影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析

1、影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析常嬋君 十堰廣播電視大學(xué)(教育學(xué)院湖北十堰 442000內(nèi)容摘要:在我國,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善,企業(yè)并購將越來越頻繁。然而,在并購實(shí)踐中,企業(yè)的并購效果并不理想,并沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因,本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動(dòng)因出發(fā),分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理,從微觀層面對(duì)影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析,對(duì)并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)關(guān)鍵因素企業(yè)并購是指企業(yè)的兼并和收購,即一家企業(yè)以一定的代價(jià)和成本(如現(xiàn)金、股權(quán)和負(fù)債等來取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。

2、它是一個(gè)內(nèi)涵極其廣泛的概念,除兼并和收購之外,還包含合并、重組、接管之義。實(shí)施并購的企業(yè)(即買方稱并購企業(yè),被并購的企業(yè)(即賣方稱目標(biāo)企業(yè)。美國從19世紀(jì)60年代開始,就出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購活動(dòng),我國的企業(yè)并購始于1984年,經(jīng)過二十幾年的發(fā)展,無論是并購的規(guī)模還是并購的形式都有了新的突破。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善,企業(yè)并購將越來越頻繁。然而,在企業(yè)的并購實(shí)踐中,有些企業(yè)的并購效果并不理想,沒有達(dá)到預(yù)期的效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因,本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動(dòng)因出發(fā),分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理,從微觀方面對(duì)影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析,對(duì)并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的

3、實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。一、企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理(一企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)企業(yè)為什么要進(jìn)行并購,并購的內(nèi)在動(dòng)因是什么?我們可能會(huì)脫口而出,不就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化嗎?是的,這一觀點(diǎn)確實(shí)在很長一段時(shí)期成為解釋企業(yè)并購的動(dòng)因,他們認(rèn)為企業(yè)并購是以利潤最大化或成本最小化為目標(biāo)的,企業(yè)并購總是合理的。然而,人們卻看到,事實(shí)并非如此,有許多企業(yè)在實(shí)施并購后,利潤不斷沒有上升反而下降了。理論與實(shí)踐上的矛盾使人們開始懷疑企業(yè)并購的真實(shí)動(dòng)因是利潤最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標(biāo)的廠商模型;馬里斯于1963年提出了以資產(chǎn)增長為目標(biāo)的廠商模型;威廉姆森于1964年提出了

4、經(jīng)理對(duì)工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統(tǒng)地認(rèn)為并解釋了企業(yè)可能存在不按利潤最大化目標(biāo)為行動(dòng)綱領(lǐng)的理論,是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們,每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部并不都是有效率的,當(dāng)一家企業(yè)的代理人在缺乏有效監(jiān)督的時(shí)候,他追求的往往并不是企業(yè)利潤的最大化,而是自身效用的極大化,這時(shí)這個(gè)企業(yè)就存在低效率。同時(shí)每個(gè)企業(yè)的管理層不同,他們的管理效率也是不同的,當(dāng)一家企業(yè)的管理層比另一家企業(yè)的管理層更有效率時(shí),這家企業(yè)的管理層就會(huì)認(rèn)為將自己企業(yè)的效率“輸出”到另一家企業(yè)會(huì)給自己帶來效益時(shí),就產(chǎn)生了并購的效率機(jī)制。美國學(xué)者安瑟夫于20世紀(jì)60年代第一個(gè)提出了協(xié)同的理念,其含義是指一家企業(yè)通過

5、收購另一家企業(yè),使得公司的整體業(yè)績好于兩家企業(yè)原來的效益之和。他的解釋比較強(qiáng)調(diào)其經(jīng)濟(jì)含義,即取得有形和無形利益的潛在機(jī)會(huì),以及這種潛在機(jī)會(huì)與企業(yè)能力之間的緊密聯(lián)系。站在公司的角度,被認(rèn)為企業(yè)并購能獲得協(xié)同效應(yīng),合并后企業(yè)的績效能被提高,這種提高一是來自于并購后企業(yè)能提高獲取自由現(xiàn)金的能力,二是企業(yè)合并后聯(lián)合企業(yè)的資金成本會(huì)降低,于是企業(yè)就獲得了更強(qiáng)的競(jìng)爭力,會(huì)比競(jìng)爭對(duì)手擁有更多的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力等。(二并購協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)理許多學(xué)者對(duì)安瑟夫的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了進(jìn)一步的研究,進(jìn)行了不同的分類,其中應(yīng)用最廣泛的是將協(xié)同效應(yīng)分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營

