目營銷策劃

16、與 實施。適時二/三級單 位市場部二級單位市場 部2協(xié)助手續(xù)辦 理進場前三級單位市場部盡可能配合、協(xié)助業(yè) 主進行項目建設(shè)相關(guān)程序手續(xù)辦理。適時二/三級單 位市場部三級單位市場 部/擬派項目經(jīng) 理進場后項目部配合、協(xié)助業(yè)主進行項目建設(shè) 相關(guān)程序手續(xù)辦理。適時項目經(jīng)理三級單位市場 部3參與初步設(shè)計設(shè)計對 接重大項目原則上與擬投標工程的設(shè) 計院對接，了解擬投標工程的設(shè)計概 況（使用功能、工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)形式、 建筑概況、機電工程概況等）。投標前二/三級單位市場部二級單位市場 部、科技部/三 級單位施工管 理部、商務(wù)管理 部概算與建議有條件的重大項目可協(xié)助設(shè)計方編 制工程概算，提出優(yōu)化設(shè)計合理化 建議。

17、投標前二/三級單 位市場部三級單位總經(jīng)、 總工配合招 際文件 編制協(xié)助有關(guān)方面確定招標范圍；添加對 總承包單位的授權(quán)管理條款。/二/三級單 位市場部二級單位市場 部/三級單位總 經(jīng)、總工投 標 階 段4項目策劃營銷策劃詳見市場與客戶管理手冊3.3.2 營銷策劃。營銷推進 會二級單位 市場部/三 級單位市 場部二級單位市場 部/三級單位總 經(jīng)、總工項目管 理策劃 書重點項目二級單位負責，其他項目三 級單位負責，編制要求詳見施工管 理手冊3.1項目管理策劃。中標后2 天開始， 15天內(nèi)完 成二級單位/三級單位 工程管理 部二級單位/三級 單位相關(guān)部門3.3總承包管理工作要求階 段序 號關(guān)鍵活動管理

18、要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門5投標設(shè)計方案保持與設(shè)計院的協(xié)商溝通，協(xié)商確定 總體施工部署及重要施工方案。方案編制刖二級單位科技部二級單位市場部、科技部專業(yè)材 料設(shè)備 /專業(yè)工程詢 價創(chuàng)造條件向有關(guān)方建議設(shè)備型號，推 薦產(chǎn)品品牌，負責詢價。投標文件 編制階段三級單位 物資設(shè)備 部、商務(wù)管 理部二級單位市場部、采購管理部工程總 承包投 標文件 編制依據(jù)業(yè)主、設(shè)計等方面要求組織編制 投標文件。適時二級單位市場部二級單位市場 部、科技部、商 務(wù)管理部、合約 法務(wù)部、工程管 理部、采購管理 部施工總 承包投 標文件 編制依據(jù)業(yè)主、設(shè)計等方面要求組織編制 投標文件。適時三級單位市場部二級單位市場

19、部/三級單位施 工管理部、商務(wù) 管理部、物資設(shè) 備部實 施 階 段6項目部組建項目部組建按照項目管理策劃書項目管理崗 位人員配置表以及人力資源管理手 冊3.1.2項目組織機構(gòu)管理相關(guān)要 求組建項目部。中標后7 天二級單位 人力資源 部7總承包合同 淡判及簽訂總包合同簽訂前，強化總承包管理權(quán)，其他 要求執(zhí)行合約法務(wù)管理手冊3.1合同管 理。/二級單位 合約法務(wù) 部/項目經(jīng)理二級單位/三級 單位相關(guān)職能 部門8編制項目部 實施計劃并 交底根據(jù)項目管理策劃書要求，按照施工 管理手冊3.2項目部實施計劃相關(guān)要求進 行編制，審批通過應(yīng)及時完成對項目全體管 理人員的交底工作。項目部組 建或策劃 交底后2

20、天開始， 20天內(nèi)完 成項目經(jīng)理/ 各部門負 責人各部門負責人階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門9編 制 總 承 包 管 理 相 關(guān) 制 度總承包 管理制 度隨同項目管理策劃書同步進行，根據(jù)工 程實際進展狀況對總承包管理制度進行 調(diào)整、完善。同策劃時 間項目經(jīng)理各部門總承包 管理活 動溝通機制項目部確定各參方建之間溝通方式， 如：函件、郵件、通訊方式等。進場后2 周內(nèi)項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理、項目總工例會制度制定項目例會制度，如：計劃例會、 生產(chǎn)例會、商務(wù)例會、技術(shù)例會等。進場后2 周內(nèi)項目經(jīng)理計劃經(jīng)理、生產(chǎn) 經(jīng)理、項目總 工、商務(wù)經(jīng)理參建方 信息化 管理制 度分包用戶管理（

