房地產(chǎn)項目運營會議決策管理

1、第一章 房地產(chǎn)項目運營會議決策管理萬科的偉大不僅在于規(guī)模輕松躍過千億大關(guān)， 更為重要的是萬科內(nèi)部規(guī)范的 管理和高效的運營在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先， 但當(dāng)我們拿萬科和日本的同行東京建屋做比 較，卻驚人地發(fā)現(xiàn)萬科的效率卻絲毫沒有優(yōu)勢，僅僅只是東京建屋的十分之一： 在項目運營中，萬科是 300 個人做 10 個樓盤，而東京建屋卻是 60 個人做 20 個樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到 ?是因為日本人比中國人更專業(yè) ?東京 建屋的效率為什么那么高 ?萬科公司對比當(dāng)時的自己，每個樓盤也許都要開會， 但每個樓盤開的會都不一樣， 而且一忙就不開會了， 不開會了，結(jié)果反而更忙了， 后來萬科到美國標(biāo)桿帕爾迪等房企學(xué)

2、習(xí)，學(xué)到一個重要的經(jīng)驗：“七對眼睛”。 即把樓盤策劃中非常復(fù)雜的一種會議 “綜合可行性分析會議” ，簡化成為“七 對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標(biāo)準化地開七個關(guān)鍵決策會，每個會議的 產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的 明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。因此，建立項目運營決策體系對于房地產(chǎn)公司來說， 就是要建立高效的項目 運營會議管理體系。 144第一節(jié) 運營過程需要借助會議提升決策效率和質(zhì)量對于項目運營會議管理， 我們不僅認為會議管理是項目運營決策中越來越重 要的溝通形式，更強調(diào)會議決策管理將是未來房企項目運營管理必須強

3、化和規(guī)范 的決策模式， 在此基礎(chǔ)上， 我們將充分結(jié)合房地產(chǎn)項目運營的自身特點， 提出從 項目規(guī)劃到入伙全生命周期的會議合理規(guī)劃以及提升房企項目運營整體會議效率的兩大要點，最終規(guī)范和大幅度提升項目運營會議決策管理水平。一、合理、高效會議決策對項目運營非常重要1. 1管理復(fù)雜性要求決策從單人決策向集體決策、科學(xué)決策過渡伴隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、 多項目發(fā)展， 企業(yè)的規(guī)模迅速擴大， 這客觀上也給 決策管理帶來挑戰(zhàn)，具體而言，整個管理層級、管理半徑和管理幅度都迅速擴大， 這也給管理和決策帶來巨大挑戰(zhàn)， 而項目運營本身也開始出現(xiàn)管理一兩個項目還 游刃有余， 而一旦管理多個項目就開始力不從心， 很多工作項和業(yè)

4、務(wù)管理牽涉多 個領(lǐng)域，必須借助多人掌握的信息和智慧， 規(guī)避單人決策所帶來的潛在風(fēng)險， 因 此企業(yè)的重要事項和項目運營的關(guān)鍵節(jié)點等都需要以會議的形式研討、 決策或發(fā) 布。2. 2避免三拍決策，使決策有依有據(jù)，走向科學(xué)決策項目決策的制定如果無有效依據(jù)和相對完整的數(shù)據(jù)信息， 會帶來決策的頻頻 失誤，諸多房企由于不重視決策關(guān)聯(lián)信息的收集和整理， 用不相關(guān)的信息取代決 策信息， 使決策質(zhì)量毫無保障， 最終導(dǎo)致決策方案從設(shè)計、 論證和選擇都沒有相 應(yīng)的數(shù)據(jù)參考， 僅僅靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和主管個人憑直覺拍腦袋， 決策風(fēng)險大大地增 加。這也是企業(yè)決策由過去經(jīng)驗式向科學(xué)式?jīng)Q策的有效過渡。3. 3 權(quán)責(zé)清晰，決策落地，

5、提升決策兌現(xiàn)程度房企很多決策意見的制定沒有程序分析和實施記錄， 更典型的是決策責(zé)任不 清，有的企業(yè)決策權(quán)力過分集中， 此時常面臨的問題則是， 下級管理人員和下屬員工對決策沒有參與權(quán)， 對決策不理解、 不支持， 對決策的貫徹落實沒有積極性 和主動性， 而公司又缺乏會議決議執(zhí)行監(jiān)督的責(zé)任人， 導(dǎo)致會議決策無法落地執(zhí) 行。有的企業(yè)民主決策、 集體決策后對應(yīng)的責(zé)任人意見又不清晰， 出現(xiàn)決策失誤 沒有具體的人為之承擔(dān)責(zé)任。 另外決策后續(xù)的往往發(fā)個會議紀要， 沒有明確會議 決策后的執(zhí)行相應(yīng)責(zé)任人，最終對決策執(zhí)行帶來低效，并且追責(zé)又開始扯皮。4. 4通過項目運營決策會議強化目標(biāo)、增強溝通有效性通過項目運營會

