某公司薪酬體系中存在的問題及對策

1、某公司薪酬制度中存在的問題及對策摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問題，并在薪酬管理、績效考核等方面提出了相應對策。薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們 應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。 一個好的 薪酬管理體系，可以對組織發(fā)展起到很好激勵作用，相反 , 一個不切 實際的薪酬體系，不但對組織起不到任何激勵作用，相反，可能變成 企業(yè)的另一個“心愁”。因此，組織應該根據(jù)自身所處的內外部環(huán)境， 設計合理公平、 可行性強的薪酬管理體系， 從而使薪酬管理的激勵效 用最大化， 并讓企業(yè)的薪酬成本收益比最小化， 以保證企業(yè)在激烈 的市場爭中穩(wěn)操勝券，立于不敗之

2、地。某某公司是一家中型民營企業(yè)， 公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于 快速發(fā)展的成長階段， 面對激勵的市場競爭， 對人力資源的需求有了 更高的要求。 然而公司在薪酬制度方面， 卻依然執(zhí)行著公司最初成立 時形成的標準，由于薪酬結構不合理、過于僵化，不能科學地體現(xiàn)每 個崗位的價值， 績效工資沒有與個人的工作績效有機結合， 基本上沒 有發(fā)揮它的激勵功能。 在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度， 但這些考核指標本身設計就不合理， 尤其是缺乏量化， 考核者很難掌 握具體的標準，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上 流于形式。 由于以上種種原因， 公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積 極性不高、互相扯

3、皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴重影響了 公司的進一步發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展、 規(guī)范和成熟， 客觀上要求企業(yè)必須 建立起適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。 要徹底改變公司目前的困 境，必須對公司進行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體 系，對薪酬制度和考核機制進行重新設計和再造， 建立與現(xiàn)代企業(yè)制 度相適應的人力資源管理機制， 充分調動一切積極因素， 保證企業(yè)健 康、持續(xù)快速發(fā)展。結合公司人力資源的現(xiàn)狀， 對公司薪酬方面存在的問題進行如下 分析和總結。一、在薪酬管理體系中存在的主要問題（ 一 ） 薪酬的不均衡，對內缺乏公平 公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原

4、 則。同時，個人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)， 不是干好干壞一個樣， 就是差距體現(xiàn)太小。 部分工作出色人員的工作 積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。（ 二 ） 薪酬體系結構設計的不合理 公司薪酬制度實行固定統(tǒng)一的崗位技能結構工資制度 , 員工收入 包括“本薪和獎金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比 重，而浮動的獎金只占有很少的一部分，無法真正拉開工資差距。其 次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動獎金比例偏低，造成薪 酬制度缺少彈性的問題。再就是，所有的員工薪酬結構模式都一樣， 缺乏針對性，尤其對中高層管理人員及部分技術崗位缺失了激勵。（三

5、）績效薪酬與業(yè)績脫鉤 這是公司目前較為突出且極需解決的問題。 主要表現(xiàn)為以下兩方 面：1、績效薪酬差距過小， 反映不出個人的努力程度和貢獻大小。 2、 獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額， 而更多地反映了 等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主 義, 失去其設立的意義，沒有充分發(fā)揮獎金的激勵功能，致使員工態(tài) 度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當然。（四）考核制度不合理 公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核。考核內容以 德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據(jù)考核職位的不同對考核內 容進行細分，內容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主 要

6、表現(xiàn)在： （1） 考核標準不明確或不規(guī)范，如考核指標不能被量化、 與崗位脫節(jié)、過于復雜不能被測量等。 （2） 考核過程不規(guī)范，受考核 人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自 己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估； 近因效應： 不 久前發(fā)生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行 為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了?？己诉^程 中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性， 其結果勢必影響考績 的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。 （3） 考核后沒有及 時的溝通與反饋， 對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和 糾正，導致員工不滿。

7、（4）考核指標和權重設計也不科學，各項考核 指標所占的權重基本相同， 工作績效考核指標所占權得太小， 沒有突 出重點，失去了以考核促進目標實現(xiàn)的意義。 （ 5）定性考核標準太多， 缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理 解上造成偏差， 增加了考核的難度和主觀因素， 加之大部分考核者主 要是根據(jù)被考核者的印象來評價的， 難以反映員工的真實業(yè)績， 導致 考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點小” ，考核起不到應有的 激勵和促進作用。二、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要 求，本著高效科學原則，結合企業(yè)特點，進行人力

