企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復(fù)習(xí)資料

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復(fù)習(xí)資料一、單項選擇題(一1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一先忽視了對企業(yè)之爭環(huán)境進行分析與選擇,在一定程度上彌補這一缺陷的是(。A.錢德勒B.安索夫C.波特D.魁恩2.市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與(組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A.新產(chǎn)品B.新市場C.現(xiàn)有市場D.現(xiàn)產(chǎn)品3.從戰(zhàn)略分析角度看,衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里,產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)(的產(chǎn)業(yè)。A.上升B.下降C.平穩(wěn)D.不定4.經(jīng)驗認(rèn)為,速動比率較為合適的比例是(。A.1:1B.2:1C.3:2D.1:35.在產(chǎn)品-市場3×3矩陣中,相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是(。A.市場滲透B.多元化C.全方位

2、創(chuàng)新D.市場創(chuàng)造6.紡織印染廠,原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠,現(xiàn)在紡織印染幫與服裝加工廠聯(lián)合這屬于(。A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.多元化7.企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至在同行業(yè)中最低的成本,從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是(。A.低成本戰(zhàn)略B.領(lǐng)先戰(zhàn)略C.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略8.美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”洗衣粉獲得成功,50年代又推出“快樂”牌,洗衣粉,這種品牌戰(zhàn)略是(。A.多族品牌B.家庭品牌C.個別品牌D.多品牌9.分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是(A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.成本經(jīng)營戰(zhàn)略D.市場滲

3、透戰(zhàn)略10.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是(A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景11.戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展先后順序來看,大體經(jīng)過了以環(huán)境為基本的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下物為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略現(xiàn)和以(為基礎(chǔ)的核心能力理論三個階段的演變。A.科學(xué)技術(shù)B.資源、知識C.社會、環(huán)境D.信息、網(wǎng)絡(luò)12.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指(各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。A.行業(yè)內(nèi)B.區(qū)域內(nèi)C.產(chǎn)品市場領(lǐng)域內(nèi)D.集團內(nèi)13.具有較高市場增長率和較高的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是(。A.問號類B.明星類C.金牛類D.瘦狗類14.動態(tài)相乘效果是指企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略

4、運行中產(chǎn)生的(的效果。A.有形資源B.無形資源C.資源配置D.組織形式15.企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)是( 。A.樹立正確的戰(zhàn)略思想B.對戰(zhàn)略環(huán)境進行認(rèn)真分析研究C.確定企業(yè)的使命D.規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)16.在產(chǎn)品一市場3×3矩陣中,相關(guān)產(chǎn)品與新市場對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略是(。A.市場滲透B.多元化C.全方位創(chuàng)新D.市場創(chuàng)造17.從戰(zhàn)略分析角度看,成熟產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里,產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)(的產(chǎn)業(yè)。A.上升B.下降C.平穩(wěn)D.不定18.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的(。A.差異性B.獨特性C.使用性D.信譽性19.產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和(的組合式搭配

5、,它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。A.產(chǎn)品項目B.特定產(chǎn)品C.相關(guān)產(chǎn)品D.現(xiàn)有產(chǎn)品20.所謂戰(zhàn)略失效,是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了(和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)略重點C.戰(zhàn)略控制范圍D.企業(yè)使命(二1、戰(zhàn)略管理的目的是(。A、實現(xiàn)組織的贏利目標(biāo)B、提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性,使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展C、保證企業(yè)的整體有效性D、協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部管理2、(認(rèn)為:戰(zhàn)略即是:計劃、計謀、模式、定位和觀念。A、阿吉里斯B、西蒙C、明茨博格D、菲德勒3、(有時也稱為競爭戰(zhàn)略。A、職能戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略C、經(jīng)營戰(zhàn)略D、收縮戰(zhàn)略4、企業(yè)的“經(jīng)營訣竅”屬于(。A、人力資源B、組織資源C、商譽D、技術(shù)資源5、(分析

6、目的在于考察企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)狀況。A、收益性指標(biāo)B、安全性指標(biāo)C、流動性指標(biāo)D、成長性指標(biāo)6、格魯克對不同經(jīng)濟周期階段的企業(yè)進行了分析,發(fā)現(xiàn)(是最不受歡迎的。A、穩(wěn)定戰(zhàn)略B、防御性戰(zhàn)略C、組合戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略7、(是競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式。A、收購B、合并C、重組D、戰(zhàn)略聯(lián)盟8、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的首要事項是(。A、授權(quán)B、樹立緊迫感C、制定遠(yuǎn)景D、制定戰(zhàn)略9、在(結(jié)構(gòu)中,生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。A、職能型B、區(qū)域型C、矩陣型D、網(wǎng)絡(luò)型10、(可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道,這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。A、向前一體化B、向后一體化C、水平一體化

