酒店管理體系對應(yīng)表

1、酒店管理體系對應(yīng)表系統(tǒng)項 目管 理 體 系設(shè)訂及參考*信息內(nèi)容酒店名稱： 財務(wù)結(jié)算日： 由財務(wù)部、人力資源部經(jīng)理訂。注：獨立核算指營業(yè)和職能部室獨立核算營收/利潤/費用/損耗/成本等，并以工效掛鉤的方式核算工資。例餐飲部的傳菜部和管家部就不需要單列一.組織體系1、部門機構(gòu) *.餐飲部子機構(gòu)里須設(shè)廚房，*.子機構(gòu)中的員工餐廳和前臺收款在績效考核中與上屬部室方式可能不一致。營業(yè)部門名稱和下屬機構(gòu)名稱（非獨立核算的子機構(gòu)不計）及營收指標統(tǒng)計值*客房部出租率平均房價 / 間天數(shù)（在管理中對應(yīng)一次性消耗品損耗控制）*餐飲部上座率 / 人均消費*康樂部、商場部人均消費 / 消費人數(shù)（在管理中對應(yīng)桑拿消耗品

2、損耗控制）職能部門名稱及其子機構(gòu)名稱（不獨立費用預(yù)算的機構(gòu)不計）*不定性部室營銷部說明：多數(shù)酒店定性為營業(yè)部門。但營銷部的計劃收入與實際銷售收入都不列入酒店總預(yù)算和實際收入之內(nèi)，這些數(shù)據(jù)只為考核銷售業(yè)績和績效掛鉤而用。2、管理層次3、人員結(jié)構(gòu)4、工資項目5、崗位等級6、定崗定編7、福利項目管理層次和各層次薪資所分等級與級差：例：*決策層等級（如1-3）*管理層等級（如4-7）*督導(dǎo)層等級（如8-11）*執(zhí)行層等級（如12-21，各等級中細分ABC級差）工資項目名稱（基本工資、崗技工資、效益工資、特殊津貼）：經(jīng)濟指標與哪項工資相掛鉤：各項福利的提取選擇對應(yīng)的工資項目：由人事部經(jīng)理訂注：崗位等級條

3、件是酒店工資核定的重要依據(jù)，注1：工資項目可以自行添加注2：經(jīng)濟指標指收入和利潤，二選一注3：設(shè)定崗位“條件”不同參數(shù)指同一條件的不同比重。如客房和餐飲的效益比值程度就會不一樣注4：根據(jù)權(quán)重和等級參數(shù)，描述各等級評定的文本說明*參考值*崗位等級評定依據(jù)：效益比值程度/素質(zhì)要求程度/能力要求程度/管理難易程度/風(fēng)險承擔(dān)程度/工作量程度/勞動強度程度/技術(shù)繁簡程度/工作難易程度/環(huán)境條件差異。*崗位等級評定標準：各依據(jù)“條件”設(shè)定不同權(quán)重比率，如效益比值程度占20%；素質(zhì)要求程度占10%；能力要求程度10%：管理難易程度15%；風(fēng)險承擔(dān)程度12%；工作量程度8%；勞動強度程度6%；技術(shù)繁簡程度8%

4、；工作難易程度6%；環(huán)境條件差異5%。十項相加為100%*崗位等級評定參數(shù)：設(shè)定崗位“條件”不同參數(shù)。如高910；較高78；一般46，底13。系統(tǒng)以此形成酒店標準化崗位等級結(jié)構(gòu)表*分析值1、評估酒店人力資源與同規(guī)模酒店之比/調(diào)整 4、評估用工性質(zhì)與經(jīng)營狀況之比/調(diào)整2、評估酒店人力資源與經(jīng)營狀況之比/調(diào)整 5、評估管理層次與經(jīng)營狀況之比/調(diào)整3、評估酒店人力資源占費用狀況之比/調(diào)整 6、評估營業(yè)及職能部門定崗定編/調(diào)整*1-3指工資占營收/費用之比分析系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設(shè)訂及參考二.管理體系1、營收項目2、費用科目3、成本項目4、損耗項目5、廚房供應(yīng)的餐廳（以便統(tǒng)計成本）*按部門及子