6、議，項目經(jīng)理可以將有關(guān)政策和指標(biāo)傳達給項目團隊成員， 使與會者了解項目共同目標(biāo)， 自己的工作與他人的關(guān)系， 并明確自己的目標(biāo)， 同 時項目經(jīng)理可以及時地獲得反饋信息， 項目運營會議可以充分表現(xiàn)與會者在項目 組織中的身份、地位和影響，使會議中的信息交流能在人們的心理上產(chǎn)生影響， 可以使與會者產(chǎn)生一種共同的見解、價值觀和行動指南，密切相互之間的關(guān)系， 可以幫助澄清誤會，處理各種沖突并利用他人的知識和技巧來解決問題。二、項目運營決策管理現(xiàn)狀急需改進一說到會議， 可能很多地產(chǎn)同仁都皺起了眉頭， 不少地產(chǎn)人員也開始念叨一 些有關(guān)會議有趣的詞語，比如“夜總會” （很多地產(chǎn)老總偏愛晚上開會 ）、“長征 會”

7、（超長周期的開會，開個幾天幾夜 ）、突擊會 （沒有規(guī)劃、忽然說要召開重要會 議）等，而會議本身又經(jīng)常出現(xiàn)“會而不議、議而不決、決而不動”等問題 根據(jù) AMT2010 年最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計， 房地產(chǎn)企業(yè)的高層有 80 的時間都在開會， 很多老總也感覺身不由己， 出差回來就被各個部門抓著開會， 歸納下來， 整個房 地產(chǎn)企業(yè)的會議管理缺乏規(guī)劃，且效率低下，歸納起來有如下典型問題。1. 1諸多長征會、時間浪費嚴重房企大多會議拖沓冗長，好比“長征會”，時間浪費異常嚴重，而對于房企 而言，最不可再生的資源就是時間， 尤其是總裁和其他高層管理者的時間， 而需 要同時協(xié)調(diào)多位高層的時間更是困難， 隨意擾亂高層的時

8、間安排也是最大的失誤。 很多時候高層出差回來就被各個部門抓過來，開這會那會，往往準備不夠充分， 帶來會議效果不好。2. 2缺乏合理規(guī)劃導(dǎo)致會議粗放隨意許多地產(chǎn)公司基本是老板的一言堂， 老板想開就開會， 更不用說構(gòu)建高效合 理的會議決策體系， 一方面原因可能是會議體系沒有結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)和項目運營特 點；另一方面既有的會議的體系沒有考慮到企業(yè)現(xiàn)實管理水平和執(zhí)行力。 最終導(dǎo) 致會議規(guī)劃缺乏合理性，而帶來會議效果不佳。3. 3目的不明確、無效會議多，議而不決參會人在參會前不知道會議的目的、 內(nèi)容，也不知道有哪些人參加， 更不知 道自己需要準備什么， 帶來對會議的盲從。 另外很多會議在會議結(jié)束以后沒有任

9、何成果，沒有任何決議，更別提會議后的改進措施，或者有會議決議，但又后期 難以有效執(zhí)行。4. 4 會議缺乏有效組織和主持通常表現(xiàn)為會議過程散漫、 隨意，會議主題偏離， 會議主持人對各方發(fā)言主 題和時間缺乏糾偏，導(dǎo)致會中主題討論偏移，會議時間無限制延長。5. 5會議后續(xù)缺乏跟蹤管理沒有進行會議的 PDCA（ 計劃-執(zhí)行-檢查 -改進）管理。會前準備不足，使 參會人對會議的重視程度不足， 對其理解及執(zhí)行有偏差。 而缺乏會后決議的傳遞、 執(zhí)行、反饋及監(jiān)督，最終同樣的問題經(jīng)常在不同的會議上反復(fù)討論。三、會議決策粗放的原因分析房企會議粗放的管理到底癥結(jié)何在 ?對此，我們經(jīng)過全面分析和研究總結(jié)， 認為房企項

10、目運營會議低效，核心原因在于兩點：1. 1項目運營會議缺乏合理規(guī)劃應(yīng)該說房地產(chǎn)項目運營的會議缺乏整體合理的規(guī)劃， 會議的召開， 尤其是涉 及老板和副總裁的高層會議， 往往是老板出差回到公司后， 每個部門就開始慌忙 抓著老板開會， 可謂臨時和緊急的會議不斷， 而老板往往考慮到一碗水端平， 都 會盡可能參加各部門會議。因為某種程度上業(yè)務(wù)部門看老板對部門的重視程度， 就看老板對部門重要會議的參加和關(guān)注程度。上面的典型例子從一個層面展現(xiàn)了企業(yè)高層會議很多都很粗放、缺乏規(guī)劃， 因此帶來會議甚至重要會議的經(jīng)常延期并最終影響業(yè)務(wù)順利開展。2. 2項目運營會議的“效率”是典型問題由于前者對會議嚴肅性、 重視度

11、的缺失， 加上會議缺乏整體規(guī)劃， 最終也帶 來項目運營會議組織效率低下的問題。 典型問題是在項目運營會議的會前、 會中 和會后效率低下，整體效果不佳。具體而言，會前大多只負責(zé)訂好會議室、發(fā)發(fā) 通知，而對會議的相關(guān)材料和項目運營的階段性成果準備不足， 這也從前期就導(dǎo) 致項目運營花費很多時間匯報近期工作， 拖延和占用了最有價值的討論決策時間。而在會中由于項目組織和紀律不足， 很多會議話題和參與人發(fā)言跑題， 或是 發(fā)言時間過長、 抓不住重點， 作為會議主持人沒有及時糾偏， 最終導(dǎo)致整個會議 效率和效果不佳。 而在會后沒有形成清晰的決策意見和責(zé)任分工， 往往就是一份 簡單粗放的會議紀要， 這給后期會議

