全國性中小股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶定位與渠道建設

1、全國性中小股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶定位與渠道建設2010年第41期總第341期中信銀行規(guī)劃進展部2010年6月30日全國性中小股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶定位與渠道建設從20世紀80年代后期到現在，隨著我國改革開放的進程,全國性中小股份制商業(yè)銀行進展迅猛，市場份額迅速擴大。業(yè)務進展、盈利水平、內控機制不斷提升。但與四大國有銀行匕戢，在統一的綜合化經營和面向國內、國際的業(yè)務平臺上，存在著資產負債總量、盈利總量的龐大差異。四大行平均存款9萬億元，中小股份制銀行一樣只有1萬億元左右。差距和緣故在哪里？如何在中期（510年）的時刻里，縮小差距，迎頭趕上。也確實是說在中期時刻沖出第二梯隊，進入第一梯隊。

2、已成為進展較快的幾個全國性中小銀行必須考慮的問題。否則，只有甘于第二梯隊。一、中小股份制銀行進展面臨的瓶徑目前，我國中小銀行的絕對數量龐大，在國有商業(yè)銀行不斷深入改革的同時，中小銀行將承擔更大的市場壓力，面臨制約進展的瓶徑。1 .同城機構設置上，只適應了對公業(yè)務的需要，未充分考慮零售業(yè)務的需要。由于網點覆蓋面低，零售負債業(yè)務占比低，專門難形成零售業(yè)務的自然增長。同時由于規(guī)模小、營業(yè)額低，業(yè)務開發(fā)成本無法分攤，制約其科技水平的進一步改善，也制約著其業(yè)務的進展和風險的化解，使得中小銀行競爭力不強，對私存款有進一步向國有大銀行集中的趨勢。2 .中小股份制銀行網點設制雷同，使得零售業(yè)務專門難有突破口。

3、專門是市場定位的趨同性，可能把中小銀行帶入死胡同。從區(qū)域定位看，一樣都定位于中心都市和經濟發(fā)達地區(qū)；從產品定位看，差不多上是四大國有商業(yè)銀行經營什么業(yè)務，中小銀行就經營什么業(yè)務；從客戶定位看，也大都集中在兩通、兩高、兩上（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準上市公司）上，同化趨勢明顯。由于中小銀行堅持跟隨型戰(zhàn)略，專門難有自己的經營特色，因此，至今不管從區(qū)域上，依舊從產品上，甚至在某一單項業(yè)務上，大部分行都無法打破四大國有商業(yè)銀行的壟斷格局，沒有自己突出的進展特色。專門是近幾年來，國有商業(yè)銀行加快了改革和轉軌步伐，并將業(yè)務進展重點轉移到了中心都市，使得中小銀行業(yè)務開拓更加艱巨。3、向零售銀行業(yè)

4、務轉型預備不足。要實現向零售銀行的轉型，需要建立先進的信息技術平臺；需要進行組織架構的調整，變各家銀行現行的總分支行塊狀架構為國際通行的事業(yè)部制條線架構；需要進行鼓舞機制的重新設計，鼓舞各級機構開拓在初期并不盈利的零售業(yè)務。此外，盡管網上銀行近年來進展迅速，然而關于開展零售業(yè)務而言，通過更多的零售網點、更多的自助設備為個人客戶提供更加快捷便利的服務，在現時期仍舊至關重要。這些都需要在零售銀行轉型前期進行大量的財務資源投入。與傳統的公司業(yè)務不同的是，零售銀行業(yè)務的盈利周期較長，就以信用卡業(yè)務為例，要想實現盈利，至少也要在三年之后。因此，要想實現向零售銀行轉型，必須做好前期進行大量投入并承擔虧損的