7、D、多元化(三1、企業(yè)采取(模式時,高層管理人員對各個事業(yè)部不給出任何指導(dǎo)原則,而是要求各個事業(yè)部提交自己的戰(zhàn)略計劃。A、自上而下B、自下而上C、上下結(jié)合D、小組計劃2、(將戰(zhàn)略形成看作是一個概念作用的過程.A、設(shè)計學(xué)派B、計劃學(xué)派C、定位學(xué)派D、企業(yè)家學(xué)派3、戰(zhàn)略管理者中最重要的是(。A、中層管理者B、董事會和高層管理者C、經(jīng)營戰(zhàn)略D、收縮戰(zhàn)略4、是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)(。A、戰(zhàn)略聯(lián)盟B、戰(zhàn)略集團C、企業(yè)聯(lián)盟D、集團企業(yè)5、當(dāng)一個企業(yè)在某個領(lǐng)域中開展一項行動,而其競爭者的反應(yīng)是在對發(fā)起者有影響的另一個領(lǐng)域中采取行動,這種情況叫做(。A、格斗商標(biāo)B、提前預(yù)

8、告C、事后宣告D、交叉回避6、在繁榮期最常采用的戰(zhàn)略是(。A、穩(wěn)定戰(zhàn)略B、防御性戰(zhàn)略C、組合戰(zhàn)略D、發(fā)展戰(zhàn)略7、(以兩個參數(shù):行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。A、PIMSB、生命周期法C、波士頓矩陣D、產(chǎn)品-市場演化矩陣8、(是最廣泛使用的控制方法或工具。A、審計B、預(yù)算C、個人現(xiàn)場觀察D、績效考核9、在(產(chǎn)業(yè)中,容易面臨缺乏獲得原材料和零部件的能力。A、成熟B、新興C、分散D、衰退10、(的企業(yè)控制著其他競爭者的行為。A、主宰型B、優(yōu)勢型C、防守型D、強壯型二、多項選擇題(一1.企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有(。A.高層次性B.整體性C.競爭性D.動態(tài)性E.長遠(yuǎn)性2.根據(jù)波特

9、教授對競爭對手的分析,對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的(。A.未來的目標(biāo)B.替代性C.自我假設(shè)D.潛在能力E.現(xiàn)行戰(zhàn)略F.討價還價能力3.市場信號主要有哪幾種形式(。A.事前預(yù)告B.交叉回避C.事后宣告D.銷售舉措E.競爭者對自己的行動討論和解釋F.廣告4.經(jīng)營資源中的無形資源包括(。A.技術(shù)資源B.組織資源C.商譽D.人力資源E.財務(wù)資源5.戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有(。A.可接受性B.可檢驗性C.可實現(xiàn)性D.可預(yù)測性E.可挑戰(zhàn)性6.戰(zhàn)略能力分析主要包括幾個方面(。A.財務(wù)能力B.經(jīng)營能力C.組織職能分析D.企業(yè)文化業(yè)績與問題E.核心能力分析7.一體化戰(zhàn)略的類型主要有(。A.橫向一體化B

10、.縱向一體化C.向前一體化D.向后一體化E.混合一體化8.衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有(。A.領(lǐng)先戰(zhàn)略B.觀望戰(zhàn)略C.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.快速退出戰(zhàn)略E.滲透戰(zhàn)略9.財務(wù)比率分析評價體系主要構(gòu)成指標(biāo)有(。A.收益性B.安全性C.成長性D.流動性E. 生產(chǎn)性10.企業(yè)核心能力具備的明顯特征是(。A.為用戶帶來巨大價值B.技術(shù)融合C.支撐多種核心產(chǎn)品D.競爭者難以復(fù)制和模仿E. 有效利用資源(二11、一個企業(yè)的戰(zhàn)略從層次上可劃分為(。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、財務(wù)戰(zhàn)略D、經(jīng)營戰(zhàn)略E、人力資源戰(zhàn)略12、對企業(yè)的宏觀環(huán)境因素進行分析時,要考慮以下哪些因素:(。A、政治因素B、經(jīng)濟因素C、行業(yè)因素D、技