12、執(zhí)行和跟蹤帶來困難， 直接的后果就是會開 完了，決策完了，但問題依舊在犯，沒有相應(yīng)責(zé)任人按時按質(zhì)完成決策意見，導(dǎo) 致同樣的問題一犯再犯。 147第二節(jié) 如何構(gòu)建高效的會議決策體系根據(jù)以上會議管理的重要性和必要性分析， 我們發(fā)現(xiàn)強化房地產(chǎn)企業(yè)會議管 理勢在必行， 我們更需要認識到會議管理不僅僅是安排個會議室、 發(fā)發(fā)通知，這 往往是最低級、最初級的會議模式，更重要的站在高效、科學(xué)會議管理的前提下， 針對會議所有關(guān)聯(lián)者尤其是企業(yè)高層做好有效的管理， 即通過會議的合理規(guī)劃來 保證企業(yè)高層和關(guān)聯(lián)者對關(guān)鍵會議的嚴肅對待和有效時間與精力投人。 并列會議 效率本身強化會前充分準備、 會中聚焦議題和會后決策意見

13、跟蹤兌現(xiàn)的全過程會 議管理，最終提升會議效率，支撐企業(yè)項目運營高效周轉(zhuǎn)。針對會議管理的上述癥結(jié)， 房地產(chǎn)企業(yè)該如何解決會議合理規(guī)劃和提升會議 效率 ?對此我們提出在強化會議的嚴肅性之外， 需要從三大層面去解決上述問題： ? 節(jié)拍吻合化：企業(yè)高層的會議時間與項目運營節(jié)拍保持高度一致，最 終使得項目運營關(guān)鍵過程的決策吻合項目的節(jié)拍，有效支撐項目運營的高效周轉(zhuǎn)? 會議固定化：企業(yè)管理中關(guān)鍵會議必須有很強計劃性，盡可能杜絕會 議的隨意性，尤其是規(guī)避關(guān)鍵會議淪落為臨時會議。? 價值關(guān)聯(lián)化：企業(yè)高層在各類會議時間分配要按照項目運營價值鏈合 理分配，本身而言，企業(yè)高層尤其是老板的時間非常稀缺，并且時間本 身

14、是不可再生的資源，所以高層時間的分配在項目運營的關(guān)鍵節(jié)點就非 常重要。在實際操作中，高層在項目運營會議分配既不能平均分配，也 不能有所傾斜，而是真正要依據(jù)項目運營自身的價值鏈的重要性來科學(xué) 分配時間 （圖 5-2-1） 。一、 合理規(guī)劃會議從體系上解決會議低效把會開好， 不僅僅是單一會議的問題， 還關(guān)系到會議體系規(guī)劃是否科學(xué)。 美 國質(zhì)量管理大師戴明指出： “企業(yè)的 100 個問題中，只有 15 是由于崗位個體 原因造成的， 85 的原因都是體系問題和結(jié)構(gòu)問題引起的。一個企業(yè)決策要有 效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。因此， 房企做好會議決策管理，首先需要合理構(gòu)建

15、高效的會議決策管理體系。圖d圖5-2-1高效項目會議決策管理體系1. 1 項目運營會議規(guī)劃三大步驟通過諸多標(biāo)桿房企對項目運營會議的規(guī)劃和實踐， 我們總結(jié)出對大多房企適 合的項目運營管理三大步驟。149第一步：認清企業(yè)現(xiàn)狀和實際管理水平從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，可在目前管理水平基礎(chǔ)上適當(dāng)前瞻， 不可不切實際地進行 規(guī)劃，比如部分企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿房企的項目啟動會做法， 即在項目啟動會上就完成 整個項目的一級、二級計劃，或是在項目啟動會階段就確定啟動版的目標(biāo)成本， 這對很多管理和專業(yè)水平不足的企業(yè)而言， 無疑很難執(zhí)行，所以一定要基于企業(yè) 管理執(zhí)行水平的現(xiàn)實情況。再舉個例子，在一個項目的開發(fā)過程中，會產(chǎn)生很多 可作

16、為知識沉淀的成果，此類成果的好壞不僅決定著項目的質(zhì)量， 同時也能為后 續(xù)項目提供很好的參考作用。此處我們簡稱階段性成果，而部分公司在僅有一小 部分階段性成果， 甚至沒有任何成果的基礎(chǔ)上， 強制要求公司執(zhí)行階段性成果審 查會，其結(jié)果可想而知， 不僅沒有起到很好的作用， 反而浪費了參會者大量的時 間和精力。會議體系也因此無法落地，從而導(dǎo)致整個體系的失敗。第二步：區(qū)分項目運營會議和非項目運營會議從房地產(chǎn)企業(yè)的特點出發(fā)。 房地產(chǎn)企業(yè)不同于其他行業(yè)， 體現(xiàn)出典型的項目 運作制，而在進行項目開發(fā)的過程中， 又不可避免地會涉及公司事務(wù)的管理， 即 我們平常所說的非項目工作。 因此，項目運營會議從整體上劃分為

17、項目運營會議 與非項目運營會議兩大類。第三步：聚焦項目運營七大環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點在區(qū)分了項目會議與非項目會議后，我們可以將關(guān)注重點放在項目會議上， 即具體從房地產(chǎn)開發(fā)的全生命周期來講， 從拿地開始到交房， 大致可以分為七個 階段。而項目會議的決策，就應(yīng)該從拿地開始規(guī)劃，到項目交房 （結(jié)束 ），涵蓋整 個房地產(chǎn)項目生命期。 而在七大環(huán)節(jié)具體設(shè)置會議關(guān)鍵節(jié)點， 則需要從項目整體 價值鏈角度和決定整個項目利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的會議。2. 2項目運營會議分類和原則1）1）明確項目運營會議的三種觸發(fā)模式從地產(chǎn)企業(yè)會議產(chǎn)生的觸發(fā)的動因來看， 有典型的三種觸發(fā)方式， 即時間觸 發(fā)、流程觸發(fā)和事件觸發(fā)，分別對應(yīng)

18、三種會議類型。? 時間觸發(fā)的會議：比如項目運營周會、項目運營月度例會，年度和半年運營總結(jié)會? 流程觸發(fā)的會議：此類會議最為典型的是項目執(zhí)行流程完成后新的關(guān)鍵工作項開始前所觸發(fā)的會議，比如常見的項目正式啟動前的啟動會、 項目開盤前的項目開盤會。? 事件觸發(fā)的會議：這類會議往往是由于在流程觸發(fā)和時間觸發(fā)之外， 另外有一些項目運營難點、風(fēng)險點的工作專項，為規(guī)避可能或已經(jīng)面臨 的風(fēng)險和問題而因需要臨時召開的會議。比如龍湖的關(guān)鍵決策會就是因 需要而召開的。2) 2)項目運營會議的兩種分類事實上房地產(chǎn)會議涉及很多， 既有公司整體的戰(zhàn)略級的會議， 又有小小部門 的職能會議， 但最為核心的是項目運營管理的會議

19、。 根據(jù)諸多標(biāo)桿房企的會議實 踐，我們將項目運營決策會議劃分為兩類： 即一類以聚焦項目運營價值鏈關(guān)鍵環(huán) 節(jié)的里程碑會議，比如預(yù)案決策會、項目啟動會、階段性成果會等，這是項目運 營會議最為核心和關(guān)鍵的會議， 通過這幾個關(guān)鍵決策會議， 集團就可以有效地對 項目運營的進度、 質(zhì)量和運營目標(biāo)做到很好的管控和糾偏。 另一類是聚焦項目日 常運營和職能管理的日常例會， 比如年度半年項目運營總結(jié)會、 月度運營例會、 雙周會等。具體如圖 5-2-2 所示。里程碑會說H程運營殳啜圖 5-3-23) 3)注意項目運營會議中三個要素根據(jù)上述項目運營會議規(guī)劃的步驟、 原則和分類，企業(yè)還需要在具體項目運 營關(guān)鍵節(jié)點上進行

20、更精細的設(shè)計，真正依照項目運營業(yè)務(wù)執(zhí)行和管理難點去合理 規(guī)劃。具體而言，企業(yè)需要從三個要素去規(guī)劃項目運營會議。151?第一，遵照運營關(guān)鍵節(jié)點：讓項目的過程決策吻合項目的節(jié)拍，這一點將會議決策時間與項目運營的關(guān)鍵節(jié)點剛性吻合，支撐了項目運營關(guān)鍵點的快速執(zhí)行和快速決策。很多企業(yè)一般會在項目幾大關(guān)鍵節(jié)點設(shè)計 設(shè)置對應(yīng)的會議。比如在方案設(shè)計招標(biāo)前設(shè)置最為關(guān)鍵的項目啟動會， 在總包招標(biāo)之前設(shè)立項目的開工會，在項目首批人伙前 45 天設(shè)置項目 入伙會。? 第二，界定管理角色：除了按照項目運營關(guān)鍵節(jié)點外，還需要按照會 議最為關(guān)鍵點角色進行分類，比如針對高層總經(jīng)理、專業(yè)委員會副總參 加哪些會議，而職能線又參加

21、哪些會議。比如上海萬科總經(jīng)理層就針對 項目立項會、項目決策會、項目定價會、項目分期總結(jié)會參與，而營銷 決策委員會則參與開盤前準備會。? 第三，界定時間周期：按周期是具體針列項目運營時間周期內(nèi)，由企 業(yè)經(jīng)營管理者和各條職能線召開的年度、半年總結(jié)會、月度運營會和項 目周例會。比如項目月度會議主要是通過每月對項目建設(shè)、銷售、資金 的月度回顧與部署，保障公司和項目整體運營目標(biāo)達成，并對項目層面 無法解決的問題提供例行的解決機制。3. 3項目運營里程碑會議從“泛關(guān)注”到“決策聚焦”通過對多家標(biāo)桿房企的項目運營關(guān)鍵會議的研究， 我們發(fā)現(xiàn)， 項目運營關(guān)鍵 會議的設(shè)置多少和會議的規(guī)范性體現(xiàn)了一個房企內(nèi)部管理和

22、執(zhí)行力的水平， 也表 明了集團對項目運營管控與放權(quán)的程度。 應(yīng)該說，沒有放之四海而皆準的項目運 營關(guān)鍵會議，只有合適企業(yè)不同發(fā)展階段需求并吻合企業(yè)管理和執(zhí)行力水平的會 議，才是企業(yè)所真正需要的會議。在整個項目運營會議的合理規(guī)劃中， 對里程碑會議的規(guī)劃是重點。 結(jié)合標(biāo)桿 企業(yè)對里程碑會議的規(guī)劃， 我們發(fā)現(xiàn)伴隨房企規(guī)模區(qū)域的發(fā)展和職能部門崗位的 擴大，沒有一成不變的項目運營里程碑會議， 而整個里程碑會議的規(guī)劃則從整體 表現(xiàn)為粗放、規(guī)范、精細、固定、權(quán)變、再固定的權(quán)變過程。而對具體里程碑會 議的設(shè)置， 大致沿襲了一條初期面面俱到泛關(guān)注， 到中期實踐后調(diào)整聚焦、 到最 后簡化落地。 當(dāng)然，不同管理水平

