PMP培訓(xùn)—康路晨_WBS分解標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目掙值管理

1、項(xiàng)目管理講師 康路晨PMPPMP應(yīng)試指南應(yīng)試指南主編主編 中國(guó)項(xiàng)目管理培訓(xùn)師大聯(lián)盟中國(guó)項(xiàng)目管理培訓(xùn)師大聯(lián)盟CPMTACPMTA推薦講師推薦講師 中國(guó)講師經(jīng)紀(jì)聯(lián)盟認(rèn)證講師中國(guó)講師經(jīng)紀(jì)聯(lián)盟認(rèn)證講師 資深項(xiàng)目管理培訓(xùn)師、資深項(xiàng)目管理培訓(xùn)師、PMPPMP認(rèn)證認(rèn)證考前培訓(xùn)師考前培訓(xùn)師 課程預(yù)約：課程預(yù)約：講師張助理：講師張助理：1501158614215011586142項(xiàng)目管理沙龍項(xiàng)目管理沙龍QQQQ交流群：交流群：一項(xiàng)目管理知識(shí)體系全貌簡(jiǎn)介二正確理解項(xiàng)目階段三工作分解結(jié)構(gòu)四掙值管理五學(xué)習(xí)資料1. 知識(shí)體系：PMBOOK2. 工作分解結(jié)構(gòu)（此次培訓(xùn)重點(diǎn)）3. 項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)4. 項(xiàng)目成本與進(jìn)度綜合控制5

2、. 掙值管理（此次培訓(xùn)重點(diǎn)）6. 合規(guī)性的項(xiàng)目管理：Prince27. 項(xiàng)目管理成熟度8. 組織級(jí)別的項(xiàng)目管理知識(shí)體系強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)部分組織級(jí)別在項(xiàng)目管理方面的內(nèi)容 項(xiàng)目的4個(gè)基本特點(diǎn)I.臨時(shí)性II.獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)和成果III.不斷完善IV.日常業(yè)務(wù)的特點(diǎn)：持續(xù)不斷、重復(fù)進(jìn)行，與項(xiàng)目相反 項(xiàng)目管理的邊界 項(xiàng)目管理的九領(lǐng)域 項(xiàng)目管理的五階段 項(xiàng)目管理過(guò)程在五階段九領(lǐng)域之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系 項(xiàng)目管理在五階段九領(lǐng)域的工作成果和工作內(nèi)容參考資料：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第3版） 在明確項(xiàng)目的目的、目標(biāo)和范圍后，就要開(kāi)始做WBS分解 WBS分解是制定項(xiàng)目計(jì)劃、成本和進(jìn)度監(jiān)控、項(xiàng)目績(jī)效、掙值管理的基礎(chǔ)工作

3、WBS是項(xiàng)目范圍的更加明確具體的一個(gè)劃分 WBS不是任務(wù)導(dǎo)向，而應(yīng)該是基于項(xiàng)目可交付結(jié)果 基于項(xiàng)目可交付結(jié)果的WBS劃分是進(jìn)行有效的進(jìn)度和成本控制以及進(jìn)行掙值管理的基礎(chǔ) WBS很容易入門(mén)，但是比較難以深化，制定一個(gè)很優(yōu)秀的WBS依然是一個(gè)挑戰(zhàn) 工作包是WBS最底的層次，在工作包之下的層次是工作劃分，工作劃分是任務(wù)導(dǎo)向的 把工作劃分放在WBS最底層工作包之下，是個(gè)通常的做法，這意味著我們?cè)赪BS的最下一層才會(huì)看到描述工作用的動(dòng)詞 2003年發(fā)布第一版，2008年發(fā)布第二版工作分解結(jié)構(gòu)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn) 在完成WBS分解之后，預(yù)測(cè)項(xiàng)目的資源消耗、總成本和進(jìn)度變化的技術(shù)就是項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù) 項(xiàng)目計(jì)劃的兩項(xiàng)基礎(chǔ)：I

