知識型員工激勵與薪酬探討畢業(yè)論文

1、 . . . 摘 要知識經濟的發(fā)展，使人的智能化地位獲得空前提高，人力資本已超越了物質資本和貨幣資本成為最主要的生產要素和社會財富的重要組成部分。正是由于人力資本在人類社會經濟生活中的這種核心地位，使得掌握了對企業(yè)發(fā)展至為重要的技術、信息和知識的知識型員工，在與企業(yè)的博弈中不再處于被動地位，他們在企業(yè)中所扮演的支持者或反對者的不同角色直接決定了企業(yè)能否健康順利地發(fā)展。本篇論文正是基于上述的考慮，首先對知識型員工進行了全新的定義，這種定義更符合當今社會的現(xiàn)狀。通過翻閱大量的資料文獻對國外研究人員的結論.理論進行了解分析。結合所了解的我國現(xiàn)狀并分析我國企業(yè)對知識型員工管理的不足之處?？偨Y出5點主要

2、的不足之處：重使用輕開發(fā)；忽視激勵群體的層次性與差異性；企業(yè)未建立客觀準確的績效評估體系；把激勵簡單等同于獎勵；薪酬結構不盡合理。最后結合激勵方面的理論知識和現(xiàn)實分析對存在的不足點提出了5點解決的對策：通過員工持股減少重要員工的流失；建立和實施多跑道、多層次激勵機制；完善職業(yè)培訓機制；實施全面薪酬戰(zhàn)略；建立符合實際的績效評估體系。本論文通過對知識型員工的全面分析研究，對我國存在的現(xiàn)狀提出解決和改進的意見。通過文獻法.對比法等來對知識型員工理論問題進行了全方位的研究并達到了從實際上基本能解決我國管理現(xiàn)狀的水平。關鍵詞:知識員工; 全面薪酬; 激勵機制；對策 畢業(yè)設計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權說

3、明原創(chuàng)性聲明本人重承諾：所呈交的畢業(yè)設計（論文），是我個人在指導教師的指導下進行的研究工作與取得的成果。盡我所知，除文中特別加以標注和致的地方外，不包含其他人或組織已經發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得與其它教育機構的學位或學歷而使用過的材料。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了意。作 者 簽 名：日 期：指導教師簽名： 日期：使用授權說明本人完全了解大學關于收集、保存、使用畢業(yè)設計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權保存畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎糜坝?、縮印、

4、數(shù)字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學校可以公布論文的部分或全部容。作者簽名： 日 期：學位論文原創(chuàng)性聲明本人重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。作者簽名： 日期： 年 月 日學位論文使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權大學可以將本學

5、位論文的全部或部分容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。涉密論文按學校規(guī)定處理。作者簽名：日期： 年 月 日導師簽名： 日期： 年 月 日目 錄一.關于知識員工定義的探討1（一）知識員工的界定1（二）知識員工的特點2二.知識員工激勵的理論與全面薪酬激勵研究現(xiàn)狀3（一）知識員工激勵理論基礎31馬斯洛的需求層次論32.雙因素理論33.麥克里蘭的成就需要理論和奧德佛的ERG理論34.亞當斯的公平理論4（二）國對知識型員工的激勵要素研究4（三）知識型員工全面薪酬激勵研究51.全面薪酬戰(zhàn)略的引入52.全面薪酬的特點53.全面薪酬的構成要素與激勵分析6三.我國知

6、識型員工激勵中的問題6（一）薪酬結構不盡合理7（二）把激勵簡單等同于獎勵7（三）企業(yè)未建立客觀準確的績效評估體系8（四）忽視激勵群體的層次性與差異性8（五）重使用輕開發(fā)9四.完善我國知識型員工激勵的對策9（一）建立符合實際的績效評估體系9（二）實施全面薪酬戰(zhàn)略10（三）完善職業(yè)培訓機制10（四）建立和實施多跑道、多層次激勵機制11（五）通過員工持股減少重要員工的流失12參考文獻13致14一、知識員工的定義與特點(一)知識員工的界定知識員工就是從事知識工作的人。知識員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所從事的是以知識和技術的應用

