供應鏈管理與流程創(chuàng)新

1、西南財經大學西南財經大學工商管理學院工商管理學院供應鏈管理與流程創(chuàng)新供應鏈管理與流程創(chuàng)新.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論q什么是供應鏈？包括那些關鍵內容？其宗旨是什什么是供應鏈？包括那些關鍵內容？其宗旨是什么？么？v 市場上沒有企業(yè)，只有供應鏈，現(xiàn)代市場經濟的競爭不再是一個市場上沒有企業(yè)，只有供應鏈，現(xiàn)代市場經濟的競爭不再是一個企業(yè)和另一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈企業(yè)和另一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭之間的競爭。v供應鏈共贏供應鏈共贏v一體化管理一體化管理協(xié)調合作：VMI企業(yè)管理的延伸：信息共享與跨職能管理一體化服務提供商v快速反應快速

2、反應預測商業(yè)模式與快速反應商業(yè)模式：拉動與推動戰(zhàn)略延遲運作：生產延遲、地域延遲v存在在障礙存在在障礙.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論q英國英國Tesco公司的案例公司的案例現(xiàn)狀：1、銷售額500億歐元，在英國有2000家商店2、通過簽訂合同，銷售品種、門店數(shù)量劇增，使庫存高達60 000庫存單元， 有2500家供應商，一年有億箱商品從供應商運往商店。3、上世紀80年代，公司由26家倉庫負責配送，倉庫規(guī)模較小，實行單一溫空4、公司核心宗旨：“為客戶創(chuàng)造價值，贏得客戶終生忠誠”。改革：1、供應商服務水平要求達到98.5%（商品在半小時“時間窗”送達）2、建立復合配送系統(tǒng)，倉庫由復合配送中

3、心取代/RDC3、RDC引入新的技術和新的管理方法4、構建了TIE系統(tǒng)，努力實現(xiàn)零庫存c.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論q英國英國Tesco公司的案例公司的案例英國Tesco公司為什么能夠在激烈的競爭中得以發(fā)展，并實現(xiàn)公司：“為客戶創(chuàng)造價值，贏得客戶終生忠誠”的宗旨。實現(xiàn)這一宗旨存在那些挑戰(zhàn)？1、了解客戶，使客戶認識到公司的產品物有所值。2、保證產品的可得性。需要管理好兩個流： 物料流： 信息流：供應商配送中心商店需求數(shù)據 商店配送中心供應商；供應數(shù)據 供應商配送中心商店Tesco的供應鏈結構包含三個主要職能：配送：配送中心的運作網絡與能力計劃：公司在供應鏈中充分發(fā)揮調控和計劃能力，

4、以便長期 得到正確的產品供應鏈的發(fā)展：改善供應鏈，使其流程可控，高效運作。c.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論q供應鏈的概念美國的Stevens認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。” 美國的Harrison認為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并將成品銷售到用戶的功能網鏈。”中華人民共和國國家標準物流術語則把供應鏈定義為“生產級流通過程中，涉及產品或服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業(yè)，所形成的網鏈結構?！?.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論q供應鏈的概念 基本產品最終產品半成品成

5、品土地海洋天空廢料廢料客戶上游下游原油/糧食煉油廠/食品廠加油站/超市基本產品最終產品Value.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論供應鏈的每個成員都直接為產品的價值增值流程負責：流程：把原材料和信息形式的輸入轉化為產品和服務形式的輸出。以可樂灌為例，合作伙伴們共同來執(zhí)行這樣一個流程：采礦、運輸、精煉、熱軋這一切都是因為可樂灌比鐵鋁氧石更有價值供應鏈管理包含了從原材料生產到最終客戶購買，再到二手灌回收循環(huán)的全部過程的計劃和控制。供應鏈管理就是計劃和控制整個流程，這一流程將供應鏈中的參與者聯(lián)系在一起以滿足最終客戶需求。過程的計劃和控制.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論加托納（Gat