4、. WBS分解出來(lái)的工作包II. 資源分解結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)I. 分析工作包和項(xiàng)目工作流程之間的關(guān)系II.對(duì)資源消費(fèi)的估算III.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的估算IV. 對(duì)工時(shí)和工期的處理V. 對(duì)多項(xiàng)目和單項(xiàng)目的處理VI.對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃和員工工作計(jì)劃的處理 項(xiàng)目計(jì)劃中對(duì)于變更的管理項(xiàng)目計(jì)劃中最容易犯得錯(cuò)誤I. 沒(méi)有計(jì)劃或者假計(jì)劃II.僵死的計(jì)劃（缺乏維護(hù)，不與時(shí)俱進(jìn)）III.過(guò)于重視文檔的計(jì)劃（文檔齊全，但是項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，結(jié)果很少）IV.沒(méi)有和項(xiàng)目監(jiān)控結(jié)合的計(jì)劃 建立項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn) 隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，搜集成本和進(jìn)度績(jī)效指標(biāo) 度量目前的項(xiàng)目狀態(tài) 估計(jì)未來(lái)的項(xiàng)目發(fā)展?fàn)顩r 進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整 資源計(jì)劃的調(diào)整 工作量（工時(shí)）

5、的調(diào)整 項(xiàng)目三要素的重新平衡 掙值計(jì)算 把未來(lái)的項(xiàng)目工作引導(dǎo)到項(xiàng)目績(jī)效基準(zhǔn)方向上 1996年頒布掙值管理系統(tǒng)指南 掙值管理是量化分析和評(píng)價(jià)項(xiàng)目效果的工具和方法 既可以評(píng)價(jià)項(xiàng)目的現(xiàn)狀，也可以預(yù)測(cè)項(xiàng)目未來(lái)的成本和工期，是屬于內(nèi)控性質(zhì)的項(xiàng)目管理方法 掙值管理的基礎(chǔ)是工作包的估算和實(shí)施的實(shí)際計(jì)量 EVMS實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)按照內(nèi)容性質(zhì)劃分：5部分32條：I. 組織：1-5II.計(jì)劃和預(yù)算：6-15III.會(huì)計(jì)事項(xiàng)：16-21IV. 分析與報(bào)告管理：22-27V.變更與數(shù)據(jù)維護(hù)：28-32 EVMS按照項(xiàng)目管理內(nèi)容劃分為7部分32條：I. 項(xiàng)目計(jì)劃“：1II.項(xiàng)目組織：2-5III. 項(xiàng)目進(jìn)度：6-8IV. 項(xiàng)目

6、預(yù)算：9-15V.項(xiàng)目績(jī)效的跟蹤：16-21VI.項(xiàng)目偏差報(bào)告：22-27項(xiàng)目的變更：28-32 是英國(guó)CCTA（中央計(jì)算機(jī)與電信局）在1989年提出的，1996年英國(guó)OGC（政府商務(wù)辦公室）頒布第二版 是英國(guó)政府項(xiàng)目中事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，后被世界其他國(guó)家廣泛采用，是在項(xiàng)目管理中強(qiáng)調(diào)”合規(guī)性“的結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目管理方法，也被企業(yè)采用作為基于合同的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn) Prince2的項(xiàng)目管理流程圖 OPM3的項(xiàng)目成熟度模型K-PMMM模型雙維度模型 企業(yè)級(jí)別的項(xiàng)目管理的總示意圖 項(xiàng)目組合管理 項(xiàng)目群管理 企業(yè)級(jí)別的項(xiàng)目管理的總示意圖項(xiàng)目組合管理I. 項(xiàng)目組合管理不是簡(jiǎn)單地對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是超越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理

7、的邊界，它作為企業(yè)項(xiàng)目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)II. 項(xiàng)目組合管理的主要內(nèi)容A. 項(xiàng)目戰(zhàn)略定位 B. 項(xiàng)目選擇分析C. 項(xiàng)目組合優(yōu)化D. 項(xiàng)目組合決策E. 在建項(xiàng)目的實(shí)施與跟蹤管理F. 已完成項(xiàng)目的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估核心是項(xiàng)目投資問(wèn)題項(xiàng)目群管理I. 項(xiàng)目群管理是以項(xiàng)目管理為核心。單個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行日常性的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目群管理是對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的總體控制和協(xié)調(diào)。II. 項(xiàng)目群管理的內(nèi)容包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項(xiàng)目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項(xiàng)目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的關(guān)鍵III.項(xiàng)目群集成管理的示意圖 1.WBS