7、與創(chuàng)新為主要特色的生產經營管理活動。然而，隨著時代發(fā)展，知識員工的外延己經被擴大到大多數(shù)白領，已經成為現(xiàn)代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團體。在我國，知識員工則是隨著知識經濟浪潮和知識管理革命而興起的一個新概念，至今學術界對此沒有統(tǒng)一的定義。文獻分析發(fā)現(xiàn)，國學者對知識型員工涵的闡述各有不同側重，主要包括以下三種觀點:1.職位論。認為知識型員工通常在研究開發(fā)、產品開發(fā)、工程設計、市場營銷與廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等領域工作，而高科技企業(yè)中的研發(fā)人員是管理學界所普遍認可的知識型員工的典型。2.能力論。知識型員工一般是指具有從事生產、創(chuàng)造、擴展

8、和應用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。3.學歷論。該觀點認為“知識型員工指的是會電腦、懂技術或掌握管理技能和能夠不斷自我更新知識的大中專學歷以上的員工。”本文所探討的知識員工這一概念包含三方面的涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術；二是直接致力于與知識相關的活動；三是以知識工作為職業(yè)，為實現(xiàn)企業(yè)知識資本增值為目的。(二)知識員工的特點彼德·德魯克說:“知識員工要能夠被有效管理，就要比組織的任何其他人更知道自身的特殊性，否則這種管理就是根本沒有作用的。因此，要有效地管理好知識員工，最大限度地利用其擁有的知識，促進組織目標的實現(xiàn)，必須充分了解與掌握知識員工的基

9、本特征。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者，與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念與工作方式等方面有著諸多的特殊性。1具有專業(yè)特長和較高的個人素質。知識型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了較高的專業(yè)技術和技能；由于有較好教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，以與其他方面的個人能力素養(yǎng)。2工作過程難以監(jiān)督和控制，工作結果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不是可以直接測量的經濟形態(tài)。同樣，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人

10、員的協(xié)作。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。3有較強的社會尊重、自我實現(xiàn)等精神需求。由于知識員工受教育程度高，所以對于自己的精神生活要求也就更多更高。另一方面，因為知識員工可以為企業(yè)、社會創(chuàng)造更高的單位勞動價值，所以知識員工相對而言會得到更高的勞動報酬，在經濟上有實力去追求更多更高的精神生活容。如此良性互動，推動知識員工成為社會精神文明的主要創(chuàng)造者和享用者。4具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而且更強調工作中的自我引導。同樣，知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而

11、是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和創(chuàng)造性，應對各種可能發(fā)生的情況。 5工作的流動性。在信息經濟時代，科學技術飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。二、知識員工激勵的理論分析 （一）知識員工激勵的理論基礎知識員工是伴隨知識經濟的到來所出現(xiàn)的新群體，它雖然有別于以體力作為主

12、要勞動手段的傳統(tǒng)勞動者，但同時也可以被理解為具備知識創(chuàng)造價值這一核心能力的傳統(tǒng)勞動者的“延伸”。所以以往經濟學家、管理學家以與實踐者們所取得的員工激勵理論同樣指導著知識員工激勵的發(fā)展方向，也是現(xiàn)代學者們研究新型知識員工激勵的重要理論基礎。1.馬斯洛的需求層次論馬斯洛在1943年所著的人的動機理論一書中，提出了需要層次理論，把人的需求歸納為：生理、安全、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)五大類。該理論的構成主要根據(jù)3個基本假設:即人要生存，只有未滿足的需求能夠影響行為;人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的到復雜的逐次過渡;當人的某一級的需求得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需求，如此逐級上升

13、，成為推動繼續(xù)努力的在動力。2.雙因素理論雙因素理論又稱激勵-保健因素理論，由美國心理學家赫茲伯格提出。他通過調查研究發(fā)現(xiàn)，員工對工作滿意和不滿意時關注的因素有所不同。他把這類因素分為保健因素和激勵因素。保健因素（人際關系、物質工作條件、工資、福利）對員工并不能起到激勵作用，但非有不可，否則就產生不滿;而激勵因素（成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作）才是產生滿意感的重要動力。3.麥克里蘭的成就需要理論和奧德佛的ERG理論美國心理學家麥克里蘭從另外一個角度提出了他的工作激勵理論。他認為人的最主要的需要有三種，即成就需要、權力需要和合群需要。1972年耶魯大學的奧德佛經過大量的研究，將人的需要歸納為：生存、