5、機構(gòu)列出營收項目：客房部：房租收入對應(yīng)布草、瓷器損耗管理；小酒吧收入對應(yīng)其成本管理；房膳收入對應(yīng)所供應(yīng)廚房的成本管理；前廳部：商務(wù)中心收入對應(yīng)費用控制中的消耗品管理餐飲部：各餐廳/酒吧營業(yè)收入對應(yīng)布草/瓷器/物料消耗的損耗管理；中菜收入、海鮮收入、鮑翅收入、西餐收入、食街收入、月餅收入、涼菜收入、熱菜收入、燒烤收入等對應(yīng)所供應(yīng)的廚房食品成本管理；各餐廳酒品收入、飲料收入、香煙收入對應(yīng)酒水/飲料的成本管理康樂部：某子機構(gòu)食品收入如果盤收入、小食品收入對應(yīng)供應(yīng)廚房的成本管理，自行采購加工其成本列入本部門管理；某子機構(gòu)營業(yè)收入對應(yīng)布草/瓷器/物料消耗的損耗管理（如桑拿布草，酒吧瓷器）商場部；按品類化

6、分柜臺及營收，如服飾/旅游用品/食品/工藝禮品/日用百貨等對應(yīng)進價成本管理*列出費用項目并選擇屬于營業(yè)/管理/財務(wù)費用及屬性（固定/變動/混合）：由財務(wù)經(jīng)理訂，有關(guān)部室經(jīng)理協(xié)助注1：營收項目的標準中列出了管理中對應(yīng)成本/損耗等管理的必須項目，其他對應(yīng)經(jīng)營分析的營收項目酒店可以自行添加注2：職能部門的子機構(gòu)也有營收，如總務(wù)部會有停車收入、醫(yī)療收入。若該收入列在其他收入中可以不列。*設(shè)置有關(guān)部門成本科目，參見上述的營收項目，*設(shè)置有關(guān)部門損耗項目，如布草/瓷器/一次性用品/物料消耗等，參見上述的營收項目*選擇廚房所供應(yīng)的餐廳，以便獨立核算各餐廳的利潤水平。若康樂部某一子機構(gòu)中有食品收入，也請列出所

7、供應(yīng)的廚房：三.計劃體系1、房間類型2、客源市場3、稅率設(shè)置4、收入預(yù)算6、工資預(yù)算*客房房類：標準間/套間/商務(wù)間等房類分類目的是根據(jù)所細分的市場分析預(yù)算及實際經(jīng)營*客源市場如團隊/會議/長包房等：*稅率按不同營業(yè)部門分別設(shè)置，為系統(tǒng)自動計算預(yù)算/實際經(jīng)營利潤：客房稅金收取標準： %； 餐飲稅金收取標準： %；康樂稅金收取標準： %； 商場是否按增值稅 是 或 否 ；標準： %*收入預(yù)算為兩種方式，一是按增長%，二是按業(yè)主或董事會下達的經(jīng)營指標進行分配（含利潤）總經(jīng)營指標/利潤按月下達到各營業(yè)部門（細分到子機構(gòu)）。步驟：客房預(yù)算對應(yīng)客源市場/房類結(jié)構(gòu)；主要參數(shù)-出租率/平均房價/間天數(shù)餐飲預(yù)