8、有關(guān)的基本概念2.WBS的劃分一般結(jié)構(gòu)3.WBS的劃分原則4.WBS的劃分步驟5.WBS的審查規(guī)則6.MBA知識(shí)庫(kù)參照美國(guó)國(guó)防部WBS使用指南做的WBS說(shuō)明7.WBS劃分示例8. WBS劃分作業(yè)1. 被錯(cuò)誤理解的項(xiàng)目階段2. 更加符合實(shí)際的項(xiàng)目階段3. 正確理解項(xiàng)目階段是實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)目管理的前提啟動(dòng)階段計(jì)劃階段執(zhí)行階段控制階段收尾階段 被錯(cuò)誤理解的項(xiàng)目階段 更加符合實(shí)際的項(xiàng)目階段工作量項(xiàng)目進(jìn)展啟動(dòng)階段計(jì)劃階段執(zhí)行階段控制階段收尾階段項(xiàng)目起點(diǎn)項(xiàng)目終點(diǎn)正確理解項(xiàng)目階段是實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)目管理的前提I. 理解項(xiàng)目不斷完善的真正含義II. 統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者對(duì)于項(xiàng)目在不同階段的期望III. 為團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)

9、者建立項(xiàng)目管理溝通的背景知識(shí)IV.編制WBS的時(shí)候不考慮項(xiàng)目階段在時(shí)間上的約束V.在編制項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃時(shí)采用合理并行開(kāi)展工作的方法VI. 這是進(jìn)行多項(xiàng)目控制、項(xiàng)目群控制的基礎(chǔ)VII.從項(xiàng)目控制的角度而言，項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作就是引導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向著項(xiàng)目基準(zhǔn)的方向開(kāi)展項(xiàng)目工作，而不是只是呆板地按照計(jì)劃基準(zhǔn)執(zhí)行 工作包 WBS字典 資源分解結(jié)構(gòu)RBS 組織分解結(jié)構(gòu)OBS 控制賬目/成本賬目 CA（Control Account/Cost Account） 工作包I.WBS最底層的工作單元通常被稱為工作包，是WBS的最基本的分塊II.工作包是分配給特定組織單元進(jìn)行計(jì)劃和控制的最小管理單元，也是最低層次上的

10、可交付物單元III. 工作包之下可以分解出產(chǎn)生該工作包的可交付物的活動(dòng)IV. 被分包的工作包可以被分解為更細(xì)一步的WBSV.工作包是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言最低層次的可交付物VI.最底層次的WBS最好只包括一個(gè)工作包VII. WBS主要是基于可交付的產(chǎn)出物來(lái)分解的，工作包是最底層可交付產(chǎn)出物。而工作包之下是產(chǎn)生最底層可交付產(chǎn)出物的活動(dòng)VIII. 產(chǎn)出物有兩種形式：一種是實(shí)際的提交物，一種是狀態(tài)的改變 WBS字典I. 用來(lái)描述和定義每一個(gè)WBS元素將要執(zhí)行工作的文檔II. 一般采用表格形式III.是一種項(xiàng)目型組織為了不斷改進(jìn)項(xiàng)目工作而經(jīng)常采取的一種行為，這樣可以針對(duì)不同類型的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和維護(hù)不同的WBS字

11、典，為后來(lái)同類型的項(xiàng)目分解和計(jì)劃工作提供一種指南和參考，也是項(xiàng)目型組織進(jìn)行知識(shí)管理，把優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的隱性知識(shí)顯性化為組織知識(shí)的一種方式 資源分解結(jié)構(gòu) RBSI. 對(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)所需要的資源進(jìn)行分類形成的表格。II. 在組織中需要維護(hù)一個(gè)組織級(jí)別的資源分解結(jié)構(gòu)，該架構(gòu)需要標(biāo)注上組織可以使用的資源的種類、數(shù)量和價(jià)格III. 一般在WBS分解到工作包的級(jí)別上時(shí)，需要把工作包分配到到具體的項(xiàng)目組織上，在工作包級(jí)別上把工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）結(jié)合起來(lái)，加上工作量的估計(jì)，就形成了估算的基礎(chǔ)IV. 按照WBS分解層次逐層匯總，就形成各個(gè)工作可交付物的所需估算，最后匯總成為整個(gè)項(xiàng)目的估算