14、關系和成長等三種核心需要。ERG理論是以馬斯洛的需要層次理論提出，并彌補了需要層次理論的不足。4.亞當斯的公平理論亞當斯主要研究工資報酬中的公平性、合理性，以與對員工激勵作用的影響。他認為公平性是員工重要的激勵因素，員工不僅關心自己的責任、職權、待遇和晉升等因素，同時也會衡量這些因素在企業(yè)中的公平性。（二）國對知識型員工的激勵要素研究知識員工作為知識經濟時代的產物和重要標志之一，與一般員工相比，其鮮明的個性特征決定了他們需求的特殊性。伴隨知識經濟在中國的蓬勃發(fā)展，知識員工的重要地位正逐漸顯露出來，這部分為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的核心力量正成為管理者們關注的焦點。1在國，中國人民大學學者望軍和劍鋒等在

15、對150名研發(fā)人員和150名銷售人員、服務人員進行問卷調查的基礎上，比較分析得出了激勵我國企業(yè)知識型員工的前五位因素，其名稱與比重分別為:工資報酬與獎勵31.88%，個人的成長與發(fā)展23.91%，有挑戰(zhàn)性的工作10.145%，公司的前途7.975%，有保障和穩(wěn)定的工作6.52%。2文魁、昊冬梅2002-2003年進行市軟科學項目適應高科技產業(yè)發(fā)展的人才激勵機制研究中，對高科技企業(yè)員工的激勵因素調查中排序為:個體成長45.2%，金錢財富19.7%，業(yè)務成就19.1%.工作自主8.0%，人際關系8.0%。3中國科學技術大學的超、黃筱立為了了解國有企業(yè)中知識員工的激勵特征，在省境諸多大型國有企業(yè)知識

16、員工發(fā)放了570分無記名調查問卷，在收回的426份問卷中，426名知識型員工選擇激勵因素的排列順序是收入、個人成長、業(yè)務成就和工作自主。從這些數(shù)據(jù)可以看出，薪酬激勵一直以來都是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它對充分調動員工潛能、提高企業(yè)的竟爭力有著不容忽視的作用。但傳統(tǒng)的貨幣薪酬激勵，已經不再適應知識經濟下的企業(yè)管理模式，尤其是無法再作為知識型員工的有效激勵模式。（三）知識員工的全面薪酬激勵研究1.全面薪酬戰(zhàn)略的引入所謂“全面薪酬”是根據(jù)組織的經營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略的主體，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬將公司支付

17、給員工的薪酬分為“外在”和“在”的兩大類。外在的薪酬，主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，也就是貨幣化薪酬。在的薪酬，則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。由此可見，全面薪酬戰(zhàn)略外兼顧，突破了傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的種種局限，并科學地設計了包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩部分在的各種激勵要素，能夠最大限度地激發(fā)員工潛能。2.全面薪酬的特點全面薪酬與傳統(tǒng)薪酬相比，具有顯而易見的優(yōu)勢，尤其是對于知識型員工而言更是如此。知識經濟下人力資本為主的組織環(huán)境中，全面薪酬體系具有以下幾個方面的特性：(1)戰(zhàn)略性。全面薪酬管理的關鍵在于根據(jù)組織的經營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響

18、企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運用所有各種可能的方式顯形的或是隱形的來達到適當?shù)目冃繕?，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。(2)激勵性。全面薪酬關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以與績效標準的很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予激勵性的回報，關注績效是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關重要的特征。同時，全面薪酬更加關注對知識型員工所具備或創(chuàng)造的知識與技能的認可與激勵，這是根據(jù)知識型員工特點做出的相應的改進。(3)靈活性。全面薪酬戰(zhàn)略認為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應當能夠根據(jù)不同的要求設計出不

19、同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。(4)創(chuàng)新性。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標，充分發(fā)揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計劃。(5)溝通性。全面薪酬戰(zhàn)略強調通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以與組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一

20、個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。3.全面薪酬的構成要素與激勵分析（1）貨幣薪酬的構成與激勵分析對貨幣薪酬的構成，已經有很多的專家學者進行了研究，大多數(shù)的學者都贊成將其分為基本工資、獎金和福利三個組成部分。基本工資是知識型員工收入報酬中的固定部分，按照不同的薪酬方式可包括基礎工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資、技能工資等不同項目。獎金的運用是薪酬戰(zhàn)略中的重點部分。獎金更容易通過數(shù)額的調整來與時反映組織目標、收益的變化。獎金一般具有高差異且能夠靈活變化，具有一定的員工激勵效果。知識型員工的福利，是不同于根據(jù)普通員工的工作時間計算的薪酬形式，是一種補充性報酬。一般說來