21、申請、終止）。/信息化主管勞務(wù)工程師包括分包月度形象進度、方案報審、 安全及質(zhì)量檢查整改、分包每日情況 報告等。/專業(yè)工程 師/安全工 程師/質(zhì)量 工程師/技 術(shù)工程師項目工程部、質(zhì)量部、安全部10圖紙設(shè)計設(shè)計需求計劃明確圖紙設(shè)計的范圍、深度、時 間節(jié)點要求等。合同節(jié)點前3個月項目總工二級單位科技 部、市場部/三 級單位總工確定設(shè) 計單位根據(jù)圖紙設(shè)計需求計劃選擇并確定 設(shè)計院，并建立檔案。計劃審批后1個月二級單位科技部內(nèi)外部設(shè)計院測算、 復(fù)核設(shè) 計預(yù)算根據(jù)圖紙測算、復(fù)核設(shè)計預(yù)算指標， 并給出明確意見。收到圖紙后1個月二級單位 商務(wù)管理 部二級單位科技 部/三級單位總 工/項目總工圖紙交底對項目

22、部、各分包管理人員作書面 圖紙交底記錄。出圖后15 日二級單位科技部內(nèi)外部設(shè)計院11采購管理招標文 件編制根據(jù)各專業(yè)分供特點，滿足施工要求 及時編制，分包單位需遵守總承包管 理方案及相應(yīng)制度規(guī)定，竣工收尾及 維保要求應(yīng)明確。適時項目商務(wù)部項目經(jīng)理參與業(yè)主招標參與業(yè)主相應(yīng)招標工作，將總承包管 理要求在招標文件中體現(xiàn)。適時項目商務(wù)部項目經(jīng)理、項目 總工階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門持殊類 分供采 購采購內(nèi)容具體詳見總承包管理實施 指南5.5.1特殊類分供米購管理。適時二級單位合約法務(wù) 部、采購管 理部二級單位商務(wù) 管理部、科技 部、工程管理部普通類 分供采 購指鋼筋、

23、混凝土等，采購內(nèi)容具體詳 總承包管理實施指南5.5.2普通 類分供采購管理。適時三級單位商務(wù)管理 部、物資設(shè) 備部三級單位施工 管理部、財務(wù)資 金部壟斷類 （業(yè)主 指定 類）分 供米購采購內(nèi)容具體詳總承包管理實施指 南5.5.3壟斷類（含業(yè)主指定類）分 供采購管理，議價后直接進入簽約流 程。適時項目商務(wù)部項目經(jīng)理、項目 總工其他類 分供采 購米購內(nèi)容具體詳總承包管理實施指 南5.5.4其他類分供采購管理，議 價后直接進入簽約流程。適時項目商務(wù)部項目經(jīng)理、項目 總工12組織 實 施商務(wù)管理強化專業(yè)分包的項目成本管控，其他要 求執(zhí)行成本管理手冊。隨時項目經(jīng)理項目全體成員設(shè)計管理深（優(yōu)） 化設(shè)計深:

24、 （優(yōu)）： 化設(shè) 計需求組織設(shè)計、工程、技術(shù)、商 務(wù)、物資等部門對深（優(yōu)） 化設(shè)計的范圍、深度、時間 節(jié)點等進行明確，提出深（優(yōu)）化設(shè)計需求計劃。項目收到 圖紙1個月內(nèi)項目經(jīng)理二級單位科技 部確定. 設(shè)計 單位根據(jù)深（優(yōu)）化設(shè)計需求計 劃，選擇并確定設(shè)計單位。15日內(nèi)二級單位 科技部/三 級單位總 工內(nèi)外部設(shè)計院審核 深（優(yōu)廠化設(shè) 計商務(wù)管理部審核深（優(yōu)）化 沒計成本，科技部審核深化 沒計的可行性、安全性等。15日內(nèi)二級單位 商務(wù)管理 部、科技部 /三級單位 總工內(nèi)外部設(shè)計院階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門重大設(shè)計變更涉及到結(jié)構(gòu)安全及較大變動 的設(shè)計變更，項目部要報

25、給 二級、三級單位進行審核，（安全性、可行性及變更成 本等方面予以審核）。變更下發(fā) 后15日內(nèi)項目部二級單位工程 管理部、科技 部、商務(wù)管理部 /三級單位總工BIM技術(shù)應(yīng)用管理BIM實、.八、'施萬案制定BIM實施綱要及標 準要求等。開工后7 日內(nèi)二級單位科技部項目總工項目部及專業(yè)分包根據(jù)實施 綱要及標準要求，編制 BIM 實施方案。開工后15 日內(nèi)項目BIM工作室BIM工程師建模組織模型的組建及整合，二、 三級單位輔助建模。建模進 度要提前于實際施工進度10 天。實時項目BIM工作室BIM工程師應(yīng)用在BIM技術(shù)的平臺之上對技 術(shù)、質(zhì)量、施工、物資、商務(wù)、 安全等進行管理，各專業(yè)分 包

26、、也必須應(yīng)用BIM技術(shù)。實時項目BIM工作室項目部各部門計劃管理總計劃各專業(yè)分包的大節(jié)點時間要有所體 現(xiàn)，出現(xiàn)節(jié)點工期有重大變化時，需 及時作調(diào)整。進場7日 內(nèi)項目總工三級單位施工 管理部/項目經(jīng) 理、生產(chǎn)經(jīng)理、 商務(wù)經(jīng)理專業(yè)計劃分供商依據(jù)總計劃要求編制專業(yè)計 劃。進場3天項目總工三級單位施工 管理部/分包單 位月、周計劃計劃需有分供商簽字確認，總包方匯 總并整合各分供商計劃，形成月、周 計劃下發(fā)。每月25日 前/每周 五前計劃經(jīng)理/ 生產(chǎn)經(jīng)理分包單位計劃考核按照施工管理手冊第344工期 考核相關(guān)要求執(zhí)行，月計劃三級單位 施工管理部考核，周計劃項目經(jīng)理考 核。每月25號/每周三級單位 施工管理

27、 部/項目經(jīng) 理項目經(jīng)理、項目 總工、生產(chǎn)經(jīng) 理、分包單位階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門明確.標準對分包單位進行管理辦法交 底，明確管理標準，明確各分 包單位的管理行為及管理質(zhì) 量，簽訂承諾書。分包進場 時項目經(jīng)理總工程師、商務(wù) 經(jīng)理、安全總 監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、 物資工程師、責 任工程師現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理現(xiàn)場 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)各專業(yè)分包與總承包單 位以及與其他各專業(yè)分包之 間的工作。適時項目總工、 生產(chǎn)經(jīng)理、 責任工程 師生產(chǎn)部、技術(shù) 部、安全部、質(zhì) 量部、物資部、 商務(wù)部協(xié)助 分包利用公司在勞動力組織、材 料、構(gòu)配件、設(shè)備采購等資源 方面的優(yōu)勢，協(xié)助專業(yè)分包解 決現(xiàn)場出現(xiàn)的各方面

28、的困難。適時項目經(jīng)理各相關(guān)部門現(xiàn)場管理平面 場地 使用 管理分階段編制總平面布置圖，對 總平面實施動態(tài)化管理。項目開工7日內(nèi)項目總工、 生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù) 經(jīng)理、責任工程 師公共資 源管理場地移交分包單位進場及發(fā)生工作面 移交1日內(nèi)辦理工作面移交 單。分包進場 或工作面 移交1日內(nèi)責任工程師生產(chǎn)經(jīng)理垂直 運輸 設(shè)備 使用 管理各分包單位提前1日提出使 用申請，總承包項目部審批后 使用。使用前1 日責任工作師生產(chǎn)經(jīng)理臨水、臨電 管理施工用水、施工用電等使用 前，分包單位提前1日向總承 包項目部提出申請，經(jīng)批準后 方可使用。使用前1 日責任工程師生產(chǎn)經(jīng)理、安全總監(jiān)分包管 理分供商考察分包商考察

29、由二級單位工程管理部組織，設(shè)備 租賃商、物資供應(yīng)商考察由三級單位物資設(shè)備 部組織，詳見貸方與采購管理手冊相關(guān)要二級單位 工程管理 部二級單位采購 管理部、安全生 產(chǎn)管理部、科技 部、合約法務(wù)階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門求。部、商務(wù)管理部 /三級單位施工 管理部/項目部辦理進 場手續(xù)填寫進場申請，為分包商提供生產(chǎn)、 生活場所，組織進場。分供商進 場前一周勞務(wù)工程師生產(chǎn)部、質(zhì)量 部、物資部、安 全部審核分 供商資 料核查分包單位管理崗位人員配備、勞 務(wù)工人花名冊、勞動合同、身份證、 特種作業(yè)證、項目經(jīng)理等相關(guān)資料并 備案，辦理門禁卡；分供商報業(yè)主、 監(jiān)理資料由總包項

30、目部審核后統(tǒng)一 報送。進場當日勞務(wù)工程師安全工程師、資 料工程師考核組織項目部和業(yè)主、監(jiān)理對分供商工 作進行考核。每月項目經(jīng)理各部門負責人分包退場按照合同約定完成建設(shè)任務(wù)，辦理工 程移交、物資設(shè)備移交手續(xù)，簽訂退 場承諾書，督促勞務(wù)工人工資發(fā)放到 位，做好退場登記等工作。分包退場 時生產(chǎn)經(jīng)理/ 項目總工生產(chǎn)部、勞務(wù)工 程師物資管理品牌報審報審前需對物資參數(shù)、品牌、市場行 情等作具體分析與核定，組織物資品 牌報審，組織進行業(yè)主考察。供應(yīng)商考 察前30天商務(wù)經(jīng)理項目總工、商務(wù) 經(jīng)理、物資經(jīng)理認質(zhì)認價物資的變更、認質(zhì)及認價工作。實時商務(wù)經(jīng)理項目總工、物資 經(jīng)理技術(shù)管理審核分 包設(shè)計 文件組織對專業(yè)分

31、包圖紙進行圖紙預(yù)審， 分包單位的工程洽商以及設(shè)計變更 需求由總包項目部匯總、審核后統(tǒng)一 上報，設(shè)計變更由總承包項目部統(tǒng)一 接受并及時下發(fā)至各分包單位。及時項目總工商務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理分包施 組、方 案審 核、審進場后5天內(nèi)上報施組及施工方案 編制計劃；施組、AB類方案一級單位 科技部審批，CD類方案三級單位總 工審批，具體要求詳見科技與質(zhì)量 管理手冊3.3施工組織設(shè)計（施工進場后30 完成施組 審批/施工前10天 元成方案二級單位 總工、科技 部/三級單 位總工技術(shù)部階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門批方案）管理。審批當因設(shè)計、米購不能及時到位，或工 程設(shè)計發(fā)生重

32、大修改、主要施工方法 發(fā)生重大調(diào)整、施工環(huán)境發(fā)生重大改 變，且現(xiàn)場施工非常緊急的情況下， 采用特殊情況審批流程。發(fā)起審批 流程后7 日內(nèi)審批 完成項目總工項目經(jīng)理二級單位總工、 方案審核師/三 級單位總工、方 案審核師工程資 料管理組織對分包施工資料管理交底（內(nèi)容 包括編制注意事項、報審流程、定期 歸檔要求等），定期對分包資料檢查 并下發(fā)整改，要求分包單位資料定期 向項目部移交歸檔，根據(jù)業(yè)主及當?shù)?檔案館要求，組織分包單位整理、移 交竣工資料。分包進場 后15天內(nèi) 交底項目總工資料員監(jiān)管分 包方案 交底分包單位在方案審核后于現(xiàn)場施工 前10天完成交底，總包單位派人參 加，監(jiān)督交底過程；交底內(nèi)容

33、主要包 括：編制依據(jù)、工程概況、施工準備、 主要施工方法與措施、質(zhì)量通病與預(yù) 防措施、安全質(zhì)量和環(huán)境保證措施。隨時項目總工安全總監(jiān)、專業(yè) 工程師、技術(shù)工 程師、質(zhì)量工程 師質(zhì)量管理組織編 制質(zhì)量 策劃總包組織分包進行質(zhì)量策劃交底，專 業(yè)分包單位編制并上報分包范圍內(nèi) 的工程質(zhì)量策劃方案。開工后15 天內(nèi)項目總工質(zhì)量總監(jiān)監(jiān)督分 包專職 質(zhì)量人 員配置分包合同中明確分包單位現(xiàn)場專職 質(zhì)量管理人員配置要求；進場后，總 包單位要按合同要求核查專職質(zhì)量 管理人員到崗情況及持證情況。進場后7 天內(nèi)質(zhì)量總監(jiān)專業(yè)工程師質(zhì)量工程師關(guān)鍵和 持殊過 程管理分包單位編制關(guān)鍵和特殊過程監(jiān)控 計劃并上報總包審核，總包組織對

34、關(guān) 鍵和特殊過程驗收，確保其符合工程 質(zhì)量目標和規(guī)范要求。隨時項目經(jīng)理項目總工、安全 總監(jiān)、質(zhì)量工程 師、專業(yè)工程 師、物資工程 師、試驗工程師計量設(shè)備管理分包單位進場后一周內(nèi)上報計量設(shè) 備配備計劃，及時上報所持有計量設(shè) 備的管理臺賬，在施工過程中，分包隨時計量管理 人員項目總工專業(yè)工程師階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門單位及時對計量設(shè)備進行鑒定，確保 計量設(shè)備狀態(tài)完好，并及時更新管理 臺賬。分包質(zhì) 量管理 考核總包根據(jù)項目實際情況細化標準化 考核表，對分包單位質(zhì)量管理情況定 期進行考核，考核結(jié)果與月度工程款 支付關(guān)聯(lián)。每周質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量工程師專業(yè)工程師安全管理安全協(xié)