23、和產(chǎn)品標(biāo)準化程度不一的房企， 其里程碑設(shè)置 的多少和會議管理要求的規(guī)范度大不一樣。1) 1)W 企早期試點的“ 16個關(guān)鍵會議”泛關(guān)注下的會議分級2006年，W企為提升項目運營效率，對項目運營會議進行了整體梳理，并 首次提煉出 16 個項目開發(fā)過程中需要特別關(guān)注的 16 個會議，并開始在上海區(qū) 域推廣使用。在當(dāng)時， W 企認為梳理和推行項目運營 l6 個關(guān)鍵會議，其實是管 理標(biāo)準化的一個舉措， W 企認為 l6 個項目運營會是地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最基本的業(yè)務(wù) 決策過程，它的標(biāo)準化程度也直接影響和左右了項目運營本身的效率，具體 16 個項目運營關(guān)鍵會議如表 5-2-1 所示。由表 5-2-1 可以看出，

24、 W 企 16 個關(guān)鍵會議充分聚焦項目運營從拿地到入 伙的七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 并依據(jù)項目運營整體的價值鏈利潤和風(fēng)險決定將項目開發(fā)分 解為拿地前和拿地后兩大階段。應(yīng)該說相對標(biāo)準化的16個會議設(shè)置體現(xiàn)了 W企 工作前置的戰(zhàn)略舉措，也反映了 W企“做正確的事情，然后正確地做事”的思 想。而 W 企對 l6 個關(guān)鍵會議的現(xiàn)實推行也堅持漸進優(yōu)化、可測量、認真分析檢 討的管理思路，并且通過信息化系統(tǒng)IT工具對項目開發(fā)決策過程進行固化，形 成電子抽屜， 便于查詢、分析和復(fù)用， 而下一個層級的決策點也落實和固化在 IT系統(tǒng)。其典型特點如下：? 全面覆蓋、 面面俱到覆蓋項目開發(fā)從項目論證、 拿地、產(chǎn)品設(shè)計、 工程、

25、營銷、入伙全過程。每個項目運營環(huán)節(jié)都開會，可謂面面俱到。? p 拿地前后、分類聚焦將項目運營依據(jù)價值鏈和風(fēng)險管控，劃分為 拿地前和拿地后兩大階段。其中拿地前定位于做正確的事，而拿地后強 調(diào)正確地做事。? 工作前置、風(fēng)險規(guī)避將很多工作前置，其主要目的在于做好項目 運營的風(fēng)險規(guī)避。2) 2)W 企后期修正為“ 10個關(guān)鍵會議”決策聚焦在梳理和實踐 16 個項目運營會議后， W 企也逐步發(fā)現(xiàn) l6 個會議的種種弊 端，最后 W 企通過充分與會議關(guān)聯(lián)的項目發(fā)展部、營銷管理部、設(shè)計部等職能 部門進行深度訪談和交流， 聽取各方意見， 最終針對 16 個會議中的 6 個進行調(diào) 整，讓整個里程碑會議更加聚焦

26、(表 5-2-2) 。里程碑會議調(diào)整原因在于企業(yè)規(guī)模不斷增大， 人力所承載的工作量本身相對 較多較雜，因此很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下， 更加聚焦有價值、 有必要性的會議， 而不是什么會都開。 另外很多初期設(shè)置的會議通過會議的決策 效率也不一定是最高，因此需要對里程碑會議進行調(diào)整。 153? 不重要下放策略比如針對實施方案匯報會而言，方案側(cè)重對規(guī)劃 方案的細化和執(zhí)行，不需要讓公司高層參加群體決策，完全可以下放一 級，讓職能專線決策即可。?合并融合調(diào)整一一比如前置工作聽證會完全可以與項目決策會合并,會議的議題完全可以在項目決策會之問一并討論?通過其他形式解決一一有些運營會議比如前置啟

27、動會，不一定非要通 過召開會議來解決，況且中高層管理者的時間都比較稀缺，對于前置啟 動會的效果和目的完全可以通過郵件、電話等多種形式安排工作。W企16個項目運營關(guān)鍵會議表5-2-116級會議中被精簡調(diào)整精i簡原因的會議1 前置啟動會是一個項目啟動標(biāo)志，可以以郵件等多種形式開始安排 前置工作2 .前置工作1聽證會經(jīng)過訪談，目前前置工作聽證會已經(jīng)與項目決策會合并，會議議題在項目決策會上一并討論3 .項目交底會項目交底是兩個主體部門之間，可以以多種形式實現(xiàn)；并且這是兩個部門間的正常工作4實施計劃溝通會實施計劃是事業(yè)部內(nèi)部決策的內(nèi)谷，在經(jīng)營計劃會上一 并向高層匯報結(jié)果5.實施方案匯報會實施方案側(cè)重對規(guī)

28、劃方案的細化和執(zhí)行，不需要以會議 的形式讓公司咼層參加群體決策6 .分期定位研究會分期定位是對下一期項目操作的建議，會議主題將歸結(jié)到規(guī)劃方案匯報會中，提高會議的集中度被精簡調(diào)整的會議表5-2-2經(jīng)過調(diào)整后，W企關(guān)鍵項目運營會議由當(dāng)初的16個簡化為10個，最終形 成的10個項目關(guān)鍵會議與項目開發(fā)計劃緊密對應(yīng)，是項目開發(fā)節(jié)點的里程碑標(biāo) 志，也充分反映了項目是否按計劃進行，同時也通過這10個會議達到檢查項目是否按照計劃節(jié)點進行。調(diào)整后W企10個項目運營會議具體如圖5-2-3所示。3) Y企將項目關(guān)鍵會議簡化為6個簡化落地應(yīng)該說W企對項目運營的管理精細度和自身產(chǎn)品標(biāo)準化程度有力地支撐了10大關(guān)鍵會議的

29、有效執(zhí)行和落地。而對其他管理相對粗放、產(chǎn)品標(biāo)準化程度不高的大多房地產(chǎn)企業(yè)而言，16 /10個關(guān)鍵會議或許很難在自己企業(yè)中落地和執(zhí) 行。因此在這樣的房企中，也誕生出一種非常簡單而又實戰(zhàn)的項目運營關(guān)鍵會議管理方法。155邯幹總帖亦if儡）哺覽環(huán)h足位業(yè)訶打辦崔tt4 Wil ”累jraiMttjfr疲躺rw世址itit做頁就址溥翌件則現(xiàn)簾委嶺仝向crrWifrifitt WfiJT*3金取!網(wǎng)ii曼事童總曲VF4UF尷啣竄*戶愛n咿心昆n費財?shù)膢?| 5-2-3圖 5-2-3該類房企項目運營會議嚴格聚焦在項目運營的關(guān)鍵節(jié)點，考慮到方案大多由集團做完然后交接給項目一線，這類企業(yè)往往籽項目啟動會分級為

30、兩個會議，即項目啟動會和項目交底會。具體而言，該企業(yè)將項目運營會議具體細分為項目啟 動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目人伙會和項目后評估會6個。6個關(guān)鍵會議相對 W企16/10個會議而言，適合絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)借 鑒和執(zhí)行。它的典型特點和優(yōu)勢就在于抓大放小、簡單易行，但又緊扣項目運營價值鏈和風(fēng)險點，最終有效保證了項目的高效和穩(wěn)健運營（圖5-2_4）。另外，除上述不同的關(guān)鍵會議個數(shù)外，國內(nèi)某標(biāo)桿L房企，其自身內(nèi)部管理 水平非常精細，已經(jīng)從規(guī)范化走向精細化的管理水平， 其對項目會議就管控的相 叉寸精細。比如在項目啟動會時，L房企就要求各個項目把一、二級計劃全部做 出來，而管理相對粗放的

31、企業(yè)往往只把方案前的一、二級計劃做出，三級計劃也 制作方案設(shè)計的。而在成本管理環(huán)節(jié)，L房企往往在項目啟動會階段就把整個項 目的目標(biāo)成本和合約規(guī)劃做出，解決具體花多少錢的問題。而大多房企則是作出 一個相對較粗的目標(biāo)成本。在現(xiàn)實中，很多企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿L房企，但往往由于自 身管理水平和執(zhí)行力而達不到 L房企的精細化做法，最終導(dǎo)致相應(yīng)的會議效果也很難推行0方峯設(shè)忡損標(biāo)悄則狎F徐|SHI發(fā)牛您地區(qū)啜冃運背負謝fI_=-|-m3J1110筒批人（ftfuHS Xbhiwm0 :戦卄鶯(Mt) 集田欣貝運陳員折廈向也區(qū)公訶交蘇 計劃歯段) 0閉頃目運曹負豪 肖批交冏牛月由 碣目后PT仙邯告 傑團項目運管SHI

32、訓(xùn)團總裁田 5-2-4圖 5-2-4從以上企業(yè)的里程碑會議從16到10再到6，我們可以清晰看出，項目運營 里程碑會議規(guī)劃本身與企業(yè)發(fā)展階段管理水平和執(zhí)行力休戚相關(guān)。 企業(yè)里程碑的 設(shè)置規(guī)劃也不是一蹴而就的，而是遵循整體漸進明細、簡化落地的策略，最終讓 里程碑會議能夠真正有效支撐項目的高效運作。 157二、 通過“會議卡片”等實現(xiàn)決策管理工具化1. 1決策管理工具化的“三化”策略合理規(guī)劃會議從體系上解決會議本身的體系， 它解決了“開什么會”的問題， 屬于規(guī)劃范疇；而下一步要解決的就是“如何開會”的問題，這是效率和效果的 范疇。對此我們提出通過決策管理工具化實現(xiàn)高效運營會議的策略， 而決策管理 工

33、具化則需要通過 “會議卡片” 為代表的工具去推動和落地。 具體該如何推動項 目運營決策管理的工具化 ?我們認為需要通過會議“三化”去解決，即通過會議 卡片標(biāo)準化、上會資料標(biāo)準化、會議議程規(guī)范化去實現(xiàn)決策管理的工具化。1） 1）會議卡片標(biāo)準化會議卡片是什么 ?它本身是對會議人、事、主題、時間、資料等相關(guān)重要因 素和其他內(nèi)容記錄并具有一定標(biāo)準化程度的文本。 它本身是為了促進會議會前準 備、會中聚焦議題、 會后檢查跟蹤的一種手段和工具。 應(yīng)該說會議卡片的制作和 使用是對粗放會議本身的一種規(guī)范化、 標(biāo)準化的約束， 最終有效支撐了會議更加 高效規(guī)范的運營。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具本身的標(biāo)準化