12、V. 通過(guò)對(duì)項(xiàng)目中資源消耗的估算的記錄，可以計(jì)算組織在某類資源容量（Cability）上的情況，并作出增加、出售、保持的決策VI. 加上資源能力（Ability）的估計(jì)，還可以作出提高能力、降低或者保持能力質(zhì)量的決策VII. 一個(gè)資源分解結(jié)構(gòu)的例子，見(jiàn)復(fù)印材料3 組織分解結(jié)構(gòu)OBSI. 就是項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)II.不要和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)混在一起III.項(xiàng)目型組織的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)重合IV.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)需要明確：A.項(xiàng)目工作地完成者是誰(shuí)B. 項(xiàng)目的計(jì)劃者和項(xiàng)目監(jiān)控者是誰(shuí)V.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)要包括三種基本類型，以及之間的變種：A.職能型B. 矩陣型（強(qiáng)矩陣、弱矩陣和平衡矩陣）C. 項(xiàng)目型組織

13、 控制賬目/成本賬目 CAI. 在WBS和OBS交接的地方產(chǎn)生控制賬目CAII.在CA上，才開(kāi)始進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理，包括整合計(jì)劃于實(shí)際進(jìn)度、成本數(shù)據(jù)，并開(kāi)始實(shí)行掙值管理III.每個(gè)CA包括一個(gè)或者多個(gè)工作包，但是一個(gè)工作包只能屬于一個(gè)CAIV.每個(gè)CA只能對(duì)應(yīng)一個(gè)組織職能單元V.對(duì)于沒(méi)有完全定義好的工作包，在CA中作為規(guī)劃包PP(Planning Package)來(lái)處理VI.對(duì)于項(xiàng)目型組織而言，需要會(huì)計(jì)部門(mén)和項(xiàng)目管理部門(mén)針對(duì)不同類型的項(xiàng)目建立CA，供項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)際項(xiàng)目管理中使用WBS一般由5部分構(gòu)成I. 產(chǎn)品分解可交付物的物理結(jié)構(gòu)和組成部分的分解II. 服務(wù)分解導(dǎo)致?tīng)顟B(tài)改變的分解，使用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)

14、表示III. 過(guò)程性結(jié)果分解導(dǎo)致某個(gè)結(jié)論或者決策的分解，使用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)表示IV. 聯(lián)結(jié)要素分解把WBS同級(jí)別要素關(guān)聯(lián)起來(lái)的一種活動(dòng)，常見(jiàn)的有比較、分析、組裝、匯總、歸納等活動(dòng)I. 項(xiàng)目管理分解A.項(xiàng)目管理的責(zé)任和管理活動(dòng)的分解，有些有工作產(chǎn)品，有些是服務(wù)、有些是過(guò)程性結(jié)果，而且一般都有組織同級(jí)別WBS的聯(lián)結(jié)作用的工作。B. 按照5階段9領(lǐng)域來(lái)劃分項(xiàng)目管理的WBS 最基本的原則I. 100%劃分原則：及所有的要素都必須全部劃分5種情況中的一種或者幾種，不能有已知要素沒(méi)有在WBS中得到反映II.在分解到工作包水平時(shí)開(kāi)始分解分配職責(zé)，有責(zé)任人自己來(lái)決定完成工作包需要的活動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理注意建立控制賬目II