21、，福利可以分為法定福利和企業(yè)福利兩種類型。貨幣化薪酬雖然其激勵的主導地位發(fā)生了動搖，但其所具有的激勵作用仍是不容忽略的，尤其是在當前中國知識員工所得到的資本回報偏低的環(huán)境下，貨幣報酬仍然是員工激勵的重要組成部分。新的薪酬戰(zhàn)略和傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略之間的差異并不體現(xiàn)在薪酬構成本身的差異，而主要體現(xiàn)在一樣薪酬構成所扮演的不同角色以與所起的不同作用。（2）非貨幣化薪酬構成要素的激勵分析隨著知識型員工在員工中比重的逐漸增加，非貨幣薪酬的重要性日益凸現(xiàn)出來，其構成容豐富，包含了多個方面的薪酬方式。根據(jù)國外學者的研究，非貨幣薪酬的構成可以按照所含因素的在聯(lián)系劃分為工作激勵其包括工作保障激勵、工作設計激勵、工作目標

22、激勵、工作環(huán)境激勵；組織激勵包括參與激勵、授權激勵、職業(yè)發(fā)展激勵、培訓激勵；文化激勵包括合作激勵、創(chuàng)新激勵、學習激勵；情感激勵包括溝通激勵、榜樣激勵、榮譽感激勵。三、我國知識型員工激勵中的問題我國的企業(yè)改革經過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但激勵管理運用并不太成功。出現(xiàn)各種狀況，最明顯的現(xiàn)象就是員工跳槽頻繁、流失嚴重，甚至很多高層管理者也經常行的發(fā)生辭職跳槽行為。究其原因主要是因為我國企業(yè)對激勵工作存在一些錯誤的認識，不能很好的認識和滿足員工的需求，不能進行有效的激勵員工。目前，我國企業(yè)在員工激勵方面還普遍存在著一些亟待解決的問題，具體表現(xiàn)在：（一）薪酬結構不盡合理多家大型企業(yè)所發(fā)表

23、的2007年薪酬年度報告通過對包括行業(yè)基準崗位市場薪酬數(shù)據(jù)分析、行業(yè)不同年度間薪酬以與各類型企業(yè)薪酬狀況的對比分析，揭示出我國知識員工的薪酬結構與其他員工一樣，趨于簡單。目前，在我國高科技行業(yè)，行業(yè)與企業(yè)的差距繼續(xù)拉大，中、高層員工工資快速增長。這體現(xiàn)了高科技行業(yè)在對高層人才的吸引、保留和激勵上敢于投入很大的成本。同時，高科技行業(yè)人均基本現(xiàn)金收入所占總薪酬比例較高，員工的固定薪酬部分遠高于其他行業(yè)。這體現(xiàn)了該行業(yè)企業(yè)更加注重基本薪酬對員工的保留作用，有一定的合理性，但這種固定收入在總收入中所占比例要遠大于其憑剩余索取權而獲得的收入比重的狀況必然會對知識員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性產生一定的

24、消極影響。（二）把激勵簡單等同于獎勵很多企業(yè)管理者沒有對激勵進行深刻的分析和認識，沒有準確把握激勵的精髓。只是簡單的認為激勵就是獎勵，輕視或忽略了必要的約束和懲罰措施，即負激勵，激勵并不全是鼓勵，它包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為，從而是員工認識錯誤，改正錯誤，更有效的實現(xiàn)組織目標。（三）企業(yè)未建立客觀準確的績效評估體系比如說國一些小企業(yè)不建立符合自己的績效評估體系，而一味的直接復制照搬國際大型企業(yè)的績

25、效評估體系，這完全的不符合實際，必定會以失敗告終。在企業(yè)經營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉型期的中國企業(yè)來說，激勵制度問題相對于其他管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。我國的大多數(shù)企業(yè)沒有對自己的企業(yè)文化以與所處的市場位置進行認真深刻的分析認識，從而沒有建立起一套有效的、符合自己的績效評估體系，有的企業(yè)甚至將其他成功企業(yè)的績效評估體系不加任何修改直接復制，以至于企業(yè)的績效評估很難或無法執(zhí)行，無法真正有效的激勵員工，甚至使企業(yè)生產效率下降，使企業(yè)管理混亂。（四）忽視激