34、范疇， 它充分界定的 會議的各種相關(guān)要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報人角色清晰， 而且能夠從機制上和信息上為會前、 會中和會后提供服務(wù)和記錄， 解決了很多會 前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題 （表 5-2-3） 。會議簡要信息會議目的為什么要開會？會議要解決的主要問題是什么，要達到什么樣的結(jié)果會議發(fā)起人組織相關(guān)人員參會，促進參會人員的會議內(nèi)容準備會議時間以便參會人提前進行工作安排，安排參會時間及參會前的準備參會人員確定哪些人參會會前準備參會人員需要準備什么內(nèi)容，要準備到什么樣的程度，在會上應(yīng)該負責(zé)哪方面的工作會議內(nèi)容清楚會議的主要內(nèi)容及會議進程會議成果成果清單本次會議應(yīng)該產(chǎn)生的成

35、果，是保障會議效果的關(guān)鍵成果整理人明確誰負責(zé)哪部分的會議成果的整理成果審批人會議成果應(yīng)經(jīng)過哪些崗位審批成果接收入哪些人應(yīng)該知曉會議結(jié)果上報集團成果清單應(yīng)上報至集團的會議成果上報集團對象上報至集團的成果接收入執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督人負責(zé)監(jiān)督會議決議執(zhí)行的責(zé)任人會議卡片表5-2-3某標(biāo)桿房企針對自身的16級會議體系，專門設(shè)置了 16個會議卡片，比如產(chǎn) 品定位決策會議卡片，在這個卡片上，將會議的名稱、時間、地點、組織者、參 加人、會議議題、匯報人、決策人、上會材料、提交人、會議決策和對應(yīng)的行動 負責(zé)人都進行了規(guī)范化的設(shè)置和固化。這也就要求W企業(yè)所有項目的產(chǎn)品定位決策會會議需要首先填寫和按照這個會議卡片去推動和

36、兌現(xiàn)會議上會資料的搜集、會中討淪的主題以及后期決策意見的執(zhí)行兌現(xiàn)。具體產(chǎn)品定位決策會議卡如表5-2-4所示。會議名稱召開時間持續(xù)時間會議地組織者參加人產(chǎn)品定位決策項目啟動后1個半月內(nèi)產(chǎn)品決策與計劃管理委員會市場營銷設(shè)計項目發(fā)展部商業(yè)發(fā)展部事業(yè)部代表產(chǎn)品決策委員會代表會議議題匯報人決策人l產(chǎn)品定位匯報市場都產(chǎn)品決策與計劃管理委員會2討論并確定項目的戰(zhàn)略目標(biāo)3上會材料提交人提交時間會泌決議行動負責(zé)人產(chǎn)品建議書市場部會前兩天產(chǎn)品定位決策會議卡表5-2-4-注釋產(chǎn)品定位決策會在拿地之前召開，由于拿地時間問隔較長，可能會出現(xiàn)市場 和個人情況的變化，因此該會議有可能多次召開，上會材料由項目發(fā)展部收集整 理

37、，統(tǒng)一提交2） 2）上會資料模板化房企對項目運營決策會議上會資料準備的標(biāo)準化程度是一個企業(yè)項目運營會議規(guī)范高效的關(guān)鍵。諸多標(biāo)桿房企對上會資料實現(xiàn)了標(biāo)準化和模板化。這體現(xiàn) 在對某個里程碑會議，上會資料必須準備哪些資料、報告，并且每個資料的模板 是否標(biāo)準化。上會資料本身的標(biāo)準化（資料模板的標(biāo)準化）提升了資料準備、閱讀、 批閱的整體效率，也使資料所有人關(guān)聯(lián)人更加聚焦標(biāo)準模板里的內(nèi)容本身。比如某標(biāo)桿房企在項目啟動會上就規(guī)定第一次項目啟動會的成果必須包含總經(jīng)理初定項目成功標(biāo)尺、地塊條件交底紀要、項目基本建設(shè)程序及報建風(fēng)險點、地塊周邊市政接口、市場調(diào)研及客戶訪談（圖5-2-5）。1601屮就）在堆ifi過

38、應(yīng)量畫疑曲一歡決齟2巧同耳呦瞬jEWIFI項目啟動會措引 蠟韻IM. iff懂廈*1嚴姑龍倫J /1 1 uv .ff 1Jf1iik.Itp.lt L 倚fit忙釀*實理瑣口薛局能.4-硏軒曲需會尺逋就艸1）耳甘 itMWo2）件處味配W3）qJMimtMtA n甌圳閘屯駙改fit n弭理韻訪請II I屮陽鬥嵐功風(fēng)計?j *瑣“肚比股儘睪nH小日境宦血帕*廬馳總血（含隸*晨班蚣忖任齊4Q幻i庫的風(fēng)汕|.;佔踐廿旅汁0 I產(chǎn)7和頁日 *Hll1 i別hi角:貞舉圧件鮒規(guī)劃tmutfl 用4即lit烯婦W冊惴齊帕懺型CfJAbMH圖 5-2-5 項目啟動會指引3) 3)會議議程規(guī)范化房企外部論壇