11、術(shù)因素E、社會因素13、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)包括(。A、不可替代性B、難于模仿性C、獨特性D、有價值性E、全面性14、根據(jù)價值鏈分析法,(屬于支持性活動要素。A、采購B、銷售C、技術(shù)開發(fā)D、企業(yè)財務(wù)E、人力資源管理15、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則包括(。A、可行性原則B、關(guān)鍵性原則C、定量性原則D、激勵性原則E、穩(wěn)定性原則(三11、市場追隨者可供選擇的方法有(。A、緊密追隨B、距離追隨C、選擇追隨D、補缺追隨E、正面進攻12、一般的戰(zhàn)略組合包括(。A、順序戰(zhàn)略B、同時戰(zhàn)略C、跟進戰(zhàn)略D、穩(wěn)定戰(zhàn)略E、發(fā)展戰(zhàn)略13、防御戰(zhàn)略可歸納為下列幾類(。A、收獲戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、清算戰(zhàn)略D、調(diào)整戰(zhàn)略E、穩(wěn)定

12、戰(zhàn)略14、根據(jù)價值鏈分析法,(屬于基本活動要素。A、采購B、銷售C、進料后勤D、企業(yè)財務(wù)E、生產(chǎn)15、在合資經(jīng)營中,可用的基本戰(zhàn)略有(。A、聯(lián)合戰(zhàn)略B、合結(jié)-分離戰(zhàn)略C、逐漸一體化戰(zhàn)略D、蛛網(wǎng)戰(zhàn)略E、合并三、判斷題(一1.市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。(2.戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。(3.核心理念由價值觀和核心目的構(gòu)成。(4.價值活動可以分為基本活動和支持活動兩大類。(5.放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(6.市場進入戰(zhàn)略,根據(jù)不同的情況和條件,可以采取不同的戰(zhàn)略方式:它包括強化營銷、一

13、體營銷、多元化營銷。(7.滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進入市場,以便“滲透”到競爭者的市場中,取得一定的利潤。(8.投資組合戰(zhàn)略的影響因素有:盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。(9.企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化。(10.市場增長-相對市場占有率矩陣是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。(二16、人們抵觸變革的根據(jù)原因就是利益受損。(17、勞瑞格等認(rèn)為企業(yè)中有三種類型的控制:戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。(18、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是由于企業(yè)戰(zhàn)略的變化要慢于組織結(jié)構(gòu)的變化。(19、產(chǎn)品-市場演化矩陣法是由麥肯錫咨詢公司提出的。(20、當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,企業(yè)可以不改變戰(zhàn)略

14、(21、企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動,以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。(22、加快學(xué)習(xí)過程、,總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗,使企業(yè)具有較高的學(xué)習(xí)率來參與競爭。(23、節(jié)約交易費用是企業(yè)簽約實行縱向一體化的一個重要動機。(24、新興產(chǎn)業(yè)常面臨著多樣化的市場需求。(25、補缺戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是擴大市場份額(三16、對具有多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司來說,戰(zhàn)略存在于不同的管理層次。(17、當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時,通過向后一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。(18、資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。(19、資產(chǎn)負(fù)債率屬于收益性指標(biāo)。(20、無形資源包括人力資源、商譽、組織資源和技

15、術(shù)資源。(21、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度、規(guī)章等的總稱。(22、市場信號是一個競爭對手的任何行動。(23、產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進行分析。(24、成熟產(chǎn)業(yè)常面臨著多樣化的市場需求。(25、公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強調(diào)“正確的做事情”。(四、名詞解釋(一1.企業(yè)戰(zhàn)略:2.SWOT分析法:3.企業(yè)使命:4.戰(zhàn)略聯(lián)盟:5.滲透戰(zhàn)略:(二26、戰(zhàn)略管理27、經(jīng)驗效益(三26、企業(yè)的價值鏈27、集中化戰(zhàn)略五、簡答題(一1.決定進入壁壘高低的因素有哪些?2.戰(zhàn)略管理有什么特點?3.集中化戰(zhàn)略有