5、心理預備和財力預備。有位資深業(yè)界人士曾經說過，不做公司銀行業(yè)務現在沒飯吃，不做零售銀行業(yè)務今后沒飯吃。然而，縱觀這幾年中小銀行在零售業(yè)務上的表現，雖有增長，但未能取得實質性的突破。4、同城網點偏少，金融服務覆蓋面不寬，是制約中小銀行做大做強的全然所在。零售服務需要便利、高效，網點的多少直截了當阻礙成效。從事零售銀行的同業(yè)認同的觀點是：一個網點的輻射半徑最長不能超過2.5公里。從目前中小商業(yè)銀行網點的分布看，在要緊的經濟發(fā)達地區(qū)和中心都市，同城網點太少。中小銀行在網點布局上有空白，這就導致中小銀行在便利、高效的服務上處于劣勢。據中國經營報報道，在北京所有參與抽查的123個樓盤中，四大國有銀行用建

6、設銀行21%,工商銀行24%,農業(yè)銀行12%,中國銀行13%這些數據，再次證明它們仍舊是北京房貸市場的王者。通過此次調查，從中得到一個專門有意思的結果，那確實是70%以上的北京房地產開發(fā)商堅貞不二地選擇國有銀行做按揭業(yè)務，究其緣故，回答得專門簡單，網點多，業(yè)主還款方便。因此，中小銀行必須有效地增設零售網點，以提高服務的覆蓋面。二、國有銀行做大做強可借鑒的體會和可吸取的教訓上世紀八十年初中期，隨著中國第一輪金融改革的風起云誦，四大國有專業(yè)銀行應運而生，而起初真正稱得上大的也只有工商銀行，農行在農村地里轉悠,建行在工地上遛跳，中行尚在海外呢。到了上世紀八十年代后期，四大專業(yè)銀行快速向綜合化銀行轉型

7、，在不到10年的時刻里，工行下了鄉(xiāng)，農行進了城，中行登了陸，建行的業(yè)務也遍布工農商學兵。中國人民銀行網站公布的一篇央行行長周小川的文章。周小川在文章中稱，工、建、中三家國有銀行的市值已位居全球金融業(yè)前三位。農行已公布了招股公告，按2008年稅前利潤計，發(fā)行上市后，市值將位列世界大型商業(yè)銀行排名第一。什么緣故國有大銀行能在二三十年的時刻里擠掉100年以上的世界老牌銀行而躋身全球老大呢？我們在查找答案時，可能會想到中國改革開放的龐大進步促進了金融業(yè)超常規(guī)的進展；可能會想到那次中央政府對四大銀行采取集中救助行動，注資2700億，剝離14000億元不良資產；可能會想起還有許許多多政府對國有大銀行的扶持

8、行為。但這差不多上中國大銀行成為世界大銀行的外部緣故。事物運行并取得良好結果，歸根結蒂總是事物的內在因素起決定作用的。這些內在因素理應成為我們學習的體會。四大銀行八十年代后期由專業(yè)銀行快速向綜合化銀行轉型，要緊是抓了兩點：第一、業(yè)務全面交叉。打破了原有專業(yè)銀行分工，各行業(yè)務能夠相互交叉；打破了行業(yè)限制，銀行能夠自由選擇客戶，客戶能夠自由選擇銀行；打破了地域限制、本外幣限制等。第二、網點擴張。自主在國內外、在城鄉(xiāng)設立分支機構，目前，工商銀行擁有28000多家境內機構、100家境外分支機構;中國農業(yè)銀行有24,064家境內分支機構;建行24000家境內機構，七家海外分行；中行擁有15000家境內外

