KHR案例深圳中航集團(tuán)變革成就一流企業(yè)

1、深圳中航集團(tuán)變革成就一流企業(yè)深圳中航集團(tuán)是以投資實業(yè)為主體的 戰(zhàn)略控股集團(tuán)公司，是中國航空工業(yè)在深 圳的窗口企業(yè)，中國航空技術(shù)進(jìn)出口總公 司的全資子公司。在中航技總公司的戰(zhàn)略 框架中，將深圳中航集團(tuán)定位為協(xié)同業(yè)務(wù) 發(fā)展平臺。集團(tuán)成立于 19821982 年，是集高科技工業(yè) 制造、地產(chǎn)物業(yè)酒店、百貨零售、進(jìn)出口 貿(mào)易和金融證券為一體的綜合性企業(yè)集 團(tuán)。目前擁有投資企業(yè)3030 余家，培育了深 天馬、飛亞達(dá)、深南光和中航實業(yè)四家境 內(nèi)外上市公司及深南電路、天虹商場、中航商貿(mào)、中航地產(chǎn)、中航物業(yè)、中航酒店、江南信托和江南證券等一批在行業(yè)或深圳市具有影響力的知名企業(yè)。變革求發(fā)展深圳中航集團(tuán)自 1982

2、1982 年成立以來，依托航空工業(yè)雄厚的技術(shù)實力和人才優(yōu)勢，充分利用特區(qū)政策和窗口優(yōu)勢，集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大。在 19931993 年到 19971997 年期間，集團(tuán)下屬的 4 4 家 公司先后在海內(nèi)外成功上市，累計募集資金達(dá) 14.414.4 億元，借力資本市場也使得深圳中航的 企業(yè)規(guī)模達(dá)到了一個新的高峰。但隨著市場競爭的深入，粗放型的發(fā)展模式難以延續(xù)，19981998 年之后，集團(tuán)各下屬企業(yè)業(yè)績均出現(xiàn)了不同程度的下滑。面對嚴(yán)峻的局面，深圳中航及時 做出應(yīng)變。20022002 年 9 9 月新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，集團(tuán)確立了“以變革求發(fā)展”的經(jīng)營思路， 明確了以高科技制造業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)為

3、集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，實施“有限度的多元化戰(zhàn)略”，并在投資企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營隨著集團(tuán)新的經(jīng)營思路的確立，深圳中航迎來了新一輪適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部變革。在 這場變革中，中航“人”毫無疑問成為主角。如何改變中航“人”的傳統(tǒng)觀念？如何才能 讓中航“人”產(chǎn)生聚合效應(yīng)，幫助集團(tuán)變革成功呢？這個課題擺在了深圳中航人力資源管 理者的面前。在當(dāng)時，深圳中航“人”大多還沉浸在國企的優(yōu)越中，市場意識相對缺乏、求穩(wěn)心態(tài) 多。在人力資源管理方面，還沒有建立系統(tǒng)的人力資源體系，組織架構(gòu)、崗位職責(zé)未隨公司戰(zhàn) 略變化及時進(jìn)行重新界定，企業(yè)目標(biāo)傳遞不下去，缺乏對員工的公平客觀評價和有效激勵 機(jī)制。人力資源的信息化程度也非常低，當(dāng)時的

4、集團(tuán)人力資源部經(jīng)理陳宏良曾想對集團(tuán)員工 做一次全面的統(tǒng)計分析，為集團(tuán)人力資源規(guī)劃提供參考。但是，集團(tuán)沒有統(tǒng)一的人事信息 平臺， 1000010000 多員工散落在幾十家投資公司，人事信息主要依靠手工管理，集團(tuán)總部根本 無法清楚的查詢出各公司的人員數(shù)據(jù)，就更不要說為管理層決策提供支持了。員工觀念相對僵化、人事管理機(jī)制滯后，應(yīng)集團(tuán)變革的大勢所趨，深圳中航的人力資 源改革如箭在弦。首度合作20032003 年，深圳中航?jīng)Q定在集團(tuán)總部實施人力資源管理改革，希望通過建立現(xiàn)代人力資 源管理體系，確保集團(tuán)新戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。20032003 年 5 5 月開始，通過與顧問公司合作，深圳中航進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研、分析