26、勵群體的層次性與差異性馬斯洛是被人們引用較多的一位美國管理心理學家。他認為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以與自我實現(xiàn)的需要。而且，人的需要會隨著不同時期有不同的需要，這種需要具有層次性，馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每類需要的容。它告訴我們人的需要是多種多樣的，激勵方式也多種多樣的。不僅要給人以物質的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是基本生理需要得到一定的滿足以后，精神需要更為重要。因為，滿足人的高級需要將具有更持久的動力。不同層次的人需求更不一樣，但是許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有從員工的動機和需求出發(fā)，進行認真的分析考慮問題，“一刀

27、切”地對所有員工都采用同樣的激勵方法和手段，無視員工需求，認為所有的員工的需求都是一樣的，結果是適得其反。根據(jù)2006年勝蘭在對知識型員工關于企業(yè)是否滿足你的需要的問卷調查中得出，其比例為滿足（15%）、不滿足（85%）。（五）重使用輕開發(fā)企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛在人才。因此，人力資源開發(fā)應包括兩層含義：一是合理使用和科學管理現(xiàn)有人才；二是開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才?，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以與長遠目標的制定，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進行知識更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果不太好量化。目前很

28、多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒有相應的人才教育、培訓機制，當需要時就出去“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進”。這樣不僅打擊了企業(yè)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)部人才的發(fā)展。在對某企業(yè)調查中顯示出，該企業(yè)用于員工培訓一年的經費還不足人均100元，這充分體現(xiàn)了企業(yè)對培訓員工的重視程度還遠遠不夠。四、完善我國知識型員工激勵的對策（一）建立符合實際的績效評估體系為了貫徹以人為本的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標的同時實現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先有必要明確考核標準。本著公平、公正的原則，制定科學、實用、可操作、導向性的績效測

29、評體系。新型的績效測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標準，將個人考核與團隊考核相結合，鼓勵知識型員工參與績效管理過程；有效利用測評結果，分析處理以改善現(xiàn)行的管理與激勵機制，實施持續(xù)高效的測評機制；激發(fā)知識型員工對測評工作的興趣和重視，更好的達到對知識型員工測評的目的。那么建立測評體系要從定性和定量二個方面入手：1.定量指標為主，定性指標為輔原則。通常情況下，更多的使用定量化的績效評價指標，這有利于確定清晰的標度，從而提高評價的客觀準確性。這也是財務指標仍占據(jù)主導地位的原因之一。但是針對不同崗位的工作性質，人們往往會發(fā)現(xiàn)將績效指標量化并不可行，這就需要定性指標作為輔助指標來進行評價。2.少而精原則

30、。這一原則指的是績效評價指標只要能反映評價的目的，而不一定要面面俱到。也就是說，在設計績效評價指標時應避免一切不必要的復雜化。結構簡單的評價指標體系能夠有效地縮短評價信息的處理過程乃至整個評價過程，提高績效評價的工作效率構建客觀準確的績效評估體系的步驟：（1）設計績效評價指標庫，企業(yè)負責此方面工作的人員應建立一個適合企業(yè)特點和戰(zhàn)略需要的績效評價指標庫。（2）通過職位分析，針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。（3）根據(jù)企業(yè)自身文化特點和績效評價的目的，確定不同指標的權重。當然，在構建的過程中要根據(jù)自身企業(yè)的特點來確定具體的評價指標，以與評價方法和手段，不能一概而論。（二）實施全面薪酬戰(zhàn)略由

31、于知識型員工對企業(yè)的期望和需全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。非貨幣薪酬與貨幣薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充，構成完整的薪酬體系。因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。而薪酬制度的建立與完善和實施要嚴格根據(jù)績效評價指標體系。首先，個人的薪酬高低要根據(jù)不同崗位、不同等級的績效指標要求進行客觀準確的評定，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄，要力爭做到公平、公正、合理盡量保證每一位員工心情舒暢。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的薪酬獎勵制度，并且把這個制度公布出來，在具體實施的過程中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來

32、，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；其次，在制定制度時要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與績效有關的信息，全面了解員工的工作態(tài)度和工作質量的好壞，根據(jù)實際情況，對照績效評價指標和薪酬制度進行績效評估以與薪酬獎勵的發(fā)放。（三）完善職業(yè)培訓機制1.為知識型員工提供系統(tǒng)的培訓和學習機會。加強知識型員工的培訓與教育，為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃，滿足了知識型員工的學習發(fā)展需求，一方面使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性，另一方面也增強了知