39、往往議程和各議程時間都非常明確， 但房企內(nèi)部會議哪怕是尤 為關(guān)鍵的項目運營里程碑會議針對議程和大致對應(yīng)時間也是模糊粗放， 這樣粗放 隨意下自然導(dǎo)致會議整體決策效率低下。比如華南某標(biāo)桿 Y 房企就針對會議的議程主題和對應(yīng)時間做了標(biāo)準化的規(guī)范，在具體議程上， Y 企業(yè)對各類里程碑會議做出標(biāo)準化的規(guī)定： 第一議程：首先進行階段成果回顧與檢視，時間規(guī)定為 l 小時以內(nèi)； 第二議程：針對項目投資收益進行階段性檢視，時間規(guī)定為 2 個小時； 第三議程：完成前面兩大議程后會議就針對下階段業(yè)務(wù)事項進行研討和審議； 第四議程：經(jīng)驗總結(jié)和知識沉淀的溝通交流，時間為 30 分鐘； 第五議程： 針對以上議程討論的內(nèi)容

40、、 知識經(jīng)驗的沉淀等進行總結(jié)， 時間為1 小時。2. 2決策管理工具“會議卡片”的高效應(yīng)用一個會議是否成功主要取決于會議的準備是否充分、 會議是否聚焦議程并形 成了有效成果以及對會議決議的后期執(zhí)行檢查。 而在整個會議過程中， 會議卡片 應(yīng)該貫穿會前、會中和會后整個過程，分別發(fā)揮其模板、記錄、審批、參照執(zhí)行 的價值。而整個項目運營會議也在會議卡片的支撐和約束下從粗放走向規(guī)范。1） 1）會前充分準備很多企業(yè)忽視了召開關(guān)鍵會議的會前準備的重要性， 規(guī)范高效的會議管理要 求企業(yè)的會議牽頭人需要做足充分的會前準備和檢查。 即具體對上會資料的完備 性和質(zhì)量進行把關(guān)， 橫向?qū)ο嚓P(guān)資料進行意見匯總， 這些資料

41、包含但不限于集團 主責(zé)部門準備的資料、 集團關(guān)聯(lián)部門準備的資料和地區(qū)公司主責(zé)部門準備的資料。 這樣的目的是促進會議各個與會者提前對項目運營的實際現(xiàn)狀有個了解， 并讓各 方給出相關(guān)成果意見， 由此讓真正會議開始能夠聚焦解決項目運營實際問題， 而 不是將時間首先浪費在會議的匯報上。 因此， 在實踐中必須規(guī)定， 對于沒有任何 準備、或準備不充分的議題盡量不要放入會議。會議應(yīng)該嚴格界定參會人員、列席人員的范圍，盡量避免擴大會議。同時， 會議通知時應(yīng)給出預(yù)告，包含時間、地點、主要議題、參會人的會議責(zé)任等。在 參會人員選擇上，對于不愿承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任、隱瞞事實、胡亂承諾的人 員不得成為與會關(guān)鍵成員；

42、 不能決策、無決策能力或權(quán)力的人員不得參會。 另外， 針對每類會議議題的會議準備資料要提出明確的要求，尤其是對于固定的會議， 盡量能給出固定的模板。 具體應(yīng)統(tǒng)一會議紀要的模板， 模板應(yīng)包含的主要信息有： 會議名稱、 時間、地點、參會人、會議成果接收入、 主持人、記錄人、會議議程、 會議內(nèi)容及結(jié)果、會后行動計劃、會議成果等。比如某企業(yè)的月度運營會議卡片： 就城市公司而言， 運營相關(guān)的會議除了職 能的專項會議外 （例如：工程例會、營銷例會等 ），最具運營管理整體性的例會就 是月度計劃運營會議。城市公司的月度計劃運營會議一般在每月末 28日每月 初 3 日召開，會議由計劃經(jīng)理召集，由城市公司總經(jīng)理主

43、持，各分管副總及部門負責(zé)人參加，具體而言城市公司的月度運營會議， 不僅是對上月計劃工作的回 顧、下月計劃工作的部署，同時也解決了部門橫向協(xié)同的集中決策，還涵蓋了對 公司年度經(jīng)營計劃的回顧（表5-2-5）。會議內(nèi)地區(qū)公司月度計劃會議容會議目通過每月對各項目、各部門計劃的月度回顧與部署、保障公司整體的運營的目標(biāo)達成議題準1 計劃經(jīng)理：匯總項目計劃執(zhí)行情況，已核實各部門計劃達成情況；項備目進度風(fēng)險預(yù)判，次月項目計劃要求；2 部門負責(zé)人：部門月度計劃執(zhí)行情況，次月部門月度計劃初稿及需要 其他部門協(xié)助的重點；3分管副總：已了解分管部門的部門月度計劃達成情況；4 運營副總（或總經(jīng)理）：已得到計劃經(jīng)理提供的項目計劃月度達成情況召集人計劃經(jīng)理議題審運營副總（例外議題時）批會議例1計劃經(jīng)理匯報上月情況：上月各項目計劃執(zhí)行情況，上月各部門月度計行內(nèi)容劃執(zhí)行的重點問題；2 下月項目計劃明確；3難點、重點問題討論（例如各部門協(xié)同配合的重點事項討論）會議時每月第一個工作周的周一下午 14 : 0017 : 00間主持人運營副總參會人總經(jīng)理、運營副總、分管副總、各部門負責(zé)人、在建項目工程經(jīng)理、在建員項目營銷經(jīng)理列席人經(jīng)運營副總批準員會議成1.