安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)手冊(cè)及主流程

1、第一章 為什么要開(kāi)展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目 2第一節(jié) 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介 2第二節(jié) 平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用 5第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)主流程 6第一節(jié) 安瑞科集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的階段劃分 6第二節(jié) 安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)總流程 7第三章 安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備 9第一節(jié) 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 9第二節(jié) 確定安瑞科控股平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 10第三節(jié) 宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 10第四節(jié) 前期資料收集、閱讀與分析 11第四章 戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的開(kāi)發(fā) 12第一節(jié) 訪談 12第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析 15第三節(jié) 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖 18第四節(jié) 開(kāi)發(fā)計(jì)分卡 23第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立 3

2、3第六章 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)及推行過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題 38第一章 為什么要開(kāi)展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目第一節(jié) 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡誕生于 20 世紀(jì) 90 年代初，概念來(lái)自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者 Kaplan 和著名的管理咨 詢專家 Norton ，在對(duì)美國(guó) 12 家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的。平衡計(jì)分卡在全球隊(duì)管理實(shí)踐中得到了廣泛的應(yīng)用， 該方法不但改變了傳統(tǒng)的單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo) 進(jìn)行績(jī)效考核的思想，而且，還驅(qū)動(dòng)企業(yè)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體現(xiàn)，通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，許多 企業(yè)在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面也取得了突破性進(jìn)展。一平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡自 1992 年正式誕

3、生后的十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不斷地對(duì)其進(jìn)行完善，標(biāo) 志性的成果是在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的三篇文章和公開(kāi)出版的四本書。了解了平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷 程，也就掌握了平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)。1四個(gè) 維度 的確立。 1990年畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)資助一個(gè)項(xiàng)目，叫“未來(lái)的組織業(yè) 績(jī)衡量”，是基于當(dāng)時(shí)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)衡量方法已經(jīng)過(guò)時(shí)，單一地依賴于概括性的財(cái)務(wù)業(yè) 績(jī)指標(biāo)，會(huì)妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。在項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目組尋找到了除財(cái)務(wù)指標(biāo)外的其它 三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這是未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的動(dòng)因和先導(dǎo)指標(biāo)， 這是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。并在 1993 年在哈佛商業(yè)評(píng)論上

4、發(fā)表了平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的指 標(biāo)一文。2引入了基于戰(zhàn)略的 指標(biāo) ，即使這些指標(biāo)不能十分完美地被衡量。平衡計(jì)分卡誕生后，開(kāi)始在 企業(yè)中推廣。此間，兩位大師認(rèn)識(shí)到，衡量指標(biāo)體系是一個(gè)很強(qiáng)的激勵(lì)因子，尤其是當(dāng)指標(biāo)的完成與 獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤時(shí)。因此，衡量什么將直接導(dǎo)致員工與組織可以完成什么。但是，一個(gè)公司要完成什么呢？ 為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略， 一個(gè)組織或個(gè)人要完成的決不只是現(xiàn)在的一些指標(biāo)， 還應(yīng)有一些個(gè)人或組織對(duì)未來(lái)的 承諾。 就這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題， 引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標(biāo)的理念引入了平衡計(jì)分卡。 并于 1993 年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)踐一文。3使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行，成為戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。在第二篇文章

5、中，平衡計(jì)分卡只是完成了用指標(biāo) 來(lái)引導(dǎo)組織及個(gè)人來(lái)完成戰(zhàn)略，但是并沒(méi)有系統(tǒng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，很多公司不 約而同地將平衡計(jì)分卡當(dāng)成戰(zhàn)略管理的工具， 主要體現(xiàn)在： 一是開(kāi)始建立起基于平衡計(jì)分卡的個(gè)人或 組織目標(biāo)、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多因素的架構(gòu)，使企業(yè)的多種業(yè)務(wù)都與指標(biāo) 相一致，而平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)的行動(dòng)方案聚焦于目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。 行動(dòng)方案主要源于三個(gè)原因而產(chǎn)生： 一是為了彌補(bǔ)衡量指標(biāo)的缺失； 二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效與預(yù)期績(jī) 效的差距；三是基于戰(zhàn)略的需要。并于 1996 年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)中的應(yīng)用一文，

6、出版了平衡計(jì)分卡 化戰(zhàn)略為行動(dòng)一書。4戰(zhàn)略在組織中縱向傳遞。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可執(zhí)行，而且需要整個(gè)組織都專著于戰(zhàn)略， 即所有的業(yè)務(wù)單位都是圍繞著戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。 2000 年出版了戰(zhàn)略中心型組 織一書，指出成功的戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵循五項(xiàng)原則：通過(guò)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 為可操作的語(yǔ)言；使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；使戰(zhàn)略成為每一個(gè)員工的日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一 個(gè)連續(xù)的流程。5戰(zhàn)略地圖 誕生清晰地描述戰(zhàn)略。 平衡計(jì)分卡雖然從 1993 年就已經(jīng)十分清楚地認(rèn)識(shí)到來(lái)源于 戰(zhàn)略的指標(biāo)是非常重要的，但是直到 2004 年戰(zhàn)略地圖一書的出版，才系統(tǒng)地提出了清晰、簡(jiǎn)明 的戰(zhàn)略