9、分支機構，包括600多家海外分行、子公司和代表處。機構擴張的速度是驚人的。這些遍布全國城鄉(xiāng)和國外的經營網點是日后成為巨無霸的必備條件。目前，四大銀行的存款總額36萬億元，平均每家9萬億元，他們占有中國金融市場78%的市場份額。因此，四大國有銀行在進展的過程中也存在公司治理不力、個別機構無序擴張、人員單產不高（有數據顯示國有商業(yè)銀行單個網點平均的個人賬戶數量僅為1600個）、不良率高等在做大之后尚未稱強的情形。然而大規(guī)模的機構網點建設成就了農行、建行和中行，但工行（有個別地區(qū)的建行）網點下鄉(xiāng)，由于目標客戶定位錯誤，最后又撤消了。同時，由于擁有了龐大的客戶數量，國有銀行曾一度忽視了對優(yōu)質客戶的選擇

10、、細分和差異化營銷，阻礙了中高端客戶的忠誠度?，F在，國有銀行差不多注意到零售業(yè)務進展中的這一不足，并在國外戰(zhàn)略投資者的協助下，加緊改進零售銀行的經營策略，實施差異化的服務以增強對中高端客戶的吸引力。這些都值得我們借鑒和認真吸取。三.做大做強中小股份制銀行零售業(yè)務1、零售銀行業(yè)務已成為國際先進銀行的要緊利潤來源。上個世紀70年代，以美國為代表的西方經濟發(fā)達國家顯現了二戰(zhàn)以后嚴峻的滯脹問題,當眾多的銀行還執(zhí)著地在公司銀行業(yè)務領域大規(guī)模地進行投入，期望獲得豐厚回報的時候，以花旗銀行為代表的先進銀行就敏捷地洞悉到零售銀行業(yè)務所蘊藏的無限商機，并把它提升到戰(zhàn)略高度進行拓展。實踐說明，零售銀行業(yè)務以其收益

11、穩(wěn)固、風險較低的特點專門快成為了國際先進銀行的利潤支柱，使這些銀行平穩(wěn)度過了經濟周期波動所帶來的危機，推動著它們一步步成為業(yè)界翹楚。如花旗集團、德意志銀行、匯豐集團、美洲銀行等國際先進銀行的零售銀行業(yè)務對整體利潤奉獻率都已達到50%左右的水平。我行的戰(zhàn)略投資者西班牙的BBVA是典型的零售銀行業(yè)務占主導的商業(yè)銀行擁有6000多家經營網點，在這次全球金融危機中，穩(wěn)固的利潤來源和超強的抗風險能力充分顯示了零售銀行的優(yōu)越性。近些年亞洲的銀行業(yè)都高舉業(yè)務轉型大旗，進軍零售銀行業(yè)務市場，經營重心由批發(fā)型公司信貸領域逐步向公司信貸、消費信貸領域并重過渡。能夠說，零售銀行業(yè)務是亞洲地區(qū)專門多銀行擺脫金融危機逆

12、境，重回健康進展軌道的重要引擎。因此，各個國家的商業(yè)銀行由于所處的進展環(huán)境和實施的進展戰(zhàn)略不盡相同，零售銀行業(yè)務占比及事實上現方式也存在差異。關于國際先進銀行而言，零售業(yè)務占比一樣在50%以上，零售業(yè)務已成為與公司銀行業(yè)務、資本市場業(yè)務并重的戰(zhàn)略主線。3、進展零售銀行業(yè)務的目標客戶定位。三十年的改革開放，中國在世界和平崛起。隨著國民經濟連續(xù)穩(wěn)固的增長，以及收入分配制度的改革，居民收入不斷上升，個人財寶不斷積存。最突出的表現是,居民儲蓄存款從改革開放初期的200多億元開始一路攀升，到2009年末已超過20萬億元，平均每年增長20%以上。如此龐大的儲蓄存款市場為零售銀行業(yè)務進展提供了寬敞的空間，中