33、識型員工對企業(yè)的認同，對他們起到激勵的作用。2.營造良好的學習環(huán)境，培育促進組織學習的文化氛圍。組織文化是組織在長期的生產經營實踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準則，反映了組織員工共同心理的精神狀態(tài)。對知識型員工的激勵不僅僅要提供他們培訓和學習的機會，更要在企業(yè)部營造一種良性競爭、互相幫助的文化氛圍，只有在這種氛圍下他們才能感受到學習的樂趣和勁頭，減少惡性競爭、互相“”而帶來的壓力，從而使得知識型員工能夠全心全意地為組織服務。3.拓寬知識溝通的渠道。除了向知識型員工提供系統(tǒng)的培訓和學習機會、營造良好的學習環(huán)境外，還要從技術上解決知識型員工學習的困難。日本學者野中郁次郎顯性知識和隱性知識相

34、互轉換的SECI模型告訴我們：學習的一個重要環(huán)節(jié)是相互交流和溝通，因此拓寬組織部知識溝通的渠道，也能幫助知識型員工知識的更新和積累，對他們也有一定的激勵效果。（四）建立和實施多跑道、多層次激勵機制基于我國企業(yè)忽視激勵群體的層次性與差異性的問題，我建議在不同時期，對不同類型的人應該采取不同的激勵方式和手段。我國企業(yè)中，聯(lián)想集團的激勵模式在解決這一問題上可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和

35、獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的

36、一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（五）通過員工持股減少重要員工的流失員工持股計劃是一種針對企業(yè)員工的股票獎勵計劃，對于中國的企業(yè)而言，員工持股更具有特殊意義。我國是一個人力資源非常豐富的國家，但對于每個企業(yè)來說，重要員工的流失還是讓企業(yè)非常頭疼的事。員工持股計劃在解決重要員工流失方面是一把不錯的鑰匙。如果企業(yè)將其中一部分股份拿出來，作為對重要員工的獎勵讓員工持有，那么可以促使重要員工作為資產占有者的利潤與資產所有者的利益長期保持一致，也就是員工和企業(yè)利益的一致，由此調和相互之間難以避免的各種矛盾沖

37、突，調動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低員工流動，從而提高企業(yè)經濟效益。這樣通過員工持股計劃可以起到以下幾方面的激勵作用：1.為員工提供保障。由于員工持股計劃的實施，員工可以從企業(yè)得到勞動、生活的保障，在退休時可以老有所養(yǎng)，同時員工也會以企業(yè)為家，安心工作，充分發(fā)揮自身的積極性。2.有利于留住人才。在我國，勞動力的流動日益頻繁，實施員工持股計劃，能有效地解決人才流失的問題。在員工的參與下，企業(yè)精神、企業(yè)文化才可以真正形成，員工都會將所從事的工作作為自己的一份事業(yè)。3.有助于激勵企業(yè)經營者。實施員工持股計劃更重要的是，讓經理層持有較大的股份，既有利于企業(yè)實現(xiàn)產

38、權多元化，又有利于充分調動企業(yè)骨干的積極性。公司還可以實行期股制度，進一步獎勵經理的工作，這樣也就解決了對企業(yè)經營者激勵的問題。參考文獻1小光、文士.管理學原理.中國財經，2004.2仲康、司巖.企業(yè)經營戰(zhàn)略概論.大學，2005.3王先玉.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理學.經濟科學，2003.4丹.組織行為學.高等教育，2000.5弗朗西斯赫瑞比.管理知識員工.機械工業(yè)，2000.6超、黃枚立.國有企業(yè)知識型員工激勵機制的現(xiàn)狀調查與改進策略.華東經濟管理，2001.67顧建平.知識員工薪酬激勵模式.管理科學文摘，2003.5.8齊平、本禎.知識型員工有效激勵機制研究.經濟縱橫，2006.10.9戚明亮.構建激勵性薪酬體系的思考.勞動保障，2006.10.10勝蘭.試析知識型員工的心理契約管理.企業(yè)經濟，2006.11.11施發(fā)升.現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計藝術.管理與財富，2005.8.12周三多.管理學.復旦大學，1999.13傅永剛.如何激勵員工.理工大學，2000.14健敏、周文霞.管理中的激勵.企業(yè)管理，2004.15大勇.知識型員工激勵策略.中國經濟，2007.致 畢業(yè)論文是學習的總結積累，從選題到定稿，再在論文準備與撰寫期間，得到了很多人的幫助和指導，在此表示衷心的感!尤其是要感我的指導老師？教授。？老師治學嚴謹，每次的論文指導修改都是