7、描述工具 戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計(jì)分卡本身。戰(zhàn)略地圖不僅使無(wú) 形的戰(zhàn)略變得可視，不僅使復(fù)雜的戰(zhàn)略變得簡(jiǎn)單，而且就如同財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)通用的語(yǔ)言一樣，戰(zhàn)略 地圖成為了一種通用的業(yè)務(wù)語(yǔ)言。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖的框架是“2 343”，即，在財(cái)務(wù)層面有收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提升兩大戰(zhàn)略； 在客戶層面有產(chǎn)品或服務(wù)特征、 客戶關(guān)系和企業(yè)形象三個(gè)體現(xiàn)差 異化的戰(zhàn)略；在內(nèi)部流程層面主要有運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程等 四個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要有人力資源、信息資本、組織資本三個(gè)方面。6戰(zhàn)略在組織中的橫向 協(xié)同 。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)僅有縱向的一致性還不夠，在當(dāng)今的

8、企業(yè)中都包含著 多個(gè)業(yè)務(wù)和職能單位， 這些單位之間的橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)與外部環(huán)境上的多個(gè)相 關(guān)者也有著這樣那樣的聯(lián)系， 在這些聯(lián)系中是否也貫穿著企業(yè)的戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版的 組 織協(xié)同一書中回答了這些問(wèn)題。該書指出，由董事會(huì)、高層人員、企業(yè)三部分組成的平衡計(jì)分卡是 企業(yè)治理體系的基石。并且指出，財(cái)務(wù)與客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的協(xié)同等等。平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程是由指標(biāo) 行動(dòng)方案 戰(zhàn)略圖，在組織中的傳遞是由公司 組織的 縱向傳導(dǎo) 組織的橫向協(xié)同， 對(duì)戰(zhàn)略的管理是由衡量戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略 描述戰(zhàn)略環(huán)節(jié)構(gòu)成， 并 不是沿著其現(xiàn)有順向的邏輯關(guān)系展開(kāi)的。 由此可見(jiàn)， 平衡計(jì)分卡是一個(gè)通

9、過(guò)實(shí)踐不斷的完善的管理工 具，而不是經(jīng)過(guò)嚴(yán)密推導(dǎo)得來(lái)的。二平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、 客戶、 內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度來(lái)平衡定位和考核公司各 層次的績(jī)效水平。1財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是公司 股東和投資者最為關(guān)注的目標(biāo)，這些目標(biāo)全面綜合地反應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。2客戶維度該維度的目標(biāo)定義了“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”因?yàn)?，只?向客戶提供了滿意的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。3內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程目標(biāo)定義了 “為使我們的客戶和股東滿意， 我們應(yīng)具有哪些優(yōu)勢(shì)？企業(yè)必須形成哪些核心 能力？

10、我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程” 。4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度該維度的目標(biāo)定義了“為提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、效益，滿足客戶需求從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，企 業(yè)必須在哪些方面不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度目標(biāo)是相互支撐的，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)必須有優(yōu)秀的市場(chǎng)表現(xiàn)，取得客戶的信賴；為了獲得市場(chǎng)，企業(yè)又必須在內(nèi)部流程方面取得突破；為了建立高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，企業(yè)組織應(yīng)該不斷成長(zhǎng)，員工應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)。以上四個(gè)維度的目標(biāo)關(guān)系如下圖所示:知識(shí)，技能，系統(tǒng)，和工具圖1 1平衡計(jì)分卡各維度間的因果關(guān)系三.平衡計(jì)分卡的一般構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡包括以下四個(gè)方面的構(gòu)成要素：1. 維度維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)，一

11、般在確定公司戰(zhàn)略利益相關(guān)者過(guò)程中確認(rèn)，卡普蘭和諾頓最 初創(chuàng)建平衡計(jì)分卡時(shí)將其定義為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。2戰(zhàn)略目標(biāo)指從公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)中分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的陳述，可以明確我 們?nèi)绾螌?shí)施戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。3. 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)值對(duì)指標(biāo)的具體要 求，是評(píng)價(jià)指標(biāo)是否達(dá)成的尺度。4. 行動(dòng)方案行動(dòng)方案是支持指標(biāo)和目標(biāo)的具體計(jì)劃。使用行動(dòng)方案的兩種情況為：一是，有些情況下指標(biāo)只 能部分反應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，用行動(dòng)方案用來(lái)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)；二是，當(dāng)指標(biāo)目標(biāo)值