8、算以各餐廳早/中/晚餐細化；主要參數(shù)-上座率/人均消費康樂預(yù)算以娛樂設(shè)施劃分；主要參數(shù)-消費人數(shù)/人均消費商場預(yù)算以商品類別劃分：主要參數(shù)-消費人數(shù)/人均消費其他收入：*工資預(yù)算是在“組織體系”的基礎(chǔ)上以動態(tài)可調(diào)的形式來控制人力成本的模塊。由有關(guān)營業(yè)部門經(jīng)理及財務(wù)部經(jīng)理訂*經(jīng)營指標中的主要參數(shù)為“非結(jié)構(gòu)因素”，須在系統(tǒng)中以文本的形式加以說明。如“出租率”等指標制定的依據(jù)。由人事經(jīng)理/總經(jīng)理調(diào)整*分析值*以酒店為各部門下達的利潤指標，采用“量本利”數(shù)據(jù)分析模型，測算各經(jīng)營部門計劃是否足以完成應(yīng)達利潤。系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設(shè)訂及參考續(xù)三.計劃體系5、費用預(yù)算*費用預(yù)算的依據(jù)有兩方面，一是經(jīng)

9、營指標，二是以利潤指標調(diào)整各部室的預(yù)算費用。目的是確保目標利潤實現(xiàn)。*效益型酒店費用預(yù)算參考標準：工資福利占總收入的10%-15%， 占總費用的20%-25%；燃料費占總收入的2%-4%， 占總費用的5%-6%水電費占總收入的8%-10%， 占總費用的15%-20%；低值易耗品攤銷占總收入的0.1%-0.2%，占總費用的0.4%-0.8%物料消耗占總收入的2%-4%， 占總費用的5%-8%；招待費占總收入的0.5%-0.8%， 占總費用的1.5%-2%電話費占總收入的0.5%-2%， 占總費用的2%-3%；宣傳廣告費占總收入的3%-5%， 占總費用的5%-10%維修費占總收入的2%-3%（新裝

10、修的酒店維修費一般占營收的1%-2% ）由財務(wù)部經(jīng)理、總辦主任、人事經(jīng)理訂，注：所述科目屬酒店可控費用標準，不包括固定資產(chǎn)折舊、財務(wù)費用等科目。四.控制體系1、費用考核標準*可控費用定率定量參考值*建立各部門可控費用項目：辦公用品、電話費、物料消耗、維修費等。*可控費用管理在不同部門也會有不同的管理科目，如：客房PA組物料消耗，指大理石打蠟、清洗、拋光等材料。其管理方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“固定值”（即定量）?？头肯匆路课锪舷?，指洗滌的原材料成本。其管理方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“占洗滌收入比率”（即定率）。前廳部郵電及通訊費的控制方式通常在預(yù)算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。商務(wù)中心耗材

11、的控制方式通常在預(yù)算中規(guī)定一個“占商務(wù)中心收入比率”。餐飲部（各餐廳）低值易耗品，指餐巾紙、牙簽，包括洗滌餐具的清潔劑、固體酒精燃料等。其管理方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“占營收比率”。餐飲部（各廚房）低值易耗品，指廚師工作用具；廚房燃料指廚房耗柴油或液化氣。前者控制方式通常在預(yù)算中規(guī)定一個“固定值”（即定量），后者規(guī)定一個“占營收比率”。工程部水、電、燃油等能耗和維修費的管理方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。營銷部廣告費、宣傳費等。其控制方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。人事部工資福利、培訓(xùn)費、服裝費等，控制方式同上?？倓?wù)部員工廚房燃料費、綠色植物等。其控制方式通常

12、是在預(yù)算中規(guī)定一個“固定值”。財務(wù)部信用卡傭金、手續(xù)費、稅金及附加、采購費用等。其管理方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。 由財務(wù)部經(jīng)理、總辦主任、人事經(jīng)理訂，注：各部室可以按不同方式進行選擇系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設(shè)訂及參考續(xù)四.控制體系費用總體分工建立總體費用分工管理的控制標準。指某部室分管酒店某項費用（科目）。如：營銷部分管廣告宣傳費等；人力資源部分管工資福利等；工程部分管能源費等；行政部分管招待費、電話費等；財務(wù)部分管壞帳準備、利息支出等。由財務(wù)部經(jīng)理、總辦主任、人事經(jīng)理、廚師長及有關(guān)經(jīng)理訂，注：客房部的房膳成本、娛樂部的食品成本、商場部的糕點成本和食品成本，如果沒有選