16、哪些適用條件?(二28、簡述管理戰(zhàn)略變革的方法。29、請簡述總經(jīng)理的類型。30、簡述基本競爭戰(zhàn)略。(三28、簡述宏觀環(huán)境因素分析。29、請簡述領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的過程。30、簡述常用的戰(zhàn)略評價方法。六、論述題(一試述在戰(zhàn)略變革中如何實現(xiàn)參與管理。(二31、從產(chǎn)業(yè)競爭性分析角度,論述我國彩電行業(yè)競爭激烈的原因。(三31、請論述常見的市場信號。七、案例分析題(一1989年8月,史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在計算機世界報刊登了一個廣告,這個廣告為他帶來了10萬元的回報。史玉柱將這一筆利潤又全部投入廣告,4個月后,M6401為他又賺回了100萬元收益。初試成功的史玉柱

17、在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了資金和新技術(shù)后,史玉柱決心辦一個屬于自己的公司。1991年春,珠海巨人新技術(shù)公司成立。在創(chuàng)業(yè)初期,1991年10月,公司以訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優(yōu)惠條件,請來全國各地200多家電腦銷售商,參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。巨人不僅要他們買巨人漢卡,更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網(wǎng)的成員,雙方由單一買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作開發(fā)市場的利益共同體。據(jù)認(rèn)為了這次會議耗用了幾十萬元資金最終建立了一個全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。接著,巨人集團以廣告開路,通過促銷,走出了一條捷徑。文字處理軟件曾經(jīng)是巨人發(fā)家的產(chǎn)品。依靠開發(fā)電腦軟件,巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年

18、發(fā)展500%奇跡,使史玉柱成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。然而,在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站住腳的時候,就遇到了1993年中國電腦產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散,西方國家向中國出口計算機禁令失效,“康柏”、“惠普”、AST、 IBM等國際著名電腦公司,開始圍剿中國硅谷中關(guān)村。隨著電腦業(yè)步入低谷,巨人賴以發(fā)家的本行業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的危機和風(fēng)險,1994年8月,巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想,其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化之路。史玉柱希望通過產(chǎn)業(yè)擴張,來調(diào)動員工的積極性,以士氣彌補管理機制的缺陷,同時以新興產(chǎn)業(yè)取代衰落的發(fā)家產(chǎn)業(yè)。為此,巨人集團迫切需要尋找新

19、的產(chǎn)業(yè)支柱,當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱,巨人決定抓住這一時機,在房地產(chǎn)方面,投資12億元興建巨人大廈,該以壯珠海史的標(biāo)志性建筑,蓋一幢當(dāng)時全國最高的樓。同時計劃投資4.8億興建黃山綠谷旅游工程,投資5400萬購買和裝修巨人集團總部大樓,并在浦東購買了3萬平方米土地,準(zhǔn)備興建上海巨人集團總部。其中巨人大廈的投資超過了企業(yè)資金實力的十幾倍。巨人大廈的樓花在初期賣得很火熱,從香港融資8000萬港幣,從內(nèi)地融資4000萬元人民幣,短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款1.2億元。但是,巨人危機的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同,巨人于1996年底應(yīng)交付使用,否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工,債主因此登

20、門討債。由于資金供應(yīng)斷線,集團財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈,巨人已無錢可還,危機終于爆發(fā)。有效營銷曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)展的法寶。巨人仍然希望依靠營銷來使企業(yè)擺脫危機。1995年春季,巨人發(fā)動了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。在集團發(fā)動的銷售戰(zhàn)役中,管理弊端也突出暴露。首當(dāng)其沖地是集團整體協(xié)調(diào)乏力,由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷長腿,錯過了銷售的黃金時節(jié),公司損失較大。漸漸地,更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來,原有的干部隊伍因動力不足,惰性盡顯,而新的骨干隊伍一時有難以補充,管理失控。這樣一來,急劇的外延是擴張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力,有因無法形成新的機制而使管理上破綻百出。1996年初,為挽救頹勢,巨人的營銷戰(zhàn)略從全面進攻轉(zhuǎn)

21、向重點戰(zhàn)略,在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后,史玉柱發(fā)動了“巨不肥會戰(zhàn)”。“巨不肥會戰(zhàn)”試銷售有所回升,但是,整個集團的形式并未好轉(zhuǎn)?？墒?一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn),公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司,由于公司財務(wù)管理混亂,集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督,導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重,債臺高筑。至1996年底,康元公司累計債務(wù)已達1億元,且大量債務(wù)存在水分,相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的,公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他

22、決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè),而不是停工。進入7月份,全國保健品市場普遍下滑,巨人保健品的銷量也急劇下滑,維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足,生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同,大廈施工三年蓋到20層,1996年底兌現(xiàn),但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣,國內(nèi)賣了4000萬元,其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定,三年大樓一期工程(蓋20層完工后履約,如未能如期完工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng)1996 年底大樓一期工程未能完成時,建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因