5、、評估與 設(shè)計，首先明確了集團(tuán)總部的定位，將集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略控股型公司。依據(jù)定位，調(diào)整 了集團(tuán)總部的組織架構(gòu)和職能。接下來，深圳中航引入目標(biāo)管理，確立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系，對集團(tuán)戰(zhàn) 略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并通過深入的績效管理制度宣導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。因為深圳中航把集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略控股公司，對主要投資企業(yè)的示范作用極大，所以深 圳中航?jīng)Q定將人力資源改革從集團(tuán)總部開始，通過以點(diǎn)帶面的方式，最終實現(xiàn)在全集團(tuán)的 推廣?？冃Ч芾淼膶嵤?，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，每個崗位也需要制定出相應(yīng)的考核目 標(biāo)；在考核評估時，對員工、部門完成評分后，還需要進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總及統(tǒng)計分析。因此， 完全依靠

6、手工實施的方案幾乎是不可能的，必須借助軟件來進(jìn)行。深圳中航從 19961996 年就開始應(yīng)用金蝶財務(wù)系統(tǒng)， 幾年的良好合作， 深圳中航已經(jīng)十分信賴金蝶。而早在 20022002 年，中航就人力資源管理信息系統(tǒng)和金蝶有過接觸。金蝶是國內(nèi)較早 開始 HRHR 系統(tǒng)研發(fā)的公司，具備強(qiáng)大的持續(xù)開發(fā)的能力，經(jīng)過對多家系統(tǒng)的比較，深圳中航 與金蝶 K/3HRK/3HR 開始了首度合作。通過 K/3HR,K/3HR,深圳中航將根據(jù)新戰(zhàn)略制定的集團(tuán)總部組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、人事工作 流程、績效管理流程等在 ITIT 系統(tǒng)中固化了下來。在績效管理中，各部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，在系統(tǒng)中制定部門的考核指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解到

7、 員工頭上?？己酥芷诮Y(jié)束后，上級可以直接在系統(tǒng)中對下屬的指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分和評 定績效等級。評估完成后，系統(tǒng)對評分和等級自動進(jìn)行匯總統(tǒng)計，人力資源部只需要直接 打開績效管理報表，就可以一目了然的查看到每個員工的績效評分和等級，以及績效等級 的分布情況為了更方便的管理，深圳中航還應(yīng)用了 K/3HRK/3HR 與中國移動合作的移動 HRHR 技術(shù)。例如， 當(dāng)上級對下屬完成績效評估后，可以在 K/3HRK/3HR 系統(tǒng)中發(fā)送短消息告訴下屬，加強(qiáng)了上下級 之間的溝通。該技術(shù)也應(yīng)用到日常招聘管理中，在對應(yīng)聘人員簡歷初步篩選合格后，面試 組織者在 K/3HRK/3HR 系統(tǒng)中，通過群發(fā)的方式，直接將面試

8、的相關(guān)信息發(fā)送到應(yīng)聘者手機(jī)上， 節(jié)省了逐個電話通知所耗費(fèi)的大量時間。深圳中航通過人力資源信息化改革， 不但將集團(tuán)的戰(zhàn)略實施以流程的方式固化下來， 同時，也讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經(jīng)理、總經(jīng)理等不同角色，都可以通 過 HRHR 工作臺，在人力資源系統(tǒng)中進(jìn)行日常人事審批、績效考核評估等工作處理。對中航影 響更大的是，通過變革將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給員工，讓員工參與到績效管理工作中，培養(yǎng) 了員工的績效意識、危機(jī)意識，讓員工感到了“壓力” ，增強(qiáng)了員工的科學(xué)創(chuàng)新意識?；谌肆Y源改革和信息化的成功應(yīng)用，深圳中航總部積極引導(dǎo)下屬企業(yè)建立現(xiàn)代人力資 源管理體系，從 20042004 年開始，集團(tuán)

