戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型：雷諾日產(chǎn)和戴姆勒結(jié)盟幕后

1、戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型:雷諾日產(chǎn)和戴姆勒結(jié)盟幕后薛旭發(fā)布時(shí)間:2010-07-01戴姆勒和雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟，標(biāo)志著全球汽車產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略結(jié)盟 的大轉(zhuǎn)型，再一次讓我們看到，全球的汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)正在以前所未有的方式,對(duì)中國(guó) 汽車企業(yè)管理者的能力、文化和知識(shí)構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。2010年4月7日，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟正式與戴姆勒集團(tuán)結(jié)盟,聲明今后將在一系列 實(shí)質(zhì)性的項(xiàng)口上進(jìn)行廣泛戰(zhàn)略合作，兩個(gè)集團(tuán)將進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)共享以求快速實(shí)現(xiàn)合作利 益最大化。雷諾日產(chǎn)和戴姆勒的結(jié)盟，同雷諾和日產(chǎn)本身的結(jié)盟，是兩個(gè)完全不同的 概念。兩種戰(zhàn)略結(jié)盟雷諾和日產(chǎn)本身的結(jié)盟是屬于戰(zhàn)略性的資本整合結(jié)盟，當(dāng)日產(chǎn)在亞洲金融危機(jī) 后陷入資金鏈斷裂的困境后

2、，雷諾和日產(chǎn)1999年通過(guò)資金與股權(quán)互換交易，結(jié)成聯(lián) 盟。雷諾現(xiàn)擁有日產(chǎn)44. 3%的股份，而日產(chǎn)現(xiàn)擁有雷諾1概的股份。雷諾實(shí)際上以資 金與高管團(tuán)隊(duì)，整合了日產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)與管理，并帶動(dòng)日產(chǎn)走出困境。這種基于資本需求 的產(chǎn)業(yè)整合是實(shí)質(zhì)性的資產(chǎn)整合結(jié)盟，基本上適用于強(qiáng)弱整合，以解決經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的困 境。這種整合的特點(diǎn)是，整合一方出于資產(chǎn)增值考慮,整合另一方。然而，雷諾日產(chǎn)和戴姆勒的結(jié)盟則是技術(shù)與戰(zhàn)略市場(chǎng)的結(jié)盟，結(jié)盟后，結(jié)盟企業(yè) 之間也存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是，對(duì)于參與結(jié)盟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是相對(duì)友好的競(jìng)爭(zhēng),相對(duì)于 完全不友好和殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，是增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榧词菇Y(jié)盟伙伴不參與市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)，但其他集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)也客

3、觀存在，相反，通過(guò)友好競(jìng)爭(zhēng)，增加的市場(chǎng)份額大家都有 利益，所以這種技術(shù)與市場(chǎng)戰(zhàn)略結(jié)盟,是更加有利的，是全球戰(zhàn)略管理的一個(gè)創(chuàng)新性 發(fā)展動(dòng)態(tài),更是在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到成熟期后，分割市場(chǎng)、鞏固壟斷地位的一種主要手段。技術(shù)與市場(chǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)營(yíng)思路基礎(chǔ)這看起來(lái)非常奇怪的結(jié)盟方式深刻地反映了在今天全球汽車市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到 成熟的階段之后，汽車產(chǎn)業(yè)界主要領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考開(kāi)始大轉(zhuǎn)型，即從進(jìn)攻型戰(zhàn)略， 轉(zhuǎn)為以鞏固壟斷與品牌地位為導(dǎo)向的分割全球市場(chǎng)戰(zhàn)略。促使各汽車集團(tuán)建立市場(chǎng)與技術(shù)合作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)的外部環(huán)境，是汽 車行業(yè)面對(duì)未來(lái)電子化的戰(zhàn)略壓力。汽車的節(jié)能型電動(dòng)技術(shù),將是未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)決 定性的技術(shù),開(kāi)發(fā)并發(fā)展節(jié)能型

4、電動(dòng)汽車是決定未來(lái)汽車企業(yè)能否生存的決定性的 戰(zhàn)略和資源。但是，這一領(lǐng)域投資巨大，單靠一家汽車廠家很難承擔(dān)其巨額的費(fèi)用。 因?yàn)檫@種巨額的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用，需要最終分?jǐn)傇诿恳惠v汽車上,而如果汽車廠家的規(guī) 模不夠，那么這樣巨額的研發(fā)費(fèi)用足以消滅掉任何一個(gè)汽車企業(yè)。這正是汽車界所 共識(shí)的，今天汽車產(chǎn)業(yè)的門(mén)坎是年銷售量500萬(wàn)輛的一個(gè)原因。訂前戴姆勒與雷諾 日產(chǎn)結(jié)盟各自的年銷售量都在200萬(wàn)輛到300萬(wàn)輛之間，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的總年銷售 量在350萬(wàn)輛到400萬(wàn)輛之間。戴姆勒因?yàn)橹饕窒拊谛碌暮廊A汽車上，一般來(lái)說(shuō) 年銷售量就是100多萬(wàn)輛，這樣的規(guī)模是完全不夠適應(yīng)未來(lái)需要的。全球汽車市場(chǎng) 已經(jīng)接近于飽和狀態(tài)的