23、財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。問題:32、描述戰(zhàn)略管理的過程(本題滿分6分33、請從戰(zhàn)略管理的過程分析巨人集團瀕臨破產(chǎn)的原因(本題滿分16分(二博士倫公司最初經(jīng)營光學(xué)產(chǎn)品。1971年博士倫首先開發(fā)了一種軟鏡,獲得FDA核準(zhǔn)后即生產(chǎn)和銷售軟性隱形眼鏡。由于率先進入市場在美國隱形眼鏡市場占據(jù)70%以上的份額。1980年美國視康隱形眼鏡公司進入隱形眼鏡行業(yè),視康是其母公司汽巴-嘉基在美國的制藥事業(yè)部的一部分,主要從事隱形眼鏡及相關(guān)護理產(chǎn)品、眼藥的研制、開發(fā)和生產(chǎn)。視康和汽巴-嘉基的其他眼科業(yè)務(wù)共享同一個經(jīng)營場所。同時視康開始了對隱形眼鏡市場的細(xì)分。1981年,強生收購Frontier 隱形眼鏡

24、公司,成立威視特公司專門生產(chǎn)隱形眼鏡。依靠強生,威視特便得到大量醫(yī)療保健服務(wù)提供商的支持,快速提升了市場占有率。但到1988年,它的年銷售額也僅為2000萬美元,還只能跟隨在博士倫的后面。此時,轉(zhuǎn)機已悄然發(fā)生。威視特公司得知哥本哈根一位眼科專家發(fā)明了一種能夠廉價生產(chǎn)一次性隱形眼鏡的方法,通過買下這項技術(shù)開始生產(chǎn)這種被命名為雅而樂(Acuvue1的一次性隱形眼鏡。1988年,“雅而樂”正式試投市場。經(jīng)過二、三年時間的市場拓展,1991年,威視特的銷售額便高達 2.25億美元,占據(jù)了25%的美國隱形眼鏡市場。這時,威視特已經(jīng)翻身做了隱形眼鏡市場的第一領(lǐng)頭人。1996年12月,汽巴和瑞士的山德士公司

25、合并,成立了諾華公司。而視康也開始走上了一條規(guī)模制勝的發(fā)展道路,兼并成為它發(fā)展壯大的一個重要手段。2000年9月,視康成功并購了Wesley Jessen視力保健公司,從而在全球隱形眼鏡市場的排名躍居第二。此時的博士倫為了找到新的市場增長點,卻一不小心走上了一條“歧途”嘗試從眼鏡和護理液等核心業(yè)務(wù)上分散到一些新的領(lǐng)域,如電動牙刷、護膚膏和助聽設(shè)備等。這樣一來,博士倫的隱形眼鏡業(yè)務(wù)一落千丈,其股票從1991 年其股票是每股 56美元的高價,但到20世紀(jì)90年代中期便已跌破每股33美元。不久,博士倫更換了管理班子?，F(xiàn)在,博士倫又重新回到了最初的核心業(yè)務(wù),但激烈的競爭使得博士倫一時難以突破跌落至第三

26、的市場壁壘。問題:請分別描述市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的的戰(zhàn)略(本題滿分6分請分析博士倫公司由市場領(lǐng)先者跌落第三的原因(本題滿分16分企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料參考答案一、單項選擇題(一1.C 2.C 3.B 4.A 5.B 6.A 7.A 8.D 9.B 10.B11.B 12.A 13.B 14.B 15.B 16.B 17.C 18.B 19.A 20.A(二1、B 2、C 3、C 4、D 5、C 6、B 7、D 8、B 9、B 10、A(三1、B 2、A 3、B 4、A 5、D 6、D 7、B 8、B 9、B 10、A二、多項選擇題(一1.ABD 2.ACDE 3.ABCE 4.AC 5.ABCE6.