6、協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)三類。管理協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)在兼并目標(biāo)企業(yè)之后,其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。可以看出,管理協(xié)同效應(yīng)的前提之一是兩個(gè)企業(yè)的的管理效率必須具有可比性,即并購雙方必須處于同一行業(yè),因此,這一理論被視為橫向并購(即并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的理論依據(jù)之一;另一個(gè)前提是剩余管理能力能夠轉(zhuǎn)移。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益,它主要是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指產(chǎn)出在某一范圍內(nèi),平均成本隨著生產(chǎn)的增加遞減的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須達(dá)到一定的規(guī)模。企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)

7、同效應(yīng)的前提是企業(yè)在合并之前,其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)尚末達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)增長的潛在要求。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購在財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生的種種效益,這種效益的取得不是由于經(jīng)營活動(dòng)效率的提高而引起的,它包括由于稅法、會(huì)計(jì)處理規(guī)則及證券交易帶來的內(nèi)在規(guī)定作用所產(chǎn)生的貨幣效應(yīng),還包括由于企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部化、對(duì)外投資的的內(nèi)部化等作用所帶來的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和效率的提高。例如企業(yè)在并購之后可以利用稅法中的虧損遞延條款,減少投資收益的納稅金額,減少企業(yè)的現(xiàn)金流量就是財(cái)務(wù)協(xié)同的一種。通過上面的分析我們可以看出并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購后,如果兩個(gè)企業(yè)在管理效率、經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)效率上存在著差異,則通過并購整合,可以使目標(biāo)企業(yè)的

8、管理和經(jīng)營效率提高到與并購企業(yè)同樣的水平,則企業(yè)并購就會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。二、影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素從理論上來說,企業(yè)并購在宏觀上可以實(shí)現(xiàn)國家資源的優(yōu)化配置,使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理,在微觀上,可以使目標(biāo)企業(yè)獲得管理、經(jīng)營和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng),產(chǎn)生“1+1>2”的效果,例如可使并購企業(yè)節(jié)省通過內(nèi)部發(fā)展擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)間、降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、繞過某些行業(yè)的進(jìn)入壁壘等。所以企業(yè)并購已被認(rèn)為是公司開發(fā)和創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)極其有效的手段。然而,實(shí)踐中,大部分企業(yè)并購并未產(chǎn)生理論上預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。究其原因,是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)并協(xié)同效應(yīng)的因素很多,企業(yè)不可能把所有這些影響因素都找出來,同時(shí)各影響因素變動(dòng)的方向和程度不

9、一樣,變動(dòng)的頻率也不一致,企業(yè)很難準(zhǔn)確去把握它們。我們現(xiàn)在的問題是要找到影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素,通過對(duì)關(guān)鍵因素的重點(diǎn)控制和把握來實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。總的來說,影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的因素按來源不同大致可分為兩大類,一類是宏觀因素,一類是微觀因素。宏觀因素如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、政策法規(guī)的影響、政府的介入等,這些都不是企業(yè)所能夠掌握和控制的,所以在本文中并未分析這些因素,只是就影響并購協(xié)同效應(yīng)的微觀因素進(jìn)行了分析,以便使并購企業(yè)更好地運(yùn)用好并購這一工具,提高并購的協(xié)同效應(yīng)。作者參考了一些理論著作和實(shí)證資料,認(rèn)為影響我國企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素至少應(yīng)包括并購籌劃、并購規(guī)模、并購金

10、額和并購整合四大部分。(一并購籌劃一項(xiàng)理性的并購行為首先要確定并購戰(zhàn)略,然后才是選擇目標(biāo)公司,并進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃和具體操作。并購前的準(zhǔn)備必須全面而細(xì)致,就選擇目標(biāo)公司這一步而言,并購企業(yè)至少要進(jìn)行以下幾方面的調(diào)查分析工作:并購企業(yè)的自我評(píng)估、目標(biāo)企業(yè)的基本情況分析、并購依據(jù)分析、并購可行性分析、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益評(píng)估等。同時(shí)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間由于存在著信息不對(duì)稱,就會(huì)出現(xiàn)逆向選擇問題。如目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的而有意隱瞞事實(shí)、企業(yè)潛虧或有債務(wù)、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值等,或目標(biāo)企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)或并購企業(yè)內(nèi)部知情人員共謀,制造虛假信息,使并購企業(yè)的決策人基于錯(cuò)誤的信息、錯(cuò)誤的估價(jià)而作