15、I.一層的分解不能只有1個(gè)IV.要描述合格交付物的狀態(tài)，特別是工作包的狀態(tài) 最佳實(shí)踐性質(zhì)的原則I. 基于可交付物和期望的狀態(tài)來(lái)進(jìn)行分解II.重點(diǎn)描述產(chǎn)出而不是行為動(dòng)作III.每層的要素分解一般不要超過(guò)9個(gè)，否則難以控制，最佳是3-7個(gè)IV. 每個(gè)要素只指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，其他人員作為資源分配給責(zé)任人使用V.先一個(gè)級(jí)別盡量做100%的劃分，然后再把某個(gè)要素的下一級(jí)別的要素進(jìn)行更加細(xì)致的劃分，這是貫徹100%劃分的一個(gè)較好方法得到范圍說(shuō)明書(shū)(Scope Statement)或工作說(shuō)明書(shū)(Statement of Wok，承包子項(xiàng)目時(shí))。 召集有關(guān)人員，集體討論所有主要項(xiàng)目工作，確定項(xiàng)目工作分解的方式。

16、 分解項(xiàng)目工作。如果有現(xiàn)成的模板，應(yīng)該盡量利用。 畫(huà)出WBS的層次結(jié)構(gòu)圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項(xiàng)目或子生命周期階段。 將主要項(xiàng)目可交付成果細(xì)分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細(xì)到可以對(duì)該工作包進(jìn)行估算(成本和歷時(shí))、安排進(jìn)度、做出預(yù) 算、分配負(fù)責(zé)人員或組織單位。 驗(yàn)證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次的項(xiàng)沒(méi)有必要，則修改組成成分。 如果有必要，建立一個(gè)編號(hào)系統(tǒng)。 隨著其他計(jì)劃活動(dòng)的進(jìn)行，不斷地對(duì)WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。是否明確細(xì)化了項(xiàng)目范圍是否進(jìn)行了100%的劃分是否面向可交付物行業(yè)期望狀態(tài)的改變進(jìn)行的劃分工作包層次是否包含了一個(gè)工作包是不是在工作包

17、層次才開(kāi)始進(jìn)行職責(zé)分配職責(zé)是不是分配給了一個(gè)人而非多人WBS的水平要素個(gè)數(shù)和層數(shù)是不是有較好的平衡在工作包上是否建立了合適的控制賬目工作包和項(xiàng)目工作流程之間的關(guān)系是否清晰WBS之間是否重疊，是否對(duì)上一級(jí)WBS進(jìn)行了完全劃分 MBA知識(shí)庫(kù)中參照美國(guó)國(guó)防部對(duì)wbs的說(shuō)明，見(jiàn)參考文檔。 7 WBS劃分分組練習(xí)（15分鐘劃分WBS,分析60分鐘） 例子1：應(yīng)用軟件：時(shí)間共享系統(tǒng)（TSS）的WBS和活動(dòng)分解I. 您是一家大型家政服務(wù)公司的MIS經(jīng)理，為了提高工作效率，降低成本，需要開(kāi)發(fā)一個(gè)時(shí)間共享系統(tǒng)，請(qǐng)列出您的項(xiàng)目WBS分解和活動(dòng)分解II.如果您是一家應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)公司，您被任命為該項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)確定您的

18、WBS分解和活動(dòng)分解III.為什么會(huì)出現(xiàn)不同例子2：您是一家博物館的新業(yè)務(wù)發(fā)展部的主管，館長(zhǎng)命令你策劃以后的展覽業(yè)務(wù)。請(qǐng)您現(xiàn)在完成一下任務(wù)：I. 請(qǐng)您判斷這是單一項(xiàng)目還是項(xiàng)目群II.請(qǐng)您明確該項(xiàng)目/項(xiàng)目群的范圍III.請(qǐng)您定義一下項(xiàng)目定義階段的WBSIV.請(qǐng)您到處項(xiàng)目定義階段的活動(dòng)1. 項(xiàng)目管理的基本參數(shù)2.掙值管理的基本概念3.掙值管理的作用掙值因果分析圖4. 掙值管理的基本測(cè)算指標(biāo)5.掙值管理練習(xí)6. 掙值管理標(biāo)準(zhǔn)32條3.1 EVMS標(biāo)準(zhǔn)1：項(xiàng)目計(jì)劃3.2 EVMS標(biāo)準(zhǔn)2-5：項(xiàng)目組織3.3 EVMS標(biāo)準(zhǔn)6：項(xiàng)目進(jìn)度的不確定性3.4 EVMS標(biāo)準(zhǔn)7-8：項(xiàng)目進(jìn)度表的形式與評(píng)審3.5 EV