27、ABCD7.ABE8.ABCD9.ABCDE 10.ACD(二11、ABD 12、ABDE 13、ABCD 14、ACDE 15、ABCDE(三11、ABC 12、AB 13、ABCD 14、BCE 15、BCD三、判斷題(一1.× 2. 3. 4.× 5.×6.7.×8.9.10.×(二16、 17、 18、× 19、× 20、21、 22、× 23、 24、× 25、×(三16、 17、× 18、 19、× 20、× 21、 22、 23、× 24、&

28、#215; 25、×四、名詞解釋(一1.企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中,在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上,為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。2.SWOT分析法:是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(S與劣勢(W,外部環(huán)境的機會(O與威脅(T,同列在一張十字形圖表中加以對照,可一目了然,又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。3.企業(yè)使命:是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述,它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟:是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。5.滲透戰(zhàn)略:這是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)

29、有市場領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。企業(yè)通過加強廣告宣傳、銷售促進、改革流通渠道等手段,擴大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的銷售額,從而提高企業(yè)的市場占有率。(二26、戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存、繼續(xù)和發(fā)展,在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,確定和選擇達到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。27、經(jīng)驗效益是指企業(yè)在某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中,隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)品的增加,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。(三26、企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動:設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。27、集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購

30、買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場,通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。五、簡答題(一1.決定進入壁壘高低的因素有哪些?答:有規(guī)模經(jīng)濟;產(chǎn)品差異優(yōu)勢;資本需求;轉(zhuǎn)換成本;銷售渠道;與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。2.戰(zhàn)略管理有什么特點?答:有企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理;企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理;企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。3.集中化戰(zhàn)略有哪些適用條件?答:具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品;在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略;企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場;行業(yè)中各細(xì)分部門

31、在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。(二28、教育和溝通;參與和投入;提供便利和支持;協(xié)商和同意;操縱和拉攏;明示的或暗示的強制。評分參考 答對6點以下1點得0.5分,6點全部答對為滿分。29、開拓型;征服型;冷靜型;行政型;理財型;交際型。評分參考 答對6點以下1點得0.5分,6點全部答對為滿分.30、低成本戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略;集中化戰(zhàn)略。評分參考 答對 4 點以下 1 點得 1 分，4 點全部答對為滿分 評分參考 評分參考 （三） 28、政治-法律因素；經(jīng)濟因素；技術(shù)因素、社會因素。 評分參考 答對 4 點以下 1 點得 1 分

32、，4 點全部答對為滿分。 評分參考 評分參考 29、樹立緊迫感；建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟；制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；溝通變革遠(yuǎn)景；廣泛的授權(quán)；計劃并 奪取短期勝利；鞏固成果，深化變革；將新方法融入文化。 評分參考 答對 8 點以下 1 點得 0.5 分，8 點全部答對為滿分 評分參考 評分參考 30、增長率-市場占有率矩陣法；行業(yè)吸引力-競爭能力分析法；生命周期法；產(chǎn)品-市場演 化矩陣法；PIMS 分析法；湯姆森和斯特克蘭方法。 評分參考 答對 6 點以下 1 點得 0.5 分，6 點全部答對為滿分 評分參考 評分參考 六、論述題 （一） 試述在戰(zhàn)略變革中如何實現(xiàn)參與管理。 試述在戰(zhàn)略變革中如何實現(xiàn)參與管理。 答：

33、 當(dāng)戰(zhàn)略實施的實際效果與預(yù)期目標(biāo)偏差很大， 而僅僅通過戰(zhàn)略調(diào)整又難以達到糾正 偏差的目的時，戰(zhàn)略變革便成為一種現(xiàn)實選擇。(1 分 一般來說，企業(yè)可以按如下程序來管理戰(zhàn)略變革： (1變革的力量分析。變革的力量可以分成兩類，即外部力量和內(nèi)部力量，外部力量包 括市場、 技術(shù)和環(huán)境的變化， 這些變化通常是企業(yè)控制不了的， 內(nèi)部力量在企業(yè)內(nèi)部起作用， 而且一般是在管理部門的控制范圍之內(nèi)。(2 分 (2確定戰(zhàn)略變革的需要。一般來講，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇：提前性變革、反應(yīng)性 變革和危機性變革。(1 分 (3判斷分析問題。企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的總理 問題了，這就需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。(1 分 (4戰(zhàn)略變革的阻力分析。要進行戰(zhàn)略變革必然會受到各種各樣的阻力，從阻力的性質(zhì) 分，戰(zhàn)略變革的阻力可分為影響戰(zhàn)略變革的慣性力理和和對變革有意識的阻力。(1 分 (5變革策略的選擇。為了減少變革阻力，順利貫徹戰(zhàn)略變革，就必須正確選擇變革略。 變革策略的目標(biāo)應(yīng)該是盡可能把抵制縮小到最低限度，把合作和支持?jǐn)U大到限度。(1