11、出錯(cuò)誤的決策,致使并購方并購成本增加,從而協(xié)同效應(yīng)減少。所以并購企業(yè)要客觀公正的評(píng)價(jià)自己,找出自身和目標(biāo)公司隱伏的問題,做好詳細(xì)周密的戰(zhàn)略策劃,知已知彼,百戰(zhàn)不殆。(二并購規(guī)模從效率理論中我們知道,企業(yè)橫向并購的主要原因之一就是為了追求規(guī)模效益,但是并不是企業(yè)規(guī)模越大越好,規(guī)模經(jīng)濟(jì)也有一個(gè)限度。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度,各方面的優(yōu)勢(shì)已充分發(fā)揮出來時(shí),則進(jìn)入最佳階段。若生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,便進(jìn)入不經(jīng)濟(jì)階段。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定程度使得管理已不再適應(yīng)需要的時(shí)候,企業(yè)的內(nèi)部管理成本就會(huì)迅速擴(kuò)大,同時(shí)由于外部市場(chǎng)的變動(dòng)性使產(chǎn)品的銷售數(shù)量和價(jià)格受到市場(chǎng)需求的限制,成為制約企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的因素。在我國現(xiàn)

12、階段,企業(yè)的并購規(guī)模還有另外一方面的含義,即并購交易金額占并購企業(yè)資產(chǎn)總額的比重,如果企業(yè)的并購比重偏小時(shí),也不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。張德亮(2004在他的企業(yè)并購及其效應(yīng)的研究一書中對(duì)我國企業(yè)橫向并購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)行了實(shí)證分析,他指出:無論采用直線回歸還是曲線回歸,并購額占資產(chǎn)總額比重與主營業(yè)務(wù)收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關(guān)關(guān)系。如果由于并購交易金額相對(duì)于企業(yè)資產(chǎn)總額來說比重不大,即便有效應(yīng),但就整個(gè)企業(yè)來考察,其影響并不大,效應(yīng)也就不會(huì)顯著。值得一提的是,我國目前行業(yè)的集中度相對(duì)于世界其他國家的水平來說非常低,行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的潛力應(yīng)

13、該是比較大的。(三并購金額(四并購整合雖然并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),但并不是說只要并購企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),能否取得良好的效果,最終取決于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否真正融為一體,是否對(duì)已有的經(jīng)營資源進(jìn)行了重新配置,能否保證資源取得最佳的利用效果?？梢哉f,企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應(yīng)得以發(fā)揮的支撐條件。并購整合是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),它涉及組織結(jié)構(gòu)整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。要進(jìn)行合理有效的整合這需要企業(yè)的高管一開始就有清晰的思路,從解決最棘手的問題入手,研究怎樣把兩個(gè)不同的企業(yè)文化結(jié)合起來,才能產(chǎn)生好的協(xié)同效應(yīng)。如海爾集團(tuán)在并購中運(yùn)用獨(dú)特

14、的企業(yè)文化-造物先造人,來盤活目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn),向目標(biāo)企業(yè)培育和樹立具有本企業(yè)特色、積極向上的企業(yè)精神,規(guī)范企業(yè)行為,振奮職工精神,完善企業(yè)內(nèi)部管理,激勵(lì)職工積極性,確立企業(yè)經(jīng)營管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略,促使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。海爾集團(tuán)從1988年到2001年共13年時(shí)間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業(yè),盤活了14.2億元的資產(chǎn)。海爾成功的經(jīng)驗(yàn)不僅為中國也 為世界企業(yè)并購中文化整合模式樹立了典范。 三、對(duì)企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的一點(diǎn)想法 （一）要有與企業(yè)戰(zhàn)備匹配的并購戰(zhàn)略和全面的并購計(jì)劃 企業(yè)從事并購活動(dòng)前， 首先應(yīng)明確并購的戰(zhàn)略目的，并購必須與企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略相一致。 企業(yè)的一切行為都應(yīng)圍繞企業(yè)

15、的發(fā)展戰(zhàn)略展開，因而企業(yè)的并購活 動(dòng)應(yīng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)的并購應(yīng)本著專業(yè)化為主的原則， 不管是同類企業(yè)間的橫向并購， 還是上下游企業(yè)間的縱向并購，都應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)業(yè) 自身的內(nèi)在技術(shù)、 工藝或產(chǎn)品經(jīng)營方式等方面的相互關(guān)聯(lián)來進(jìn)行整合。對(duì)混合并 購要謹(jǐn)慎行事，不要盲目進(jìn)行。對(duì)任何一項(xiàng)并購計(jì)劃，未來企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力 必須明確， 資金運(yùn)用必須切合實(shí)際， 收購金額不要太大， 要進(jìn)行力所能及的并購， 不要借太多的錢， 因?yàn)椴豢深A(yù)期的貸款最容易導(dǎo)致并購失敗。在并購計(jì)劃里還要 對(duì)并購過程中可能出現(xiàn)的意外情況作出預(yù)測(cè)并提出解決方案，防患于未然。 （二）并購前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的預(yù)計(jì)和正確的估價(jià)