13、擇所供應(yīng)的廚房，系統(tǒng)即自動考核該部門的管理人員。重點費用+費用總體分工建立重點費用+費用總體分工的管理方式。如：工程部既管本部門可控費用還要管理酒店總的能耗控制考核方式*建立“定率”或“定量”管理的方式/及標準。如：電費=定率：年均占總營收9%；營銷部/餐飲部電話費=定量：600元/月隨銷售收入上下浮動*職能部室費用控制一般為固定值。如：辦公用品、電話費等。*規(guī)定按月/按季度/按半年或年終考核的方式。2、成本考核標準*按部門設(shè)置有關(guān)成本考核的科目（成本率允許上下浮動的標準通常為2%），如：廚房中廚房：綜合食品成本標準通常在55%左右，允許上下浮動2%，超出或降低都處罰?？砂磸N房所供應(yīng)的餐廳規(guī)定

14、（不同餐廳其成本率是不一樣的）：細分：海鮮成本60%左右；魚刺鮑魚成本40%左右、西菜成本35%左右、宴會包間成本50%左右、食街成本60%左右等。餐飲前臺綜合酒水成本標準通常在60%左右，允許上下浮動2%，節(jié)獎超罰?？杉毞值礁鞑蛷d：細分：各餐廳酒水香煙的成本率通常是統(tǒng)一的，如洋酒45%左右；白酒50%左右；軟飲60%左右；香煙成本率一般為70%左右，允許上下浮動2%。但酒吧的酒水成本一般要高于餐廳，通常在65%-70%之間，酒吧的果品、小食品成本率一般與娛樂部相一致。客房部雖然沒有成本科目，但有小酒吧收入。其成本率一般為60%左右；房膳成本率45%左右，允許上下浮動。康樂部夜總會、保齡球館等

15、的酒水成本可細分為洋酒45%左右；軟飲50%左右；果品成本率30%左右；香煙成本率70%左右；小食品成本率45%左右，允許上下浮動2%。節(jié)獎超罰。商場部商品進價成本率可細分到各柜臺（品類），然后加權(quán)平均。商場部可能還有“糕點成本”一般為45%左右。各項成本允許上下浮動2%。具體參見：二、管理體系中的成本項目*選擇相對應(yīng)的營業(yè)收入項：*制定各項成本的控制標準及超出或降低標準的獎罰考評標準。如：各部門或子機構(gòu)占各項成本獎 %罰 %；各部門經(jīng)理占各項成本獎 %罰 %*制定按月考評或累計考核的管理方式。系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設(shè)訂及參考續(xù)四.控制體系3、損耗考核標準*按有關(guān)部室規(guī)定布草/瓷器的定率

16、或定量標準（客房/餐飲/康樂）：*客房按不同房類規(guī)定一次性消耗品標準（一次性消耗品每間天允許損耗/元標準）：*餐飲部規(guī)定一次性消耗品標準（消耗品占營收比率，消耗品項如牙簽/餐巾紙等）：*康樂部（桑拿）規(guī)定一次性消耗品標準（牙刷毛巾等/套）；*商場部規(guī)定盤贏/盤虧等標準*規(guī)定允許上下浮動的比率及超出或降低的獎罰標準*規(guī)定按月考評或累計考評的方式由財務(wù)經(jīng)理訂*定率-領(lǐng)用金額為分母/破損金額=破損率。也可對應(yīng)營業(yè)收入=占%定量-按不同部門規(guī)定月領(lǐng)用金額*參考值*布草損耗標準控制率一般為.5%左右=對應(yīng)領(lǐng)用金額；*瓷器破損控制0.6%以內(nèi)=對應(yīng)營業(yè)收入（餐飲瓷器破損一般大于娛樂部，娛樂部大于客房部。酒