35、 議簽訂總包單位除應(yīng)單獨與各分包簽訂安 全管理協(xié)議外，還應(yīng)組織存在交叉作 業(yè)的各分包單位共同簽訂安全管理 協(xié)議，明確總包、分包各方的安全管 理責任和義務(wù)。進場前商務(wù)經(jīng)理安全總監(jiān)分包專 職安全 人員 配置總包單位應(yīng)監(jiān)督分包單位按規(guī)定配 備專職安全監(jiān)管人員。進場后7 天內(nèi)項目商務(wù) 經(jīng)理安全工程師項目安 全管理 活動總包單位應(yīng)監(jiān)督各專業(yè)分包單位按 規(guī)定開展安全教育培訓(xùn)、安全技術(shù)交 底等管理活動，并監(jiān)督、收集相關(guān)記 錄。按照局安全生產(chǎn)管理手冊總包單位應(yīng)組織分包單位按規(guī)定開 展監(jiān)督檢查、安全驗收等管理活動， 并監(jiān)督、收集相關(guān)記錄。按照局安全生產(chǎn)管理手冊防護設(shè) 施、消 防設(shè)施 移交在分包單位作業(yè)界面移交前

36、，總包應(yīng) 組織施工區(qū)域安全防護設(shè)施及消防 設(shè)施的移交，明確分包單位對區(qū)域內(nèi) 安全設(shè)施和消防設(shè)施的管理責任。作業(yè)界面 移交前生產(chǎn)經(jīng)理安全工程師 電氣工程師應(yīng)急管理要求分包單位建立健全內(nèi)部應(yīng)急管 理體系，編制應(yīng)急預(yù)案，明確主要負 責人，報總包單位審核通過后實施， 并定期進行演練；同時應(yīng)與總包單位 的應(yīng)急管理體系有效聯(lián)動。項目開工10日內(nèi)項目經(jīng)理項目全體成員財務(wù)資金管理項目資 金策劃項目開工后，項目經(jīng)理利用資金平衡 線原理，組織編制項目資金策劃；生 產(chǎn)經(jīng)營過程中，每月對項目策劃中的項目開工45日內(nèi)項目經(jīng)理項目總工、商務(wù) 經(jīng)理、物資工程 師、生產(chǎn)經(jīng)理、階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗

37、位相關(guān)部門工期、成本、盈利能力、現(xiàn)金流進行 分析，采取應(yīng)對措施，公司每季度 對項目資金策劃進行考核。項目會計應(yīng)收賬 款管理按合同約定全額收回工程款。隨時項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理、項目會計保函（保證 金）管 理分供商合同中有預(yù)付款條款的，要求 對分供商收取等額預(yù)付款保函；根據(jù) 合同要求及時足額收取、退回分供商 各類保證金（工期、履約、質(zhì)量、安 全、農(nóng)民工等）。商務(wù)經(jīng)理二級、三級單位 財務(wù)資金部/項 目經(jīng)理資金支付管理月初根據(jù)分供商完成工作量和合同 約定付款比例編制資金預(yù)算，根據(jù)實 際收款和項目資金結(jié)余平衡項目資 金，提交付款申請，公司對資金進行 再平衡后，支付工程款。隨時項目會計二級、三級單位 財務(wù)資金

38、部/項 目經(jīng)理合規(guī)性管理票據(jù)合規(guī)性，票據(jù)按照標準進行查 驗，相關(guān)附件齊全，無違規(guī)票據(jù)； 數(shù)據(jù)合規(guī)性，財務(wù)業(yè)務(wù)處理支撐性資 料齊全。隨時項目經(jīng)理、 項目會計項目全體成員稅務(wù)管理及時獲取增值稅發(fā)票，并經(jīng)過驗證； 按時按量預(yù)繳當期增值稅。隨時項目經(jīng)理、 項目會計商務(wù)經(jīng)理、物資 工程師13工程驗收及結(jié)算工程驗 收、備 案組織工程驗收、備案。適時項目經(jīng)理/結(jié)算詳見成本管理手冊341.4總結(jié) 結(jié)算。適時項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理運 營 階 段14移交及保修/維修工程移交參與組織工程移交。適時項目經(jīng)理/使用前 的培訓(xùn)對建筑的使用功能、注意事項、維保 范圍以及售后的服務(wù)作培訓(xùn)。適時技術(shù)工程師專業(yè)工程師保修管發(fā)生維保，原

39、則上由原項目負責，維 保結(jié)束應(yīng)辦理業(yè)主確認手續(xù)以及滿適時三級單位 施工管理二級單位工程 管理部/項目經(jīng)階 段序 號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責部門/ 崗位相關(guān)部門理意度調(diào)查。部理回訪計劃根據(jù)竣工項目屬性、回訪頻次，按照 施工管理手冊第3.7條要求制定 回訪計劃及開展工作。每年1月15日三級單位 施工管理 部二級單位工程 管理部/項目經(jīng) 理維修管理保修期內(nèi)維修界面的判定，組織落實 維修工作，建立維修臺賬并形成書面 記錄適時三級單位 施工管理 部三級單位施工管理部194總承包項目實施計劃、管理職能及分工4.1 實施計劃4.1.1 項目按照總公司項目管理手冊、局標準化管理手冊及項 目策劃書要求做好項

40、目部實施計劃書，內(nèi)容應(yīng)涵蓋項目總承 包管理全過程。4.1.2 項目部實施計劃書應(yīng)由項目經(jīng)理親自主持編寫，并對項目管 理人員進行交底。4.1.3 項目應(yīng)按照所在企業(yè)下達的項目策劃書的內(nèi)容，結(jié)合業(yè)主實 際需求，完善項目管理組織機構(gòu)，并制訂項目管理人員需求計劃。4.1.4 項目應(yīng)制訂項目管理制度編制計劃，完善項目流程，實施管理控 制，盡快形成項目 全方位、全專業(yè)、全過程”的管理體系。4.1.5 項目應(yīng)據(jù)企業(yè)項目策劃書所確立總承包管理目標和項目實 施計劃書要求，編制總承包管理方案，并梳理項目建設(shè)周期, 總承包管理內(nèi)容、方法和措施，進行目標量化和責任分工。4.1.6 項目應(yīng)定時總結(jié)總承包管理的成果。4.

41、2組織架構(gòu)分類及適用范圍組織架構(gòu)適用范圍矩陣式組織架構(gòu)工程總承包項目融投資帶動工程總承包項目施工總承包：大型的機場、會展、劇院、商業(yè)綜合體、體育場館以及300m以上超高層等項目職能式組織架構(gòu)除適用矩陣式組織架構(gòu)外的施工總承包項目項目式組織架構(gòu)專業(yè)承包項目4.3矩陣式組織架構(gòu)管理職能及分工矩陣式項目總承包管理組織機構(gòu)是指項目總承包管理層、專業(yè)施 工管理層分開的一種項目管理組織形式。實施項目總承包管理層、 專業(yè)施工管理層分開的目的，是通過強化項目總承包管理層對項 目整體的服務(wù)、協(xié)調(diào)、管控，提高對大型、復(fù)雜項目的總承包管 理。4.3.1矩陣式項目組織機構(gòu)管理職能的配置原則4.3.1.1矩陣式項目組織

42、機構(gòu)的項目管理職能，項目及企業(yè)可根據(jù)自身的資源20配置及項目需求進行人員配置，可一職多人或一人多職，但必須納入項目部統(tǒng)一管理431.2項目應(yīng)加強內(nèi)部的過程考核，以增強對項目的整體管理4.3.2矩陣式組織架構(gòu)管理職能及分工部門管理職能責任崗位負責岡位計劃部組織編制各部門工作計劃計劃經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng)理/ 總工/項目經(jīng)理計劃經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng) 理/總工/項目經(jīng)理對各部門工作計劃進行考核計劃經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng)理/ 總工/項目經(jīng)理工期計劃跟蹤與考核計劃管理工程師計劃資料管理計劃管理工程師安全部安全管理安全工程師安全總監(jiān)安全資料管理安全工程師質(zhì)量部質(zhì)量管理質(zhì)量工程師質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量資料管理質(zhì)量工程師設(shè)計管理 部土建設(shè)計管理技

43、術(shù)工程師總工裝飾設(shè)計管理技術(shù)工程師機電設(shè)計管理技術(shù)工程師土建專業(yè)技術(shù)及深化設(shè)計管理技術(shù)工程師裝飾深化設(shè)計管理技術(shù)工程師幕墻專業(yè)深化設(shè)計管理技術(shù)工程師機電安裝深化設(shè)計管理技術(shù)工程師其他配套（園林、市政等）深化設(shè) 計管理技術(shù)工程師BIM工作室土建BIM管理技術(shù)工程師機電安裝BIM管理技術(shù)工程師裝飾裝修BIM管理技術(shù)工程師技術(shù)部施工方案及科技進步管理技術(shù)工程師施工測量及試驗管理測量工程師/試驗工程師/技術(shù)工程師技術(shù)資料及技術(shù)檔案管理技術(shù)工程師/資料工程師工程部施工平面布置管理專業(yè)工程師/責任工 程師生產(chǎn)經(jīng)理/總工垂直運輸管理專業(yè)工程師/責任工 程師勞務(wù)管理勞務(wù)管理工程師/專業(yè)工程師現(xiàn)場文明及綠色施工