9、下屬大部分企業(yè)都進(jìn)行了人力資源改革，并選擇了金蝶 K/3HRK/3HR 作為人力資源信息化管理平臺。“當(dāng)年深圳中航的人力資源管理信息化變革，也是一種探索。但是，人力資源信息化 這條路必須得走！一定要走！ ！不走，企業(yè)管理肯定上不去。 ”回想起深圳中航當(dāng)年的人力 資源信息化歷程，原集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、現(xiàn)已升任集團(tuán)副總裁的陳宏良依然激情滿懷。深圳中航的新經(jīng)營思路和管理上的快速變革，給深圳中航帶來了豐碩的成果。此后的 3 3 年 里，深圳中航主營業(yè)務(wù)收入一直保持著高速的增長， 從 20032003 年的 3535 億元增長到 20062006 年的 103103 億元?！笆晃濉钡男率姑?00520

10、05 年，中航技總公司正式確立“行商天下 創(chuàng)造非凡 建設(shè)成為具有國際競爭力的 跨國公司”的愿景，在中航技總公司的戰(zhàn)略框架中，將深圳中航定位為協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展平 臺。面對新的角色定位，深圳中航重新修訂了“十一五”發(fā)展規(guī)劃，確定了到20102010 年實現(xiàn)經(jīng)營收入 305305 億元、利潤總額 2828 億元的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)， 并保證主要業(yè)務(wù)在細(xì)分市場居領(lǐng)先地位。“培育一流的人才，打造一流的團(tuán)隊，實施一流的管理，制造一流的產(chǎn)品，提供一流的服 務(wù)，打造行業(yè)一流的企業(yè)。 ”深圳中航集團(tuán)吳光權(quán)總裁提出了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。為了實現(xiàn)集團(tuán)的“十一五”規(guī)劃，深圳中航啟動新一輪的管理變革。20062006 年，深圳中航

11、先后引進(jìn)精益六西格瑪、平衡計分卡、領(lǐng)導(dǎo)力三大管理工具，被譽(yù)為中航戰(zhàn)略發(fā)展的“三駕 馬車”。再度攜手深圳中航在 20032003 年的人力資源變革時， 就已經(jīng)建立戰(zhàn)略管理體系， 并且在實踐中也體 現(xiàn)出管理效果，那為什么還要引進(jìn)平衡計分卡呢？“以前我們使用目標(biāo)管理方法，定期通過經(jīng)營分析、年度總結(jié)來把控戰(zhàn)略的執(zhí)行，也 取得了一定的成果。” 深圳中航人力資源部經(jīng)理張國超談到了當(dāng)時的狀況。 “當(dāng)時主要關(guān)注 財務(wù)指標(biāo)，很少注意財務(wù)和非財務(wù)、內(nèi)部和外部、縱向和橫向、結(jié)果與過程驅(qū)動的平衡問 題?！薄拔覀円猜l(fā)現(xiàn)，員工在做具體工作，特別是與財務(wù)指標(biāo)無直接相關(guān)的工作時，大 家就找不到自己的工作和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性

12、到底在哪里了。長此以往，這肯定是不利于企 業(yè)的持續(xù)發(fā)展，沒法保證真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。 ”基于企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的需要與外在市場的壓力，深圳中航?jīng)Q定引進(jìn)平衡計分卡，建立新的戰(zhàn)略管理體系。20062006 年，中航與咨詢公司合作，成立了平衡計分卡項目推進(jìn)小組，經(jīng)過將近一年的努 力， 20072007 年7 7 月，中航形成了新的戰(zhàn)略管理體系。 根據(jù)中航的“十一五”發(fā)展規(guī)劃，制訂出了集團(tuán)總體戰(zhàn)略圖。集團(tuán)戰(zhàn)略圖中，詳細(xì)說明了 股東、客戶、業(yè)務(wù)流程和能力之間的邏輯關(guān)系。同時，建立了集團(tuán)的平衡計分卡，從財務(wù)、 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等緯度，體現(xiàn)出與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值以及戰(zhàn)略基于總體戰(zhàn)略圖和計分卡，通

13、過項目推進(jìn)小組和下屬公司、總部各部門的反復(fù)討論，最終 確定出下屬公司和總部各部門的戰(zhàn)略圖和計分卡?！皩瘓F(tuán)總部部門，我們用了約兩個月的時間，從總體戰(zhàn)略圖討論出各部門的戰(zhàn)略圖，以及部門的 KPIKPI，至 U U 7 7 月份，各部門的戰(zhàn)略圖和 KPIKPI 都比較清晰了?！睆垏榻B到，“通過 一個嚴(yán)密的邏輯推導(dǎo)關(guān)系，從總體戰(zhàn)略圖到部門戰(zhàn)略圖，最終形成崗位KPIKPI。反過來說，員工所承擔(dān)的 KPIKPI，來源于部門戰(zhàn)略圖，而部門戰(zhàn)略圖最終支撐著公司的戰(zhàn)略圖，這中間 的邏輯和承接關(guān)系很清晰。 ”以集團(tuán)人力資源部為例，從總體戰(zhàn)略圖出發(fā)，結(jié)合總部人力資源部的定位，采用SMARTSSMARTS析法，

14、分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面形成了總部人力資源部的部門 戰(zhàn)略圖和計分卡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，但是它的成功實施，離不開 ITIT 系統(tǒng)的支撐。正如國 內(nèi)某知名平衡計分卡咨詢公司所言， “由于平衡計分卡包括很多指標(biāo)，如果沒有 ITIT 系統(tǒng)支 持，單靠手工操作，很難跟蹤指標(biāo)的完成情況。 ”從 20032003 年首度合作開始，一轉(zhuǎn)眼深圳中航使用 K/3HRK/3HR 系統(tǒng)已經(jīng)四年。其間，深圳中航 對 K/3HRK/3HR 系統(tǒng)的成熟和延展性已了如指掌，對金蝶實施和服務(wù)顧問的專業(yè)和熱情也非常滿意；平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理工具，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，這一理念與K/3HRK/3

15、HR 的系統(tǒng)設(shè)計理念如出一轍?；谡w HRHR 系統(tǒng)的延伸與深入應(yīng)用，深圳中航與金蝶實現(xiàn)了再度合作， 決定將基于平衡計分卡的部門及員工的 KPIKPI 指標(biāo)體系在 K/3HRK/3HR 系統(tǒng)中實現(xiàn)有效運(yùn)用?？冃е笜?biāo)庫圍繞戰(zhàn)略人力資源管理思想， K/3HRK/3HR 系統(tǒng)提供了配置靈活、全程跟蹤管理的績效管 理平臺。其中，績效指標(biāo)庫可以容納通過戰(zhàn)略圖分解形成的部門或崗位計分卡中的 KPIKPI 指 標(biāo)，并對 KPIKPI 指標(biāo)進(jìn)行分類型管理。在考核周期之初，部門主管對下屬人員建立績效指標(biāo) 時，可以直接從本部門的績效指標(biāo)庫中將指標(biāo)引用過來?！耙郧白瞿繕?biāo)管理考核時，大家都是基于自己對部門與崗位工作

16、的理解一條一條的建 立季度目標(biāo)?，F(xiàn)在，人力資源部統(tǒng)一將基于平衡計分卡的部門及員工的 KPIKPI 指標(biāo)按 SMARTSMART 原則篩選后移植到系統(tǒng)中，員工在建目標(biāo)時，直接到指標(biāo)庫中引用即可，這樣就保證了所 有員工的目標(biāo)都是從集團(tuán)及部門的戰(zhàn)略而來， 并且大家在做目標(biāo)時比以前輕松很多。 ”張國 超如是說。績效過程管理與傳統(tǒng)的目標(biāo)管理一年只做一兩次考核不同的是，平衡計分卡更加注重過程的動態(tài)管 理。在考核周期開始后， K/3HRK/3HR 提供了多種形式的績效過程跟蹤方式?？冃繕?biāo)下達(dá)后， 員工可以在系統(tǒng)提供的員工工作臺中清楚看到所承擔(dān)的 KPIKPI 指標(biāo)，通過指標(biāo)分解關(guān)系和查 看戰(zhàn)略圖，可以清晰的了解到本崗位 KPKPI I與部門、公司戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。員工在 K/3HRK/3HR 系統(tǒng)中，還可以根據(jù)崗位 KPIKPI，制定具體的工作計劃或行動方案，保持 工作的正確方向，做到有的放矢。在考核周期結(jié)束后進(jìn)行績效評估時，上級主管可以查看到員工的績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)的計劃執(zhí)行情況，為公正評估提供有力的參考 深圳