17、店從實際出發(fā)分別規(guī)定不同的允許破損率標準）；*商場銷售破損標準萬分之三以內(nèi)=對應(yīng)營業(yè)收入。l 消耗品按房類每套金額標準乘于配備率（配備率=出租率），再乘于規(guī)定的下浮比率（一般下浮20%-以內(nèi)）等于每間天允許消耗金額，再乘于實際開房間數(shù)/月，等于允許損耗金額=對應(yīng)開房間數(shù)。l 瓷器允許破損率乘于部門營業(yè)收入等于允許破損金額，允許破損金額減實際消耗金額等于節(jié)約或超出標準金額。l 布草配備一般為1：4或3的標準量，總床位數(shù)乘配備量等于總使用量，總床位數(shù)乘于年均出租率，減去標準間只住1位客人的比例，再除于平均幾天換洗一次，等于每天換洗量，每天換洗量除于布草標準洗滌次數(shù)（水），再乘于月天數(shù)等于每月允許損

18、耗量，每月允許損耗量除于總使用量即等于月均允許破損率。4、工效掛鉤方式*規(guī)定與銷售指標或利潤指標掛鉤的績效考核方式營業(yè)部門工效掛鉤方式：規(guī)定按完成指標比率（區(qū)間）的標準。如：完成經(jīng)濟指標80%-100%發(fā)放百分之百效益工資，低于80%按實際完成比率發(fā)放，依次類推，直至低于60%停發(fā)效益工資。超出指標部分按 %提取獎勵，經(jīng)理占獎勵 %。職能部門工效掛鉤方式：規(guī)定按營業(yè)部門完成指標的平均值下浮20%以內(nèi)比率的標準銷售部工效掛鉤方式：先確立定額標準，提成是在完成定額的基礎(chǔ)上，可按若干個檔次制定，并規(guī)定完成指標比率提取的標準：1、銷售收入 元至 元，提取 %2、銷售收入 元至 元，提取 %3、銷售收入

19、 元至 元，提取 %4、銷售收入 元至 元，提取 %在完成定額的基礎(chǔ)上，設(shè)置經(jīng)理提成占部門銷售額%；反之，設(shè)置扣罰%（部門未完成同此）*按用工性質(zhì)選擇績效與哪項工資相掛鉤，如：效益工資。由總辦主任及有關(guān)部門經(jīng)理協(xié)訂注：工效掛鉤核算到部門，由部門經(jīng)理做二次分配。五.考評體系1、經(jīng)營指標考核*經(jīng)營指標考核是根據(jù)工效掛鉤的方式由系統(tǒng)自動核算績效工資的標準。*對超額完成的部分可規(guī)定提取的比率，同時規(guī)定管理人員的占比和部門的占比。*系統(tǒng)所核算的工資為核發(fā)工資，考慮到淡平旺季實發(fā)工資應(yīng)本著以豐補謙、留有余地的方式。由財務(wù)及有關(guān)部門經(jīng)理訂系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設(shè)訂及參考續(xù)五.考評體系2、費用考核*設(shè)定費用獎罰標準：規(guī)定考核部門及占費用獎罰的比例（含廚房）： 規(guī)定考核經(jīng)理及占費用獎罰的比例（含廚師長及行政總廚）：*分析值*依據(jù)業(yè)主或董事會下達的利潤指標進行費用控制3、成本考核*按各成本項目選擇考核對象：一、選擇以部門為單位為考核對象二、選擇部門經(jīng)理為考核對象（含廚師長等）*規(guī)定部門或經(jīng)理占各項成本獎罰比例（廚房食品成本與標準相比，無論超出或降低都為處罰）：*規(guī)定員工餐廳食品定額/月： 元，允許超出或降低的比例： %，超出或降低 %扣罰金額： 元，廚師及廚師長各占處罰金額的百分比：