12、與現(xiàn)有情況有很大 差距時(shí)也會(huì)設(shè)置行動(dòng)方案。四平衡計(jì)分卡的四個(gè)平衡1. 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：平衡計(jì)分卡解決了只關(guān)注單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端；2結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡：強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的匹配；3內(nèi)部與外部的平衡：平衡計(jì)分卡關(guān)注了公司內(nèi)外相關(guān)利益者；4.長(zhǎng)期與短期的平衡：平衡計(jì)分卡既要求關(guān)注短期績(jī)效目標(biāo)，又關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)；返回第二節(jié)平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用1. 平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用：平衡計(jì)分卡通過(guò)戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理三個(gè)環(huán)節(jié)把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)的目標(biāo)管理或 KPI方法通常根據(jù)總部給的財(cái)務(wù)目標(biāo)，分解到組織內(nèi)的各個(gè)層面，但難以

13、保證與公司的戰(zhàn)略連接，因此，所設(shè)定的指標(biāo)不能反映出公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。2. 平衡計(jì)分卡幫助公司實(shí)現(xiàn)平衡的發(fā)展：平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度的目標(biāo)設(shè)置達(dá)到了公司長(zhǎng)期與短期發(fā)展的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部目標(biāo)的平衡及結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡。3. 平衡計(jì)分卡在公司組織單位協(xié)同中的作用：平衡計(jì)分卡注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標(biāo)而產(chǎn)生的沖突。4. 平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理者實(shí)時(shí)跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況：傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化情況實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn) 略目標(biāo)、考核指

14、標(biāo)及行動(dòng)方案，從而最終保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。5. 平衡計(jì)分卡幫助公司建立跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同機(jī)制：第一，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以幫助企業(yè)建立與其它關(guān)鍵流程如預(yù)算及人力資源流程的鏈接，并為其它管理工具的實(shí)施打下基礎(chǔ)；第二，在平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)過(guò)程中，促使各單位考慮組織協(xié)同需求，這樣，所開(kāi)發(fā)的部門、成員企業(yè)戰(zhàn)略圖卡可全面體現(xiàn)其它 組織對(duì)本單位的協(xié)作需求。企業(yè)形象以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核更為科學(xué)有效加深各層面的縱向一致 加強(qiáng)各部門間的橫向協(xié)調(diào)圖1 2項(xiàng)目實(shí)施所帶來(lái)的益處平衡計(jì)分卡的正確運(yùn)用可以使 組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力大為增強(qiáng)返回平衡計(jì)分卡是全球最佳企業(yè)普遍采 用并公認(rèn)的先進(jìn)管理體系第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)主流

15、程第一節(jié) 安瑞科集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的階段劃分根據(jù)新奧集團(tuán)總部戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)工作總體安排部署， 結(jié)合安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 建設(shè)需求，決定啟動(dòng)安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，即運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，安瑞科 集團(tuán)希望通過(guò)該項(xiàng)目達(dá)成以下目的： 1.確保安瑞科集團(tuán)、成員企業(yè)和職能部門的中高層就企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行 動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)成員企業(yè)、職能部門及其管理人員明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng) 發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)，促使安瑞科整體戰(zhàn)略及成員企業(yè)分戰(zhàn)略得以落實(shí)。2. 尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立對(duì)關(guān)鍵成功因素具有重要支撐作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體 系，通過(guò)

16、對(duì)財(cái)務(wù)、 客戶、 內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)， 監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況， 從而達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。一、安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施階段劃分： 安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施分為兩個(gè)階段，第一階段： 2007 年上半年打好基礎(chǔ)，建圖立卡， 設(shè)立指標(biāo) /行動(dòng)方案指標(biāo)庫(kù)；第二階段：逐步在成員企業(yè)推廣，整體實(shí)施。二、安瑞科戰(zhàn)略績(jī)效管理 /BSC 項(xiàng)目第一階段實(shí)施計(jì)劃：從 07 年 4 月至 6 月主要開(kāi)展項(xiàng)目第一階段的工作，第一階段項(xiàng)目實(shí)施范圍為安瑞科控股總部： 總經(jīng)理辦公室、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略績(jī)效管理部、人力資源部、營(yíng)銷中心、投資者關(guān)系部、技術(shù)質(zhì)量安全部 七個(gè)職能部門。安瑞科平衡計(jì)分卡項(xiàng)目第一階段目標(biāo)： 1通過(guò)平衡計(jì)分卡實(shí)施方法的運(yùn)用，進(jìn)一步梳理、明晰安瑞科發(fā)展戰(zhàn)略，形成安瑞科集團(tuán)層面的戰(zhàn) 略地圖和計(jì)分卡（一圖一卡） 、控股公司職能部門戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡（六圖六卡）和部分關(guān)鍵崗位計(jì) 分卡（五卡） ，有效分解和落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略； 2通過(guò)本次集團(tuán)層面戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)與分解，提高對(duì)平衡計(jì)分卡的理