44、管理專業(yè)工程師/責任工部門管理職能責任崗位負責岡位程師工期管理專業(yè)工程師/責任工 程師/計劃管理工程 師機電部給排水及米暖工程施工管理專業(yè)工程師機電經(jīng)理通風(fēng)與空調(diào)工程施工管理專業(yè)工程師:電氣工程施工管理專業(yè)工程師智能化消防工程施工管理專業(yè)工程師機電質(zhì)量工程師專業(yè)工程師機電安全工程師專業(yè)工程師裝飾部裝飾工程施工管理專業(yè)工程師裝飾經(jīng)理幕墻工程施工管理專業(yè)工程師物資部物資設(shè)備采購管理物資工程師商務(wù)經(jīng)理加工物資設(shè)備管理物資工程師:甲供物資設(shè)備管理物資工程師專業(yè)分包物料管理物資工程師商務(wù)部合約法務(wù)管理合約工程師成本管理商務(wù)工程師預(yù)結(jié)算管理商務(wù)工程師財務(wù)部施工成本核算項目會計項目經(jīng)理/商務(wù)經(jīng) 理/物資經(jīng)理

45、稅務(wù)管理項目會計合規(guī)性管理項目會計項目資金策劃項目會計項目現(xiàn)金流量管理項目會計綜合辦公 室黨工團管理辦公室主任項目書記/項目經(jīng) 理對外協(xié)調(diào)管理辦公室主任行政資料及后勤管理辦公室主任信息平臺維護辦公室主任注：1、項目可根據(jù)不同階段調(diào)整配置;2、建設(shè)單位有明確要求的應(yīng)按建設(shè)方要求設(shè)置；3、項目部黨的組織機構(gòu)根據(jù)黨員數(shù)量按有關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置;4、對供電、供水、供氣、通訊等壟斷專業(yè)進行全過程管理。234.3.3矩陣式組織架構(gòu)項目總承包管理層、專業(yè)施工管理層職責劃分工作分類工作內(nèi)容總承包管理層專業(yè)施工管理層策劃管理項目管理 策劃書項目部實施計劃負責落實、細化項目管理策劃書中的相 應(yīng)內(nèi)容及要求；負責項目部

46、實施計劃的編制與及時調(diào)整。配合總承包管理層的工作。計劃管理計劃管理負責、二級計劃的編制，具體見計劃 管理流程圖；負責整個項目四級計劃的管控與協(xié)調(diào)； 負責整個項目計劃資料的整理、歸檔； 負責對項目計劃實施進行考核。負責協(xié)助總承包管理層二、 三級計劃的編制； 負責本專業(yè)的專業(yè)計劃的 初步編制；負責四級計劃的編制、實 施、糾偏，具體見計劃編制 實施流程圖。設(shè)計/ 深（優(yōu)） 化設(shè)計管理設(shè)計管理與協(xié)調(diào)負責設(shè)計、業(yè)主單位關(guān)于工程設(shè)計事務(wù)的對 接與協(xié)調(diào)工作；負責對設(shè)計單位的管理工作、設(shè)計程序與投 資控制、設(shè)計策劃、設(shè)計計劃的跟蹤與目標 考核、設(shè)計審核的管理、溝通協(xié)調(diào)與交接、 設(shè)計風(fēng)險管理（EPC項目）； 負

47、責組織設(shè)計交底與圖紙會審； 負責組織施工過程中設(shè)計洽商與變更。配合總承包管理層設(shè)計管 理的相關(guān)事務(wù)；負責本專業(yè)所施工的設(shè)計 圖紙審核，參與圖紙會審； 負責發(fā)起本專業(yè)的設(shè)計洽 商與變更。深（優(yōu)）化設(shè)計管理負責組織相關(guān)部門、相關(guān)專業(yè)的設(shè)計優(yōu)化工 作，包括深（優(yōu)）化設(shè)計平臺搭建、組合施 工詳圖、協(xié)調(diào)設(shè)計單位等工作；負責組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門、相關(guān)專業(yè)分包（包 括業(yè)主指定分包、業(yè)主直接發(fā)包）的設(shè)計深（優(yōu)）化工作。負責自有施工內(nèi)容的深化 設(shè)計和圖紙落實工作。技術(shù)管理方案優(yōu)化管 理組織進行方案優(yōu)化的策劃，組織專業(yè)項目部 進行方案優(yōu)化的討論和立項。參與方案優(yōu)化工作討論，細 化方案優(yōu)化的內(nèi)容，落實方 案優(yōu)化內(nèi)容的具