13、小股份制商業(yè)銀行正面臨著難得的零售銀行業(yè)務進展機遇。在居民財寶整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產階層逐步崛起。隨著我國都市化的進程，社會財寶的快速上漲及國家重視社會保證體系的建設和社會公平的進展，都市大部分人口中產化的趨勢會越來越強。富裕人群和中產階層相對一般大眾的銀行服務需求有專門大的不同，一般大眾的預防性動機和流淌性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產階層投資性動福口增殖性需求較強，傾向財寶治理等方面的產品和服務，如此為銀行依照客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產品和服務制造了客觀條件。零售銀行業(yè)務必將成為國內銀行業(yè)最具潛力和最具活力的銀行業(yè)務領域。因些，中小股

14、份制銀行進展零售業(yè)務的目標客戶為都市中產階層，次目標客戶應為富裕階層即高收入人群。如此，銀行的進展會隨著國民經濟的進展、客戶財寶的增長而快速進展。張目前，四大國有銀行已合計擁有10萬多家機構網點，占到國內銀行網點總數的90%左右。遍布全國大中小都市的機構網絡，為零售銀行客戶帶來了空間上的便利，使國有銀行積存了深厚的客戶基礎。不可否認，中小股份制銀行中領先的商業(yè)銀行，早在上個世紀九十年代就依照零售客戶的現金存取、刷卡消費、帳單支付、網上支付和資金理財等方面的金融需求，依靠技術創(chuàng)新，先后開發(fā)了以電子渠道為依靠的金融產品，并采取了富有成效的營銷策略，打造了零售銀行的知名品牌，成為零售銀行市場中最有力

15、的競爭者。然而，關于大多數中小股份制銀行而言，迫于進展初期的生存壓力和追求短期回報，及監(jiān)管的限制，較為注重短期盈利性較強的公司銀行業(yè)務，而零售銀行業(yè)務的投入和進展明顯滯后。目前中小股份制銀行經歷十多年的快速成長后，差不多具有了一定規(guī)模實力和品牌知名度，內控能力也達到一定的水平，進入了一個新的進展時期。在外部經營環(huán)境和內部經營壓力雙重阻礙下，迫切需要拓展零售銀行業(yè)務，使之構成銀行穩(wěn)健進展的另一個支點。通過20多年的進展，中信銀行現已在全國40多個大中都市設立了分（支）行，擁有500多個營業(yè)網點。近年來大力進展零售業(yè)務，提出了三維四動的零售進展戰(zhàn)略，推出了專門豐富的理財產品，取得了可喜的經營業(yè)績。

16、但僅靠提高技術手段和豐富產品，明顯還不能從全然上解決問題。這就象要提高農產品產量的問題，其途徑無非是兩條：一是提高單產；二是增加耕地面積。在尚有優(yōu)質可耕地的情形下，擴大耕地面積不失為一種便利良策。當前中小股份制銀行進展零售業(yè)務亟待解決的要緊矛盾，確實是網點建設，應以快速擴張已有分行同城零售支行為主，同時輔以穩(wěn)步建設異地一、二級分行的戰(zhàn)略。加快另售網點建設。網點建設方案：重點建設社區(qū)支行或二級零售支行，全面覆蓋中產社區(qū)和高端社區(qū)。一線都市：6080家；二線都市3040家；三線都市1015家。營業(yè)面積：500平方左右。人員配備：12人,其中行長1人，委派會計經理1人，其余柜員4人，客戶經理（含大堂經理）6人，后勤方面包給物業(yè)公司。產能：第一年：1億規(guī)模,第二年：2億規(guī)模，第三年達到3-5億規(guī)模。人均利潤：建成三年后人均利潤50-80萬元。以目前中信銀行500多個網點、儲蓄存款1200億為例，如實施這項網點擴張的方案，三年后，中信銀行的網點將放大一倍，達1000多家，儲蓄存款總額將增加一倍以上，再有三年，零售負債占比將達到40%以上，銀行業(yè)務將更加穩(wěn)健，中信銀行會保持走在中外商業(yè)銀行進展的前列。執(zhí)筆人：中信銀行青島分行副行長遲存國免責聲明此報告不以盈利為目的。除非另有顯示，否則所有此報告中的材料的版