5、情況下，戴姆勒和雷諾日產(chǎn)結(jié)盟,各自尋找出一種新增100萬(wàn) 輛的市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)達(dá)到500萬(wàn)輛規(guī)模的狀態(tài)是不現(xiàn)實(shí)的。所以,他們選擇了這樣的一 種戰(zhàn)略結(jié)盟。從資產(chǎn)的角度上講，這種結(jié)盟是非常有限的,彼此只是持有3. 2%的股權(quán)，但是 從戰(zhàn)略上講卻價(jià)值重大，因?yàn)樗鼈兛梢苑謹(jǐn)傠姵丶夹g(shù)研發(fā)所需要的巨額費(fèi)用。我們 基本上可以看到，這次戰(zhàn)略結(jié)盟的核心就是要用雙方累加起來(lái)的汽車銷售規(guī)模來(lái)分 擔(dān)未來(lái)的技術(shù)研發(fā)所需要的巨額成本。這樣就使得戴姆勒和雷諾日產(chǎn)各自在未來(lái)的 發(fā)展中都能夠存在下去，這是其戰(zhàn)略合作的重大價(jià)值。事實(shí)上，這種應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略結(jié)盟，已經(jīng)構(gòu)成了分割全球汽車市場(chǎng)的新動(dòng)力體 系。全球性企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略基準(zhǔn)全球汽車產(chǎn)

6、業(yè)的技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)盟，讓我們看到一個(gè)重大的、涉及到企業(yè)生死抉 擇背后所依據(jù)的戰(zhàn)略性原理，即企業(yè)組織是整合資源滿足市場(chǎng)需求并維持企業(yè)組織 自身生存與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置的資本與策略組合。在高端汽車領(lǐng)域中，戴姆勒不但要面臨雷諾日產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的要面臨寶 馬、豐田等新崛起的豪華品牌的競(jìng)爭(zhēng)，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于戴姆勒集團(tuán)是更加殘酷和巨大 的,而且這種競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致戴姆勒在技術(shù)上一旦稍稍落后，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。然而技 術(shù)研發(fā)是需要投資的，而投資如果沒(méi)有巨量的生產(chǎn)銷售規(guī)模來(lái)分?jǐn)?，即使是在技術(shù)上 有所突破，在技術(shù)研發(fā)成本上，戴姆勒也將會(huì)花費(fèi)掉自己全部的資源,而最終喪失同 新崛起的豪華品牌汽車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。為了維持戴姆勒這一口年品

7、牌,結(jié)盟就成為了 唯一的選擇。甚至戰(zhàn)略性的結(jié)盟，都是可以考慮的策略。戰(zhàn)略管理解決的核心問(wèn)題是在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源匹配之間，在資源的平衡之間， 尋找到一種最強(qiáng)的組合。所謂的資源平衡，既保證企業(yè)長(zhǎng)期能夠贏利，能夠維持自身 的運(yùn)行，戰(zhàn)略資源投入則是圍繞著戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)進(jìn)行積極的投入。從短期戰(zhàn)略來(lái)看,雷諾日產(chǎn)和戴姆勒結(jié)盟是利用雷諾日產(chǎn)小型車優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng), 但是從長(zhǎng)期戰(zhàn)略角度看,他們是利用小型車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為長(zhǎng)期戰(zhàn)略LI標(biāo)一一利 用戴姆勒高端技術(shù)解決汽車產(chǎn)業(yè)的高能耗，特別是對(duì)石油資源的消耗問(wèn)題，搶占時(shí)間 和資源，進(jìn)而保證這個(gè)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源合理充分應(yīng)用，進(jìn)而達(dá)到短期和長(zhǎng)期共 贏。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的選擇雷諾日

8、產(chǎn)和戴姆勒結(jié)盟首先給中國(guó)汽車業(yè)重組或兼并一個(gè)新模式，同時(shí)也向中 國(guó)汽車業(yè)提出了一個(gè)挑戰(zhàn),它要求中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)不僅僅要在短期市場(chǎng)中看到市場(chǎng)需 求和構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更要看到10年、15年以后的汽車市場(chǎng)需求,并且構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 進(jìn)而使得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源合理匹配，使資源得到合理利用，使中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)不僅僅 現(xiàn)在盈利,而且能夠經(jīng)久不衰地屹立于世界汽車產(chǎn)業(yè)之林。戴姆勒與雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟，讓我們看到了世界的汽車市場(chǎng)正在被不斷結(jié)盟的大 型企業(yè)集團(tuán)所分割，這使得中國(guó)汽車企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中面對(duì)著巨大的挑戰(zhàn)，即現(xiàn)在 已經(jīng)被全球分割的汽車市場(chǎng)當(dāng)中，如何找到中國(guó)自主品牌，如何找到自主創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)集 團(tuán)的生存空間和位置。首先,在今天