16、并購企業(yè)選擇合適的并購對(duì)象并了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況至關(guān)重要， 現(xiàn)實(shí)中 有不少因選錯(cuò)目標(biāo)企業(yè)而導(dǎo)致并購失敗的例子。 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析著重要做好產(chǎn) 業(yè)環(huán)境分析和財(cái)務(wù)狀況分析。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是分析目標(biāo)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于哪個(gè) 階段、該產(chǎn)業(yè)是否是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)的特征如何，深入分析影響產(chǎn) 業(yè)發(fā)展的各種因素， 決定是否并購該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來加強(qiáng)自己的競(jìng)爭力。財(cái)務(wù)狀 況分析重點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否良好、財(cái)務(wù)比例是否適當(dāng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否 合理、會(huì)計(jì)處理方法有無不符合規(guī)定的地方、有無潛在的虧損等，考慮企業(yè)能否 通過整合達(dá)到預(yù)期的并購目標(biāo)。 在并購過程是， 還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的估價(jià)，不要因?yàn)閷?duì)目標(biāo)企

17、業(yè)的收 購價(jià)格過高或因?yàn)槠髽I(yè)并購而使并購企業(yè)缺乏充裕的現(xiàn)金流而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。 一 般來說，企業(yè)并購價(jià)格過高有兩個(gè)原因，一是對(duì)市場(chǎng)的前景過于樂觀，對(duì)未來的 預(yù)期太美好。二是對(duì)協(xié)同效應(yīng)的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協(xié)同效應(yīng)， 它也會(huì)帶來一些負(fù)面的影響，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可能會(huì)增加管理成本，目標(biāo)企業(yè)不 良的資產(chǎn)狀況可能會(huì)影響并購企業(yè)的信譽(yù)等，這些都會(huì)影響到協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)， 影響到未來的預(yù)期收益。 （三）并購后要進(jìn)行積極有效的整合 并購后的整合是并購成敗的又一個(gè)關(guān)鍵因素。如果整合得好，并購的積極性 就顯著，如果整合得不好，并購的效應(yīng)不明顯甚至還會(huì)給企業(yè)帶來損失。成功的 整合是把并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)納入到

18、并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中， 卓有成效的進(jìn)行 全面整合。 我們能看到很多企業(yè)成功整合的例子，如我國特大化纖骨干企業(yè)儀征 化纖對(duì)廣東佛山化纖的收購的戰(zhàn)略整合、一汽的發(fā)展壯大的戰(zhàn)略整合、可口可東 公司的品牌重組整合、海爾集團(tuán)的文化整合等。當(dāng)然不成功的例子也不少見，如 我國太原首例民營企業(yè)太原青龍實(shí)業(yè)有限公司兼并太原新華印刷廠的風(fēng)波就是 因?yàn)樵谡线^程中沒有處理好對(duì)目標(biāo)企業(yè)管理層和員工的善后問題， 以至引發(fā)矛 盾，打起了官司。許多研究表明，企業(yè)整合的最大障礙來自于不同企業(yè)的文化沖 突， 所以文化整合應(yīng)貫穿于整個(gè)整合過程的始終。整合過程應(yīng)該是在一個(gè)包含兩 個(gè)關(guān)鍵人物的協(xié)調(diào)小組的協(xié)調(diào)下進(jìn)行的， 這兩個(gè)關(guān)鍵人

19、物分別來自并購企業(yè)和目 標(biāo)企業(yè)， 這一協(xié)調(diào)小組將在不同的企業(yè)功能和文化環(huán)境之間能起到較好的緩沖作 用。 參考文獻(xiàn)： 1王一 企業(yè)并購 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 2001 年 2張德亮 企業(yè)并購及效應(yīng)研究以上市公司為例 中國農(nóng)業(yè)出版社 2004 年 3張秋生 周琳 企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究與發(fā)展 會(huì)計(jì)研究2003 年 6 月 4初宜紅 企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)解釋 山東社會(huì)科學(xué)2005 年第 12 期 5趙陽 淺談企業(yè)并購與協(xié)同效應(yīng)理論 探討與爭鳴理論導(dǎo)刊 2004 年第 9 期 6 蔡四平 論企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng) 湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)2004 年第 1 期 附作者簡介：常嬋君（1970-） ，女，十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）講師。研究方向：統(tǒng)計(jì)， 企業(yè)并購，管理會(huì)計(jì)。 The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy