惠普模式與戴爾模式的對(duì)比分析

1、惠普模式與戴爾模式的對(duì)比分析    惠普、戴爾和IBM的王位之爭(zhēng)由來(lái)已久，而最近尤以惠普和戴爾之間的龍爭(zhēng)虎斗更為搶眼。 2007年第一季報(bào)告宣布了當(dāng)前的最新戰(zhàn)果，HP在新當(dāng)家人馬克#8226;赫德的帶領(lǐng)下，保持住了整體的強(qiáng)勁，并繼續(xù)從戴爾手中搶走市場(chǎng)份額。在2月20日惠普發(fā)布的報(bào)告超出了華爾街的估計(jì)，赫德表示，本年度公司有了一個(gè)好的開頭，他的論據(jù)就是銷售和市場(chǎng)份額的上升，及核心業(yè)務(wù)如打印機(jī)和PC的利潤(rùn)增長(zhǎng)。 事實(shí)上，2006年底惠普就推翻了戴爾，按照市場(chǎng)份額計(jì)算已經(jīng)是全球最大的PC銷售商。與戴爾主要依靠臺(tái)式機(jī)和企業(yè)市場(chǎng)不同的是，惠普的利潤(rùn)主要來(lái)自高增長(zhǎng)領(lǐng)

2、域，如新興市場(chǎng)、消費(fèi)領(lǐng)域和筆記本電腦。惠普的關(guān)鍵業(yè)務(wù)PC部門收入躍升了17%，其中筆記本電腦收入更是大漲了40%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從一年前的3.9%提高到4.7%。打印機(jī)部門收入增長(zhǎng)7%至70億美元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從前年同期的14.9%提高到15.3%。 對(duì)惠普而言，此次可謂打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗，事實(shí)上，此役之成功并不值得惠普去夸耀和驕傲，因?yàn)榻裉斓木置姹疽言陬A(yù)料之中，而是時(shí)至今日才出現(xiàn)才是真正值得惠普去自省的地方。 一、惠普模式Vs戴爾模式 在這場(chǎng)全球IT霸主爭(zhēng)奪戰(zhàn)之中，與其說(shuō)是惠普與戴爾之爭(zhēng)，倒不如說(shuō)惠普模式與戴爾模式之爭(zhēng)來(lái)的更加確切。 不難看出，惠普長(zhǎng)期奉行著以技術(shù)研發(fā)為核心的戰(zhàn)略，每年都會(huì)制訂龐

3、大的研發(fā)預(yù)算，從而把持著IT領(lǐng)域大量的核心技術(shù)；而戴爾一直致力于供應(yīng)鏈體系的打造，始終認(rèn)為世界上缺乏的并不是技術(shù)，而是產(chǎn)品的分銷模式和渠道。 二者的戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣始終是人們熱議的焦點(diǎn)問(wèn)題，本文認(rèn)為，從長(zhǎng)期發(fā)展而言，惠普的戰(zhàn)略略勝一籌。原因何在？事實(shí)證明，當(dāng)今時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)早已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，甚至是在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)之上結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。從這一點(diǎn)出發(fā)，以核心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)之本的惠普無(wú)疑將更有可能和機(jī)會(huì)扮演起聯(lián)盟盟主的角色，進(jìn)而能夠從一個(gè)更加主動(dòng)的地位來(lái)對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作，而戴爾卻要更多面臨被整合的危險(xiǎn)。 1、戴爾的直銷模式 戴爾一直以來(lái)堅(jiān)持直銷。在IT行業(yè)，一提起直銷就不能

4、不提到戴爾，戴爾幾乎成了自銷的代名詞，人們甚至將兩者聯(lián)系在一起，稱之為戴爾直銷模式。為了提高效高效率，戴爾還力求精簡(jiǎn)。單在簡(jiǎn)化流程方面，戴爾就擁有550項(xiàng)專利。而這些專利也正是其他公司無(wú)法真正復(fù)制貌似簡(jiǎn)單的“戴爾模式”的最主要原因。戴爾公司的客戶既包括大型企業(yè)客戶、政府和教育機(jī)構(gòu)，也包括中小企業(yè)和個(gè)人、家庭消費(fèi)者。針對(duì)全球不同的客戶，戴爾會(huì)根據(jù)其需求提供相應(yīng)的產(chǎn)品解決方案，幫助他們建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。零庫(kù)存是戴爾成功的法寶，戴爾在庫(kù)存上獲得的成就無(wú)人可匹敵。它在全球

5、的平均庫(kù)存天數(shù)已降至6天以內(nèi)，而聯(lián)想的存貨人數(shù)是30天左右，一般電腦廠商的庫(kù)存的時(shí)間則為2個(gè)月。 對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，直銷模式要堅(jiān)持5個(gè)原則，這5個(gè)原則其實(shí)也是DELL對(duì)供應(yīng)鏈的要求。 一是要找到最短的到達(dá)用戶路徑，也就是說(shuō)，用戶對(duì)DELL直接提出需求。這種最短的途徑最好的辦法就是直銷。直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場(chǎng)。 二是標(biāo)準(zhǔn)化。DELL選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印機(jī)等。要想在一個(gè)不夠規(guī)范的市場(chǎng)里推動(dòng)一個(gè)非標(biāo)產(chǎn)品，所耗工夫匪淺，因此標(biāo)準(zhǔn)化非常重要。 三是零庫(kù)存。零庫(kù)存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)。這樣就要求對(duì)用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實(shí)是和直銷直接從用戶那里

6、獲得需求的方式是匹配的。零庫(kù)存也能最大限度地降低成本。 四是低成本。DELL采用的直銷模式、生產(chǎn)方法和對(duì)供應(yīng)鏈的管理有助于降低成本，包括DELL對(duì)辦公地點(diǎn)的選擇和對(duì)新技術(shù)的研發(fā)，也是著眼于不降低質(zhì)量為前提的降低成本。這些削減的成本最后會(huì)反映到用戶身上。他們買的產(chǎn)品的價(jià)格就會(huì)趨于更加合理。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，DELL喜歡進(jìn)入技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，但是“利潤(rùn)不合理（很高）”的行業(yè)。通過(guò)DELL的這種“低成本”運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)整自己的管理和策略，降低價(jià)格。 五是客戶關(guān)系管理，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)。在DELL建在廈門的客戶服務(wù)中心里，有85左右的問(wèn)題是一個(gè)電話就可以解決的。其他的15的問(wèn)題

7、需要現(xiàn)場(chǎng)解決，其中的95也是可以一次性解決的。DELL現(xiàn)在已經(jīng)能夠在1680個(gè)城市提供第二個(gè)工作日響應(yīng)的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。DELL在中國(guó)的服務(wù)是采     用由DELL的客戶服務(wù)中心進(jìn)行調(diào)度，分包給4個(gè)本地服務(wù)伙伴的策略，但一些核心的高端服務(wù)器的維護(hù)可能直接由DELL自己的工程師做。 戴爾的供應(yīng)鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關(guān)系要有長(zhǎng)期承諾，要注重培訓(xùn)。這樣就能夠控制質(zhì)量和成本。DELL在全球有兩三百個(gè)供應(yīng)商，這個(gè)數(shù)量對(duì)于一個(gè)全球化的公司來(lái)說(shuō)是非常少的。但是和這些伙伴，DELL都有長(zhǎng)期的合作關(guān)系，DELL很注重對(duì)它們的培訓(xùn)。如，要求他們都要采用六個(gè)西格瑪或者類

8、似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之間還有關(guān)于研發(fā)的合作，這些有助于保持長(zhǎng)久的關(guān)系，有助于控制供應(yīng)商的交貨時(shí)間和產(chǎn)品品質(zhì)，其實(shí)也是有利于供應(yīng)商的長(zhǎng)期發(fā)展的。 正式憑借著這看似簡(jiǎn)單的不能再簡(jiǎn)的直銷模式，使得當(dāng)年曾對(duì)戴爾充滿質(zhì)疑的對(duì)手，如康柏，已經(jīng)喪失了獨(dú)立抗衡戴爾的能力，無(wú)奈選擇了與惠普合并。如果歷數(shù)十年來(lái)在戴爾鐵蹄下潰敗的對(duì)手，不啻于一次對(duì)個(gè)人電腦工業(yè)史的回顧：DEC、阿波羅電腦、通用數(shù)據(jù)、硅圖，以及Gateway各個(gè)階段的PC業(yè)新銳力量，在戴爾面前都顯得遲鈍而緩慢。即使戴爾在中國(guó)推行直銷模式遭遇信任危機(jī)，但其依然固執(zhí)的不肯輕易放棄這一助它傲立江湖的立身法寶。 2、惠普模式 惠普長(zhǎng)期信

9、奉核心技術(shù)是立身之本，并憑借其差異化的戰(zhàn)略與戴爾的直銷模式分庭抗禮。過(guò)去，二者各自在其固守的陣地“毫無(wú)摩擦”的“激烈”廝殺者。不過(guò)現(xiàn)在，惠普也已經(jīng)開始試圖在供應(yīng)鏈和分銷渠道上有所作為，并最終與戴爾“同室操戈”。 近年來(lái)，惠普的供應(yīng)鏈模式不斷演進(jìn)。在全球，惠普將紛繁復(fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式合同制造模式、高端產(chǎn)品“縱向整合高速供應(yīng)鏈”、增值系統(tǒng)解決方案模式、服務(wù)后勤供應(yīng)鏈和直銷模式。這5種模式根據(jù)客戶和產(chǎn)品的不同而各歸其位。 將惠普產(chǎn)品送到客戶手中的第五種模式被稱為“高速公路”直銷的模式?？蛻艨梢酝ㄟ^(guò)電話，或登陸惠普的網(wǎng)站，訂購(gòu)惠普的產(chǎn)品。讓惠普和客戶直接產(chǎn)生互動(dòng)，進(jìn)行直接銷售。 近

10、年來(lái)，戴爾（DELL）直銷模式風(fēng)靡全球，美國(guó)市場(chǎng)戴爾品牌早已占據(jù)所有品牌第一的地位。歐洲、亞洲的其他地方，也是所到之處，整個(gè)電腦市場(chǎng)為之變色。戴爾模式引來(lái)眾多IT廠商的垂涎和競(jìng)相仿效。作為老牌IT制造勁旅的惠普自然在這方面不甘落后，已經(jīng)在美國(guó)、歐洲等地方也啟動(dòng)了“第五種模式”直銷。 另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成為新公司的重要挑戰(zhàn)。任何兩大公司合并的時(shí)候都面臨很多資源重復(fù)的問(wèn)題，需要理順?；萜铡⒖蛋睾喜?8個(gè)月以來(lái)，惠普一直圍繞提高成本效益做文章。主要的做法是比較原來(lái)康柏和惠普各自最佳的實(shí)踐在哪里，然后看如何向前去推進(jìn)、發(fā)展。比如，在中國(guó)生產(chǎn)筆記本就是惠普為降低成本、提高成本效益采

11、取的主要措施。而定制、直銷無(wú)疑是提高成本效益的捷徑。 但是，直銷并不是惠普的惟一選擇。有20多年跨國(guó)公司采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的惠普亞洲國(guó)際采購(gòu)處（IPO）總經(jīng)理蕭國(guó)坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直銷將是最有效的模式。但惠普在全球的銷售覆蓋170多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品從掌上型到大型的不間斷服務(wù)器，從電腦到打印機(jī)，再到服務(wù)，如果哪家跨越這么大范圍、覆蓋如此之廣產(chǎn)品或地區(qū)的公司，只依靠直銷模式，“那就太神奇了”。他舉例，在中國(guó)和歐洲、亞洲的其他很多地方，很多客戶不會(huì)僅僅看到產(chǎn)品目錄冊(cè)就會(huì)打電話去購(gòu)買。這是惠普不完全依靠直銷一種模式的最重要原因。 在一些獨(dú)家高端產(chǎn)品方面，惠普采用“縱向整合高

12、速供應(yīng)鏈”模式，從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來(lái)完成。比較典型的例子是惠普為證券交易所提供的高端的、大型的計(jì)算機(jī)，一臺(tái)可能是數(shù)百萬(wàn)、數(shù)千萬(wàn)這樣的價(jià)格。這種高端的計(jì)算機(jī)是一種無(wú)間斷操作的、利用（Alpha）處理器的電腦。惠普的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，是惠普獨(dú)家的產(chǎn)品。從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到銷售基本上由惠普獨(dú)家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。 增值系統(tǒng)解決方案也很常用。比如根據(jù)客戶的具體訂單專門制造一臺(tái)或多臺(tái)電腦，客戶可以自己決定選用多大的硬盤、哪種處理器，惠普把這樣的訂單轉(zhuǎn)交給協(xié)同伙伴，由他們根據(jù)客戶的具體要求定制。具體的應(yīng)用主要體現(xiàn)在包括臺(tái)式電腦筆記本電腦、有特殊用途的服務(wù)器、根據(jù)客戶要求定制

13、的大型數(shù)據(jù)儲(chǔ)存裝置。惠普通過(guò)增值服務(wù)為客戶提供整體服務(wù)。 那么，惠普會(huì)不會(huì)考慮把現(xiàn)在的五種模式進(jìn)一步整合為單一的模式，正如此前惠普把40多種模式整合為一種？JoeDilger的答案是“絕對(duì)不會(huì)這樣做”。他提到，惠普公司一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)恰恰在于有這樣五種不同的渠道，把惠普不同的產(chǎn)品送給不同的客戶?；萜找軌蚪佑|上一頁(yè)       到個(gè)別的消費(fèi)者、大型的企業(yè)和小企業(yè)。從而保證惠普的客戶可以自己選擇以何種方式來(lái)與惠普打交道。 目前，中國(guó)的供應(yīng)鏈發(fā)展還處在一個(gè)起步的階段，大部分還停留在制造的部分。但蕭國(guó)坤認(rèn)為，這對(duì)惠普來(lái)說(shuō)“無(wú)妨”，因?yàn)榛萜湛梢?/p>

14、從制造切入?；萜粘晒Φ慕?jīng)驗(yàn)是構(gòu)架一個(gè)比較完整的供應(yīng)鏈的體系。從采購(gòu)、下單、品質(zhì)到存貨的處理、送到客戶端，形成一個(gè)完整的體系，能夠給惠普提供很多的機(jī)會(huì)。 惠普在中國(guó)的供應(yīng)鏈未來(lái)發(fā)展目標(biāo)之一是使其成本結(jié)構(gòu)達(dá)到世界一流水平。 3、小結(jié) 由此可見，惠普模式無(wú)論是在前瞻性上還是在業(yè)務(wù)內(nèi)涵上都要略升戴爾一籌。但為何惠普在卡莉時(shí)代卻遲遲跟不上戴爾的步伐？以至于相當(dāng)一部分人竟然把失敗的原因歸結(jié)為惠普并購(gòu)康柏是個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。而今天，赫德正沿著當(dāng)初的戰(zhàn)略方向繼續(xù)前進(jìn)著，卻“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的實(shí)際行動(dòng)給出答案惠普過(guò)去的失敗，敗在管控！而今天的成功，依然贏在管控！ 二、剖析惠普的管控之路 1、

15、從華彩“四層級(jí)戰(zhàn)略”體系來(lái)看卡莉敗走惠普之路 客觀來(lái)講，作為“全球IT業(yè)內(nèi)最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的戰(zhàn)略方向上確實(shí)有她的遠(yuǎn)見卓識(shí)，但遺憾的是有了高度卻少了深度。 華彩將母子公司戰(zhàn)略劃分為相互一致四個(gè)層級(jí)，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)： 第一層面，基本戰(zhàn)略（企業(yè)的使命，遠(yuǎn)景，價(jià)值觀，以及未來(lái)的總體型態(tài)和目標(biāo)）。 第二層面，發(fā)展戰(zhàn)略，選擇哪些產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)之間如何匹配，如何根據(jù)核心產(chǎn)業(yè)，成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，未來(lái)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的三個(gè)層次來(lái)配置我們的各種資源（包括財(cái)務(wù)，人力等等資源）。 第三層面，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是在基本戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略確定以后，我們具體在經(jīng)營(yíng)上如何內(nèi)部管理，外部與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)與合作，如何與上

16、下游展開合作與價(jià)值挖掘，如何創(chuàng)造附加價(jià)值。這都是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。 第四個(gè)層面，就是職能戰(zhàn)略，主要規(guī)劃我們?cè)跔I(yíng)銷，研發(fā)，人力資源，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟，供應(yīng)鏈管理等等環(huán)節(jié)如何具體展開和細(xì)化，落實(shí)戰(zhàn)略。 由此不難看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她僅僅完成了第一個(gè)層級(jí)基本戰(zhàn)略的工作，而在第二個(gè)層級(jí)就碰壁了惠普并購(gòu)康柏的暫時(shí)失利給了她日后被逐埋下了隱患。而在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略上，卡莉的貢獻(xiàn)就更加微乎其微了。 事實(shí)上，如今赫德的成功無(wú)疑是在卡莉原來(lái)的基礎(chǔ)之上做實(shí)了后兩個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略任務(wù)?；蛟S這也是惠普董事會(huì)看中赫德的最重要的原因之一。 2、董事會(huì)與卡莉之爭(zhēng)治理Vs管控 在許多國(guó)人眼中，似乎在美國(guó)的字典里沒(méi)有

17、“管控”二字，表現(xiàn)出的只有“治理”。的確，美國(guó)是一個(gè)公司治理高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，其統(tǒng)一完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和成熟的金融、法律及人才環(huán)境為公司的治理提供了成長(zhǎng)的溫床。但是，惠普董事會(huì)與前CEO卡莉的多年之爭(zhēng)正在向我們昭示一點(diǎn)：即使在美國(guó)，失去了管控的單純治理是不現(xiàn)實(shí)也是不存在的。 在惠普購(gòu)并康柏的前期辯論中，以惠普家族的沃爾特#8226;休利特為代表的出資人一派和以卡莉?yàn)榇淼慕?jīng)理人一派可謂斗得天昏地暗、你死我活。雖然最終卡莉以微弱優(yōu)勢(shì)勝出，但她與董事會(huì)之間矛盾的種子也被埋下，這無(wú)疑成為日后卡莉被掃出門的直接根源。而后來(lái)赫德的上臺(tái)，除了由于惠普董事會(huì)看中了他在執(zhí)行力和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等方面的能力外，相信惠普董

18、事會(huì)更加看重的是赫德的可“管”可“控”。 惠普的案例無(wú)疑在另一個(gè)方面給予中國(guó)企業(yè)極為重要的現(xiàn)實(shí)觸動(dòng)：集團(tuán)公司的運(yùn)作究竟應(yīng)該依靠治理還是管控，或是在二者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)？ 針對(duì)治理與管控的關(guān)系，華彩認(rèn)為，現(xiàn)階段在中國(guó)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未健全，尚缺乏一個(gè)成熟的金融、法律、人才和完善的外部監(jiān)督機(jī)制，集團(tuán)公司運(yùn)作必須以管控為主，治理為輔，讓經(jīng)理人在董事會(huì)設(shè)定的框架內(nèi)“跳舞”；而在發(fā)展過(guò)度時(shí)期，漸漸的讓治理與管控并重；到了發(fā)展的后期才讓治理扮演更加重要的角色。無(wú)論國(guó)外還是國(guó)內(nèi)的事實(shí)都證明，離開管控來(lái)單純的談治理是沒(méi)有任何意義的。 三、放眼未來(lái) 雖然在最新的回合中，惠普占了上風(fēng)，但在日后的一段時(shí)期內(nèi)，惠普與戴爾之間的王者地位或