19、MS標(biāo)準(zhǔn)9-15：項(xiàng)目預(yù)算3.6 EVMS標(biāo)準(zhǔn)16-19：項(xiàng)目管理中的會(huì)計(jì)方法3.7 EVMS標(biāo)準(zhǔn)20-21：項(xiàng)目成本分?jǐn)偡椒?.8 EVMS標(biāo)準(zhǔn)22-27：項(xiàng)目偏差報(bào)告3.9 EVMS標(biāo)準(zhǔn)28-32：項(xiàng)目變更和終結(jié)管理3.1-3.5 項(xiàng)目的計(jì)劃與預(yù)算3.6-3.7 項(xiàng)目績(jī)效跟蹤管理3.8 項(xiàng)目偏差管理3.9 項(xiàng)目的變更和終結(jié)管理 范圍范圍進(jìn)度進(jìn)度預(yù)算預(yù)算計(jì)劃可交付的成果是什么應(yīng)該在什么時(shí)候完成需要消耗多少成本進(jìn)展已經(jīng)完成的任務(wù)有哪些為這些已經(jīng)完成的任務(wù)花了多少時(shí)間為這些已經(jīng)完成的任務(wù)花了多少錢(qián)預(yù)測(cè)所有的項(xiàng)目要求都能夠?qū)崿F(xiàn)嗎項(xiàng)目什么時(shí)候能夠完工完工估算是多少 什么是掙值I. 就是掙得值，Ear

20、ned Value的簡(jiǎn)稱，正式名稱叫做“已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本”，英文名稱叫 Budgeted Cost of Work Performed，簡(jiǎn)稱BCWP，通常稱為掙值，EV。II.是實(shí)際進(jìn)度已經(jīng)完成工作的估算成本，這是預(yù)算和實(shí)際進(jìn)展交叉的一個(gè)概念 什么是掙值管理I. 項(xiàng)目的掙值管理是用與進(jìn)度計(jì)劃、成本預(yù)算和實(shí)際成本相聯(lián)系的三個(gè)獨(dú)立的變量，進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量的一種方法。它比較計(jì)劃工作量、WBS的實(shí)際完成量（掙得）與實(shí)際成本花費(fèi)，以決定成本和進(jìn)度績(jī)效是否符合原定計(jì)劃。II.掙值管理可以在項(xiàng)目某一特定時(shí)間點(diǎn)上，從達(dá)到范圍、時(shí)間、成本三項(xiàng)目標(biāo)上評(píng)價(jià)項(xiàng)目所處的狀態(tài)III.掙值管理是以項(xiàng)目計(jì)劃作為一個(gè)基準(zhǔn)

21、線來(lái)衡量：A.已經(jīng)完成的工作 B.花費(fèi)的時(shí)間（是超前還是滯后） C.花費(fèi)的成本（是超支還是節(jié)約） 9 在“付出任何必要的時(shí)間和資源”與“花費(fèi)盡可能少時(shí)間和資源”之間始終存在的矛盾7 為了達(dá)到SPI目標(biāo)，我們?cè)敢飧冻鋈魏伪匾臅r(shí)間和資源8 為了達(dá)到CPI目標(biāo)，我們必須盡可能少的花費(fèi)時(shí)間和資源5為了項(xiàng)目業(yè)主的利益，我們必須達(dá)到SPI目標(biāo)6 為了項(xiàng)目承包商的利益，我們必須達(dá)到CPI目標(biāo)4 項(xiàng)目業(yè)主和項(xiàng)目承包商都希望項(xiàng)目成功3 為了確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)目標(biāo)，項(xiàng)目業(yè)主使用SPI來(lái)考察項(xiàng)目績(jī)效2 為了確保項(xiàng)目成本目標(biāo)，項(xiàng)目承包商使用CPI來(lái)考察項(xiàng)目績(jī)效1 我們需要一個(gè)掙值管理系統(tǒng)來(lái)平衡評(píng)價(jià)SPI目標(biāo)和CPI目