8、資源管理制度健全 和機制創(chuàng)新。（一）結合薪酬調查，根據(jù)企業(yè)自身特點確定合理的薪資水平 為了保證提供有競爭力的薪酬， 公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似 規(guī)模的企業(yè)薪酬水平， 以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。 要確 定合理的薪資水平，必須進行薪資調查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以 委托專業(yè)咨詢機構或行業(yè)協(xié)會進行調查， 并且在對結果進行分析的基 礎上結合公司自身特點確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情 況，薪資采取中檔水平標準比較合適。（ 二 ） 建立并規(guī)范職位評價系統(tǒng)，確保薪酬內部公平 企業(yè)內部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內部公平問題。 只有公 平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人

9、接受的 作用，才會保障公司持續(xù)快速發(fā)展。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎， 也是從根本上解決 薪酬對內公平的關鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題： （1）職 位評價應立足于崗位， 職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。 應從 勞動的多樣化角度設計報酬， 依靠價值定待遇， 是不同職務之見比較 科學化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司 的貢獻，既有很強的說服力。 (2)要對職位評價的基礎及各項指標進 行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提 高員工對職位間的差距的可接受程度， 增強員工接受薪酬差距的心理 承受力。(3)應盡量使評價過程透明，可引入評價委

10、員會，適當吸收 員工參與有關政策的討論， 讓員工積極地參與崗位評估工作中來， 以 便更好地反映員工利益，保證員工權利。 (4)崗位評估的結果應該公 開，使員工對崗位評估的結果產(chǎn)生認同。( 三 ) 建立健全績效考核體系，確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤 制定一個完善的績效考核系統(tǒng)， 是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內部 公平的重要環(huán)節(jié)。 建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、 有 效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一， 對于 通過努力獲得報酬的員工來說， 必須讓他們相信與付出相應的報酬會 隨之而來。 如果公司未能建立可信度， 那么員工對于報酬制度的信任 感也將受損， 工作積極性與主動性將

11、大打折扣。 而有效是績效考核制 度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點： (1) 能精確的 測量業(yè)績； (2) 工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正 具有激勵性； (3) 清楚的定義工資和業(yè)績之間的關系，并能將業(yè)績測 量的結果與工資結構水平掛鉤； (4) 存在改進業(yè)績的機會； (5) 部門經(jīng) 理人員應由熟練技能設定業(yè)績標準， 并操作評估過程， 而且經(jīng)理與下 屬之間存在相互信任。此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標 準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組 織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定 上應該使指標明確并能

12、被量化， 但不易過于復雜， 并應體現(xiàn)出崗位特 點，應針對不同崗位設立不同標準。 指標的選擇是針對企業(yè)的職能及 該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確 立關鍵績效指標體系， 將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起。 需要注 意以下幾點：(1)要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關鍵驅動因素，然后 細分出子因素， 從而確定各個部門的關鍵績效指標， 以及各崗位的關 鍵績效指標。 指標確定要盡可能的予以量化， 不能量化的要細化或標 準化。對可量化的指標我們可以用數(shù)值來表示， 對非量化指標用程度 來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。 （2）在考核過程中應注意避 免評估者的主觀性因素如第一印象，近期

13、效應、暈輪效應等， （ 3）應 注意溝通和反饋，可采用“ PDCA循環(huán)模式，及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程 中的失誤及時糾正。（4）注意將績效考核的結果應用于多元化報酬結 果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設。（四）引入監(jiān)督機制和溝通機制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實施 引入監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理， 減少人為的錯誤操作行為， 而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督， 因為其利益的相關性， 員工會十分負責， 而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用， 保障公 正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。 注意與員工溝通薪酬， 讓員工明白公 司為他們所付出的代價， 實際就是企業(yè)的薪酬制度應透明化。 實行薪 酬

14、透明化， 實際上是向員工傳達了這樣一個信息： 薪酬高的人自有其 高的道理， 薪酬低的人也自有其不足之處； 薪酬透明化實際是建立在 公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法： （1）讓員工參與薪 酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該 有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各 級核定的方法， 這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過 高或過低的判斷， 同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪 酬的內部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。 （2）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資 制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。 （3）建立一個員工 信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，及時處理員工投訴。（五）分層次進行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上應注意滿足層次需求， 雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇， 但是工資作為滿足低層次需求的保障條件， 對絕大多 數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明， 人的需求是分層次的， 只有滿足低層次需求后， 才能考慮更高的層次 需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求， 它在提供員工衣食住行的 同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件， 此外薪酬還是成就的象征， 員工