6、torna,1998）：物料和產成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動的供應鏈管理終端客戶供應鏈管理對終端客戶有那些影響？客戶服務的重要性1、不能夠按時交貨、喪失市場機遇和潛在銷售2、采購零部件有質量瑕疵3、鏈上的某些參與者發(fā)生變故(產品、信譽、成本)4、庫存管理的風險。5、對風險的管理cq.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論q供應鏈的結構供應鏈的結構乳牛廠奶酪廠全國配送中心零售配送中心零售商物料流信息流從牛奶到客戶cq.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論供應鏈管理要訣（Oliver and Webber, 1982） 1、把供應鏈作為一個單一的實體； 2、需要制定戰(zhàn)略性

7、的決策； 3、把平衡庫存視為最后一招； 4、對系統(tǒng)進行整合。初級生產商最終客戶第一級供應商核心公司第二級供應商第一級客戶第二級客戶上游下游買方賣方內部供應鏈管理c.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論v（一）供應鏈的模型I：鏈狀模型（馬士華，（馬士華，2001）模型I清楚地表明產品的最初來源，最終去向。但只是一個簡單的靜態(tài)模型，表明供應鏈的基本組成和輪廓概貌模型I I是對模型I的進一步抽象，它把商家都抽象成一個個的點，稱為節(jié)點。有了鏈的方向和鏈的級.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論v（二）供應鏈的模型：網狀模型（馬士華，（馬士華，2001）.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論

8、v（二）供應鏈的模型：網狀模型（馬士華，（馬士華，2001）1 . 入點和出點A.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論2 . 子網有些廠家規(guī)模非常大，內部結構也非常復雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且內部也存在著產品供應關系，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構成一個網，稱之為子網。v（二）供應鏈的模型：網狀模型（馬士華，（馬士華，2001）.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論3 . 虛擬企業(yè)借助以上對子網模型過程的描述，我們可以把供應鏈網上為了完成共同目標、通力合作、并實現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè)。v（二）

9、供應鏈的模型：網狀模型（馬士華，（馬士華，2001）.供應鏈概念與基本理論供應鏈概念與基本理論q回顧回顧v什么是供應鏈？什么是供應鏈？v過程的計劃和控制為什么重要？過程的計劃和控制為什么重要？v客戶服務的重要性；客戶服務的重要性；v供應鏈的結構；供應鏈的結構；v信息系統(tǒng)的支持。信息系統(tǒng)的支持。.供應鏈變革供應鏈變革q1 供應鏈的設計供應鏈的設計.供應鏈變革供應鏈變革q2 供應鏈管理的關鍵供應鏈管理的關鍵危機管理采購策略性合作人力需求IT效能組織開發(fā)新產品/服務提升業(yè)務管理與效率商業(yè)模式產品的差異化迅速的反應能力 0 20 40 60 80（%）2004年全球年全球CEO調查調查.供應鏈變革供應

10、鏈變革q2 供應鏈管理的關鍵供應鏈管理的關鍵v 2004年全球CEO調查危機管理采購策略性合作人力需求IT效能組織開發(fā)新產品/服務提升業(yè)務管理與效率商業(yè)模式產品的差異化迅速的反應能力 0 20 40 60 80（%）2004年全球年全球CEO調查調查對對“迅速的反應能力迅速的反應能力”的具體對策的具體對策1、快速決策的客戶信息收集、快速決策的客戶信息收集2、加強掌握顧客或者消費者需求的方法、加強掌握顧客或者消費者需求的方法3、構筑能夠即時響應的高適應性流程、構筑能夠即時響應的高適應性流程.供應鏈變革供應鏈變革Q：迅速響應市場狀況的變化Q：事先與銷售額相連動的SCM 成本最適化Q：不把風險集中于

11、一個企業(yè)，而是通過企業(yè)網絡分散風險Q：在企業(yè)內外及時分享信息Mic經濟研究所的經濟研究所的SCM調查調查q2 供應鏈管理的關鍵供應鏈管理的關鍵(續(xù)續(xù)) 廣為運用 部分運用 未運用 .供應鏈變革供應鏈變革q3 供應鏈的成熟階段供應鏈的成熟階段價值鏈高度化使企業(yè)價值提升.”企業(yè)“之墻引 發(fā)點的電導子入電 腦階段 IT成為負面資產的企業(yè)群階段部門內最適化企業(yè)群階段組織整體最適化企業(yè)群 17%階段共同最適化企業(yè)群通過信息技術的活用實現(xiàn)部門最適化通過直接與經營連結的信息技術活用，實現(xiàn)企業(yè)組織整體的最適化通過信息技術的活用，構成價值鏈的共同整體的最適化15%66% 2%EOI導入EC導入徹底從顧客觀點思

12、考引 發(fā)點企業(yè)流程最適化整與合企、業(yè)標外準部化的 合 作企業(yè)角色的變革階段的企業(yè)行動特征l危機意識的滲透l察知市場變化的能力l變革中心自己的強項、原創(chuàng)性（核心）的堅持業(yè)組務織的改IT革化“系統(tǒng)”的時代溝通最優(yōu)化“經營”的時代后臺IT時代組 織 變革.供應鏈的成熟階段供應鏈的成熟階段”企業(yè)“之墻引 發(fā)點的電導子入電 腦階段 IT成為負面資產的企業(yè)群階段部門內最適化企業(yè)群階段組織整體最適化企業(yè)群 17%階段共同最適化企業(yè)群通過信息技術的活用實現(xiàn)部門最適化通過直接與經營連結的信息技術活用，實現(xiàn)企業(yè)組織整體的最適化通過信息技術的活用，構成價值鏈的共同整體的最適化15%66% 2%EOI導入EC導入組

13、織 變革徹底從顧客觀點思 考引 發(fā)點企業(yè)流程最適化整與合企、業(yè)標外準部化的 合 作企業(yè)角色的變革階段的企業(yè)行動特征l危機意識的滲透l察知市場變化的能力l變革中心自己的強項、原創(chuàng)性（核心）的堅持業(yè)組務織的改IT革化“系統(tǒng)”的時代溝通最優(yōu)化“經營”的時代后臺IT時代隨需供應鏈帶來的影響隨需供應鏈帶來的影響1、排除供應鏈中的重復的流程、排除供應鏈中的重復的流程2、強化供應鏈關系，發(fā)展彼此共贏的供應鏈、強化供應鏈關系，發(fā)展彼此共贏的供應鏈3、通過計劃和預測實現(xiàn)供需的同步、通過計劃和預測實現(xiàn)供需的同步4、供應鏈循環(huán)的管理、供應鏈循環(huán)的管理5、與伙伴分攤風險、與伙伴分攤風險6、利用實時信息建立反應能力更好

14、，由顧客主導的流程、利用實時信息建立反應能力更好，由顧客主導的流程.靜態(tài)供應鏈功能上的優(yōu)化水平整合外部合作隨需供應鏈傳統(tǒng)的隨需式企業(yè)若擁有能實現(xiàn)高度效能的供應鏈，將可保有較少的庫存與縮短現(xiàn)金流量循環(huán)周期間，借以獲取利潤本階段q3 供應鏈的成熟階段供應鏈的成熟階段(續(xù)續(xù))誤把以削減庫存為中心的“資料可視化”，以及供需計劃的擬定成為SCM；誤把發(fā)展至海外的生產工廠稱為全球SCM。目前為止的供應鏈目前為止的供應鏈.對于感測到得狀況，分析可采取的反應與影響，提供先進的決策支持IBM倡導的下一代倡導的下一代SCM要實現(xiàn)感測反應，必須先分割為5個階段的流程模型以及控制它的元素，然后對其分別定義監(jiān)督情況、收

15、集重要資料市場、環(huán)境顧客、往來對象反應：把對事件的反應或合作行動等判斷結果付諸行動，并視需要補足新能力。事件監(jiān)督與感測解釋信息、感測事件與狀況變化偵測與解釋分析Analyze決策Decide反應與執(zhí)行反應控制：迅速管理感測反應循環(huán)，讓他可以更有效的運作。合作：與價值網絡的伙伴合作，求取最優(yōu)化。決定那種反應最合適。.供應鏈變革供應鏈變革q1 實時反應的八階段實時反應的八階段v（1）為掌握市場變化的信息收集時間的損失）為掌握市場變化的信息收集時間的損失v（2）掌握狀況到解釋的時間損失）掌握狀況到解釋的時間損失v（3）到討論場合為止的時間損失）到討論場合為止的時間損失v（4）視反應計劃效果的時間損失

16、）視反應計劃效果的時間損失v（5）部門間調整的時間損失）部門間調整的時間損失v（6）管理層、主管的認可、策略驗證的時間損失）管理層、主管的認可、策略驗證的時間損失v（7）發(fā)現(xiàn)無效后修正所需的時間損失）發(fā)現(xiàn)無效后修正所需的時間損失v（8）開始時機的延遲造成的時間損失）開始時機的延遲造成的時間損失.圖例 ：因感測反應而省掉的時間 ：因感測反應而縮短的時間應有做法 看到效果 現(xiàn) 狀時的感間決測結測反構前應 置下的 削方 減法 、 縮 減間策過結前去構置的 時決看到效果 對市場變化的反應 市場變化的“預兆” 事先查知 變化的 “預兆” 收變?yōu)?集化掌 時的握 間信市 息場 狀 掌 況 握 的 與 時

17、解 間 釋 的論到 時場定 間合期 為的 至討 間審反 視應 所計 需劃 時的 整 部 時 門 間 間 的 協(xié) 證可經 時、營 間策層 略的 驗認 所 做 需 法 時 移 間 正 的因開始時機延遲造成的時間損失 市場的變化對市場變化的反應 狀 掌 況 握 的 與 時 解 間 釋 間審反 視應 所計 需劃 時的 整 部 時 門 間 間 的 協(xié) 證可經 時、營 間策層 略的的 驗認 所 做 需 法 時 移 間 正 的 感測反應所縮短的往返時間時 間即時化問題自動警示一有就反應自動提示建議行動利害關系可視化經營成效可視化反應狀況的追蹤供應鏈變革供應鏈變革q1 實時反應的八階段實時反應的八階段(續(xù)）續(xù)

18、） 往返時間的分解、刪減與縮短方式.應有做法 看到效果 現(xiàn)狀時的感間決測結測反構前應 置下 的 削 方 減 法 、 縮 減間策過結前去構置的 時決看到效果對市場變化的反應市場變化的“預兆” 事先查知 變化的 “預兆” 收變?yōu)榧茣r的握間信市 息場 狀 掌 況 握 的 與 時 解 間 釋 的論到時場定間合期 為的 至討 間審反 視應 所計 需劃 時的 整 部 時 門 間 間 的 協(xié) 證可經時、營間策層 略的 驗認 所 做 需 法 時 移 間 正 的因開始時機延遲造成的時間損失 市場的變化對市場變化的反應 狀 掌 況 握 的 與 時 解 間 釋 間審反 視應 所計 需劃 時的 整 部 時 門 間

19、 間 的 協(xié) 證可經時、營間策層 略的 驗認 所 做 需 法 時 移 間 正 的感測反應所縮短的往返時間圖例 ：因感測反應而省掉的時間 ：因感測反應而縮短的時間時 間即時化問題自動警示一有就反應自動提示建議行動利害關系可視化經營成效可視化反應狀況的追蹤.供應鏈變革供應鏈變革q2 IBM的運用實例的運用實例v（1）IBM 前前PC 事業(yè)部事業(yè)部VMI, BTO , PULL 已實施事情掌握變化監(jiān)督反應的實施情況積極追蹤成效v（2）IBM服務器事業(yè)部服務器事業(yè)部.供應鏈變革供應鏈變革公司AMR ResearchOpinion(1)(40%)ROA(2)(20%)銷售額/存貨額(3)(20%)過去1

20、2個月的成長(20%)綜合得分(4)1戴爾23813.7%126.717.1%20.752諾基亞14515.0%25.217.5%13.313寶潔18810.7%11.97.8%11.704IBM13713.5%29.39.8%11.315沃爾瑪1758.5%9.810.9%11.276豐田汽車1515.7%14.416.6%11.087強生11015.0%11.715.3%10.938江森控制1515.2%27.412.6%20.709樂購425.9%25.727.7%9.4310百事可樂10114.1%19.17.7%9.102004會計年度：成功實施會計年度：成功實施SCM的企業(yè)排名的企業(yè)排名.供應鏈變革供應鏈變革2005會計年度：成功會計年度：成功SCM的企業(yè)排名