48、體實施，提 供方案優(yōu)化支撐資料。科技管理管理項目科技內(nèi)容，制定課題，組織專業(yè)項 目部科技活動，負責聯(lián)系外界資源，發(fā)布成 果。參與科技活動，提供科技實 施內(nèi)容的影像資料，參與課 題總結(jié)等科技活動。測量管理負責現(xiàn)場疋位；樓座軸線控制線的引測，現(xiàn)場標咼控制點的 引測；組織相關(guān)單位交接高程控制點以及軸線控制 網(wǎng)。負責樓座的軸線、標高的引 測工作；負責檢查分包咼程控制線、 軸網(wǎng)線的偏差，負責檢查管 線、吊頂標咼。試驗管理監(jiān)督、抽查現(xiàn)場試驗工作。由分區(qū)負責現(xiàn)場試驗具體 工作；25工作分類工作內(nèi)容總承包管理層專業(yè)施工管理層專業(yè)項目部負責甲指分包 實驗的督促和檢查工作。方案編制負責審核施工方案、組織方案論證。

49、編制施工方案，經(jīng)審核、批 準后負責組織實施。圖紙管理由總承包部接收業(yè)主圖紙，并負責下發(fā)到總 承包、分區(qū)/專業(yè)項目部。分區(qū)/專業(yè)項目部負責將圖 紙下發(fā)到相關(guān)部門、分包。施工資料負責對過程資料（包括影像資料）的同步性、 完整性、準確性等檢查，跟蹤資料整改落實 情況。指導(dǎo)分區(qū)/專業(yè)項目部資料整理及歸 檔。自承包范圍資料（包括影像 資料）生成及整理、歸檔， 督促并檢查專業(yè)分包資料 整理及歸檔?？萍寂c 創(chuàng)新管 理BIM應(yīng)用構(gòu)建BIM應(yīng)用平臺，用于工程施工全過程、多維度的指導(dǎo)和校驗；負責BIM工作的整體組織、開展；負責對相關(guān)部門、相關(guān)專業(yè)組織 BIM交底。在總承包方統(tǒng)一部署參與 本專業(yè)系統(tǒng)的BIM應(yīng)用的

50、建設(shè)及管理?？萍紕?chuàng)新構(gòu)建涵蓋項目建造全周期及全參建責任主體 的科技創(chuàng)新平臺，開展技術(shù)創(chuàng)新、科技攻關(guān)、 技能培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流，普及創(chuàng)新理念、創(chuàng)新 技術(shù)與創(chuàng)新方法；探索管理模式創(chuàng)新，利用移動互聯(lián)網(wǎng)、云平 臺、大數(shù)據(jù)、BIM服務(wù)于總承包管理，優(yōu)化 管理流程、施工工藝、操作方案等，提高創(chuàng) 效能力。科技成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用，優(yōu)先采用局自主知識產(chǎn) 權(quán)的成果。在總包方統(tǒng)一部署和協(xié)同 下，負責各自專業(yè)的創(chuàng)新管 理，倡導(dǎo)綠色、低碳、節(jié)能 環(huán)保主體，推行智慧建筑、 綠色建造。生產(chǎn)管理綠色施工管 理制定目標，負責基礎(chǔ)、主體、裝飾階段的實 施策劃，匯總分區(qū)/專業(yè)項目部過程資料，負 責綠色施工過程檢查及驗收。負責落實策劃內(nèi)容，形

51、成過 程資料，配合檢查和驗收。平面布置管 理負責規(guī)劃施工道路，統(tǒng)籌審核分區(qū)及專業(yè)平 面布置。以分區(qū)土建項目部為主進 行平面布置和管理。塔吊、施工 電梯垂直運 輸工具負責整體規(guī)劃、采購、合約、最終結(jié)算等工 作。以分區(qū)土建項目部為主，負 責日常具體使用、維護、協(xié) 調(diào)等管理工作。臨時用水、 用電與消防 設(shè)施、標準 化設(shè)施管理負責整體規(guī)劃、米購、合約等工作。分區(qū)負責實施和維護。勞務(wù)管理負責勞務(wù)的計劃、使用、現(xiàn)場管理及考核， 包括甲指專業(yè)分包的管理。分區(qū)（專業(yè)）自有分包勞務(wù) 管理以及施工過程中甲指 分包的配合。工作分類工作內(nèi)容總承包管理層專業(yè)施工管理層質(zhì)量管理質(zhì)量管理負責建立質(zhì)量評比制度并組織評比； 負