22、標(biāo) 在項(xiàng)目三要素之間實(shí)現(xiàn)有效平衡是理解掙值管理的關(guān)鍵時(shí)間進(jìn)度預(yù)算成本項(xiàng)目范圍，WBS是項(xiàng)目范圍最細(xì)致的說(shuō)明 請(qǐng)解釋“質(zhì)量”一詞在項(xiàng)目管理中的含義4個(gè)基本測(cè)量指標(biāo)I.項(xiàng)目完工預(yù)算BAC，或者總價(jià)值 TVII.計(jì)劃工作的預(yù)算成本BCWS，或者計(jì)劃價(jià)值PVIII.已完成工作的預(yù)算成本BCWP，或者掙值EVIV.已完成工作的實(shí)際成本ACWP，或者實(shí)際成本AC 5個(gè)測(cè)算指標(biāo)V.進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPII.成本績(jī)效指數(shù)CPIII.完工尚需估算ETCIII.完工估算EACIV.完工尚需績(jī)效指數(shù)TCI 指標(biāo)之間的關(guān)系示意圖A.定義：在項(xiàng)目計(jì)劃階段完成的對(duì)完成整個(gè)項(xiàng)目所需要的成本。全稱呼叫“Budget at Com

23、pletion，BAC”或者總價(jià)值 Total ValueB. 是在WBS分解工作包的估算上逐步累計(jì)匯總出來(lái)的C. 對(duì)于工時(shí)和工期之間的關(guān)系問(wèn)題要注意在某些條件下是不存在替換關(guān)系的，就是通過(guò)增加資源來(lái)縮短工期是行不通的。D. 對(duì)于工時(shí)成本化也要注意，同樣類型的資源的不同級(jí)別，工時(shí)對(duì)應(yīng)的成本或者價(jià)值不一樣的。是否可以互換需要查看企業(yè)的管理會(huì)計(jì)的報(bào)價(jià)和成本稽定是怎么規(guī)定的，如果是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)成本，則可以互換，如果不是則需要細(xì)化RBS并調(diào)整WBS，在細(xì)化RBS和調(diào)整WBS的基礎(chǔ)上可以互換，否則把人工成本還是按照工時(shí)直接統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，對(duì)于項(xiàng)目監(jiān)控和以后的預(yù)算更加有意義一些A.定義：在項(xiàng)目進(jìn)行中定期或者不定期

24、的測(cè)量項(xiàng)目實(shí)時(shí)狀態(tài)的一個(gè)指標(biāo)，是從項(xiàng)目開(kāi)始執(zhí)行直到測(cè)量的時(shí)間點(diǎn)為止，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目完成預(yù)算BAC，或者總價(jià)值TV的多少，表示該時(shí)點(diǎn)為止計(jì)劃應(yīng)該完成的工作量和應(yīng)該發(fā)生的成本額。B.全稱叫做“Budget Cost of Work Scheduled”，簡(jiǎn)稱BCWS，或者計(jì)劃價(jià)值Planned Value，PVC.是項(xiàng)目進(jìn)度表上某時(shí)點(diǎn)上計(jì)劃已經(jīng)完成工作的貨幣價(jià)值D.是通過(guò)工作包的預(yù)算累計(jì)匯總到測(cè)量的時(shí)點(diǎn)為止的統(tǒng)計(jì)測(cè)量值E.在實(shí)際操作中，也要和注意：a) 項(xiàng)目工時(shí)和工期的互換問(wèn)題b)工時(shí)成本化得問(wèn)題A.定義：在項(xiàng)目進(jìn)行中定期或者不定期的測(cè)量項(xiàng)目實(shí)時(shí)狀態(tài)的一個(gè)指標(biāo)，是從項(xiàng)目開(kāi)始執(zhí)行直到測(cè)量的時(shí)間點(diǎn)為止

25、，已經(jīng)完成工作地預(yù)算成本。B.全稱叫做Budget Cost of Worked Performed，簡(jiǎn)稱BCWP，也叫做掙值，Earned Value，簡(jiǎn)稱EVC. 是到測(cè)量時(shí)點(diǎn)為止已經(jīng)完成工作的預(yù)算價(jià)值或者成本，不是實(shí)際價(jià)值或者實(shí)際成本，這是需要注意的地方之一D. 測(cè)量對(duì)象是已經(jīng)完成的工作，這是注意的地方之二E. 是通過(guò)工作包的統(tǒng)計(jì)累計(jì)匯總到測(cè)量的時(shí)點(diǎn)為止的統(tǒng)計(jì)測(cè)量值F.在實(shí)際操作中，也要和注意：a) 項(xiàng)目工時(shí)和工期的互換問(wèn)題b)工時(shí)成本化得問(wèn)題A.定義：在項(xiàng)目進(jìn)行中定期或者不定期的測(cè)量項(xiàng)目實(shí)時(shí)狀態(tài)的一個(gè)指標(biāo)，是從項(xiàng)目開(kāi)始執(zhí)行直到測(cè)量的時(shí)間點(diǎn)為止，已經(jīng)完成工作地實(shí)際成本。B.全稱叫做Act

26、ual Cost of Work performed，簡(jiǎn)稱ACWP，也叫做實(shí)際成本，Actual Cost，簡(jiǎn)稱ACC. 是到測(cè)量時(shí)點(diǎn)為止已經(jīng)完成工作的實(shí)際價(jià)值或者實(shí)際成本D. 是通過(guò)工作包的統(tǒng)計(jì)累計(jì)匯總到測(cè)量的時(shí)點(diǎn)為止的統(tǒng)計(jì)測(cè)量值E.在實(shí)際操作中，也要和注意：a) 項(xiàng)目工時(shí)和工期的互換問(wèn)題b)工時(shí)成本化得問(wèn)題A.定義：進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)（Schedule Performance Index,SPI）是掙值與計(jì)劃價(jià)值的比值B.計(jì)算公式： 進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)SPI=掙值EV/計(jì)劃價(jià)值PVA. 采用進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)，而不采用進(jìn)度偏差指標(biāo)，為了在不同項(xiàng)目之間進(jìn)行績(jī)效比較的需要，這樣可以排除項(xiàng)目規(guī)模的影響 SPI=E

27、V/PVA.定義：成本績(jī)效指標(biāo)（Cost Performance Index,CPI）是掙值與實(shí)際成本的比值B.計(jì)算公式： 成本績(jī)效指標(biāo)CPI=掙值EV/實(shí)際成本ACA. 采用成本績(jī)效指標(biāo)，而不采用成本偏差指標(biāo)，為了在不同項(xiàng)目之間進(jìn)行績(jī)效比較的需要，這樣可以排除項(xiàng)目規(guī)模的影響 CPI=EV/ACA.定義：完工尚需估算（Estimate to Complete ,ETC）是對(duì)還沒(méi)有完成工作的估算B.是在項(xiàng)目進(jìn)行期間調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算所需要的估算C.計(jì)算公式：a) 積極估算： 完工尚需估算ETC=(完工預(yù)算BAC掙值EV)/成本績(jī)效指數(shù)CPIb)悲觀估算 完工尚需估算ETC=(完工預(yù)算BAC掙值EV)/

28、(成本績(jī)效指數(shù)CPI進(jìn)度成本指數(shù)SPI)樂(lè)觀估計(jì)ETC=(BACEV)/CPI 悲觀估計(jì)ETC=(BACEV)/(CPISPI)A.定義：完工估算（Estimate at Completion ,EAC）是對(duì)根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率修正后的總完工成本或者總價(jià)值B.是在項(xiàng)目進(jìn)行期間調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算所需要的估算C.計(jì)算公式：a)基本公式：完工估算EAC=實(shí)際成本AC+完工尚需估算ETCb) 積極估算： 完工估算EAC=實(shí)際成本AC+(完工預(yù)算BAC掙值EV)/成本績(jī)效指數(shù)CPIc)悲觀估算 完工估算EAC=實(shí)際成本AC+(完工預(yù)算BAC掙值EV)/(成本績(jī)效指數(shù)CPI進(jìn)度成本指數(shù)SPI) 基本：EAC=AC+ETC樂(lè)觀估計(jì)EAC=AC+(BACEV)/CPI 悲觀估計(jì)EAC=AC+(BACEV)/(CPISPI)A.定義：完工尚需績(jī)效指數(shù)（To Complete Performance Index ,TCI