9、的汽車市場(chǎng)中，要想生存和發(fā)展，汽車企業(yè)必須要有兩個(gè)基本的前 提，即足夠的基本市場(chǎng)份額，以及基礎(chǔ)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)新能力。戴姆勒與雷諾日產(chǎn)之所以能夠達(dá)成戰(zhàn)略結(jié)盟，首先是因?yàn)樗麄儽舜硕加蟹浅?qiáng) 勢(shì)的市場(chǎng)份額和品牌地位。雷諾日產(chǎn)在小型汽車和家庭汽車的市場(chǎng)中，在歐洲和日 本都構(gòu)成了非常強(qiáng)勢(shì)的影響力，并且在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展也算是比較迅速的。我們也可 以看到，東風(fēng)日產(chǎn)在中國(guó)的銷售量的增長(zhǎng)速度是非?？斓?。另一原因是企業(yè)必須要 在技術(shù)上具有相當(dāng)強(qiáng)的、可以同別人分享和交換的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。所以，從應(yīng)對(duì)未來(lái)的角度出發(fā)，中國(guó)自主品牌的企業(yè)，必須要借助中國(guó)的特殊市 場(chǎng),迅速地鞏固和提升自身的市場(chǎng)份額，構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的基

10、礎(chǔ)。比如說(shuō)，單一車型的銷量，要借助中國(guó)巨大的市場(chǎng),特別是中低檔的市場(chǎng)，迅速 地實(shí)現(xiàn)突破。此次戴姆勒和雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟讓我們看到，不僅僅豪華汽車是基礎(chǔ)，中 低檔的汽車也可以形成獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)，正是借助中低端市場(chǎng)，雷諾日產(chǎn)， 才具備了同戴姆勒分享和共建市場(chǎng)聯(lián)盟的機(jī)會(huì)。所以從這個(gè)角度上講，中國(guó)的汽車 企業(yè)在迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí),應(yīng)當(dāng)適當(dāng)集中資源在一到兩種特定的技術(shù)和市場(chǎng) 中形成競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，從而奠定參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。這具有重大的意義和價(jià) 值。第二，今天的全球市場(chǎng)事實(shí)上已經(jīng)是被分割了，但是新興的市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)和印 度市場(chǎng)和發(fā)展中的東南亞市場(chǎng)，可能是未來(lái)增長(zhǎng)速度最快的兒個(gè)市場(chǎng)，是在未來(lái)20

11、年可以形成和重新改變?nèi)蚴袌?chǎng)格局的市場(chǎng)。在此種情況下，中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)，似乎 應(yīng)該集中或者是相對(duì)地集中精力在這些市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)突破，并且在這一市場(chǎng)當(dāng)中，形成 真正的強(qiáng)勢(shì)品牌和強(qiáng)勢(shì)的技術(shù)，為進(jìn)一步地分割全球市場(chǎng)或者是參與全球市場(chǎng)的分 割奠定基礎(chǔ)。第三，中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)必須要進(jìn)一步加強(qiáng)自主創(chuàng)新和自主研發(fā)。中國(guó)的汽車產(chǎn) 業(yè)集團(tuán)在未來(lái)的兒年中，客觀上要面對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)的壓力，面對(duì)已經(jīng)被分割的全球 市場(chǎng)中的困難。所以在這種情況之下，中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)要采取硬碰硬的策略可能是 有問(wèn)題的，所以中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)適當(dāng)?shù)丶芯?，在特定的市?chǎng)中實(shí)現(xiàn)突破，可能是 現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇。第四，中國(guó)汽車企業(yè)的未來(lái)存在兩種可能的路線圖。第一

12、個(gè)，在特定的市場(chǎng)當(dāng) 中構(gòu)建出競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，然后再與其他的全球品牌結(jié)盟;第二,集中中國(guó)本土的市場(chǎng)，取 得新的優(yōu)勢(shì)之后，通過(guò)兼并收購(gòu)全球弱勢(shì)的品牌，整合全球已經(jīng)過(guò)剩的技術(shù)，提升自 己的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。過(guò)去用市場(chǎng)換技術(shù)，現(xiàn)在用市場(chǎng)整合技術(shù),提升技 術(shù)，并為未來(lái)在全球市場(chǎng)的再次整合中扮演決定性的角色奠定基礎(chǔ)。第五，企業(yè)的核心是整合資源，鞏固和滿足市場(chǎng)的需求，爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng) 位置。所以，中國(guó)的汽車企業(yè)要加大對(duì)中國(guó)智力資源的開(kāi)發(fā)，爭(zhēng)取到更多的智力資源 來(lái)支持和推動(dòng)汽車企業(yè)的發(fā)展。這就需要企業(yè)管理、企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)、企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)和推動(dòng)機(jī)制等方面都要做重大的創(chuàng)新。總之，戴姆勒和雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟再一次讓我們看到，全球汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)正在以 一種前所未有的方式，對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)管理者的能力、文化和知識(shí)構(gòu)成巨大的挑 戰(zhàn)。在未來(lái)的10到15年，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)能否在全球市場(chǎng)中占據(jù)一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢茫?很大程度上取決于我們一些關(guān)鍵性的領(lǐng)域以及國(guó)家性的戰(zhàn)略。因?yàn)橹袊?guó)