基于供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”綜合防治

1、基于供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”綜合防治        【摘要】供應(yīng)鏈上的需求信息變異放大現(xiàn)象被稱作“牛鞭效應(yīng)”?！芭１扌?yīng)”產(chǎn)生的誘因可歸結(jié)為兩大方面，一是由于供應(yīng)鏈上的成員單位只為追求自身利益而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”；二是因?yàn)樾畔⒆枞?，造成信息在處理與傳遞中發(fā)生失真，從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。如果不積極地防控和治理“牛鞭效應(yīng)”，就會(huì)削弱供應(yīng)鏈的增值能力和競爭力。有效抑制和化解“牛鞭效應(yīng)”的對策歸結(jié)起來就是：加強(qiáng)供應(yīng)鏈的協(xié)同管理，采取各種措施保證需求信息的真實(shí)可靠和需求信息的及時(shí)傳遞?！娟P(guān)鍵詞】SCM供應(yīng)鏈管理牛鞭效應(yīng)信息管理

2、 一、供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，隨著競爭的加劇，競爭將不再單純是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，還有供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。所謂供應(yīng)鏈，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的全過程。它是一個(gè)將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。對大多數(shù)企業(yè)而言，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，單靠企業(yè)自身的實(shí)力是相當(dāng)困難的。企業(yè)之間通過供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到群體共存。供應(yīng)鏈不僅是一條聯(lián)結(jié)供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈和價(jià)值鏈，也是一條增值鏈?？墒?，“牛鞭效應(yīng)”的存

3、在削弱了供應(yīng)鏈的增值能力和競爭力。P&G（寶潔）公司在研究紙尿褲市場的需求時(shí)發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品在零售時(shí)并沒有表現(xiàn)出太大的波動(dòng)性，但隨著向上游推移，產(chǎn)品需求的波動(dòng)越來越大。零售商通常在考慮了平均需求的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)需求量向批發(fā)商訂貨；批發(fā)商不能獲知實(shí)際需求數(shù)據(jù)，在零售商平均訂貨量的基礎(chǔ)上，又增加了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)庫存量。依次類推，到生產(chǎn)商或供應(yīng)商處，波動(dòng)幅度就越來越大。這種因供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動(dòng)而導(dǎo)致上游企業(yè)較大波動(dòng)的現(xiàn)象顯示在圖形上，很像一根甩起的趕牛鞭，手腕稍稍用力，鞭梢就會(huì)出現(xiàn)大幅度擺動(dòng)，因此形象地稱之為“牛鞭效應(yīng)”（Bullwhip?E頔ffect）?！芭１扌?yīng)”的示意圖如下所示。

4、二、“牛鞭效應(yīng)”的危害 “牛鞭效應(yīng)”導(dǎo)致供需失衡波動(dòng)：在供應(yīng)鏈上游，由于需求變異放大的影響，供應(yīng)商往往要維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂；在供應(yīng)鏈下游，庫存風(fēng)險(xiǎn)增大，資金占用和成本也加大，造成整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤下滑，最終導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率降低。從企業(yè)角度看，“牛鞭效應(yīng)”是產(chǎn)品積壓的根源所在，而產(chǎn)品積壓增加了制造商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，削弱了供應(yīng)鏈的增值能力和競爭力。從社會(huì)角度看，“牛鞭效應(yīng)”增大了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的波動(dòng)幅度，破壞了資源的有效配置，破壞了有效需求和有效供給的平衡，是誘發(fā)經(jīng)濟(jì)

5、危機(jī)的根源之一。 三、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的誘因 各個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品所處的地理位置及其政策環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、市場環(huán)境等不同，以及人文環(huán)境、管理水平和工作效率上的差異，經(jīng)濟(jì)行為也存在著多樣性，導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的具體原因和形式也有多種多樣性。 （一）不當(dāng)?shù)男枨箢A(yù)測修正導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)通常都會(huì)在預(yù)測值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，這樣就導(dǎo)致了需求的虛增。比如，當(dāng)某零售企業(yè)銷售了1000個(gè)產(chǎn)品時(shí)，一方面樂觀地估計(jì)未來，另一方面為保證不斷貨，就會(huì)增加進(jìn)貨，達(dá)到1100個(gè)。同樣，批發(fā)商和分銷商也要做出比以往更多的庫存的決策，信息傳遞到制造商時(shí)，又在考慮毀損、漏訂等情況后，訂單可能就是1500個(gè)，

6、甚至更多。而實(shí)際需求最多不會(huì)超過1100個(gè)，“牛鞭效應(yīng)”便產(chǎn)生了。 （二）價(jià)格與訂貨量之間的博弈導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”                供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用諸如批量折扣等促銷策略，下游企業(yè)在促銷期間為了獲得大量含有折扣的商品，就會(huì)超常規(guī)地大量購進(jìn)，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對終端市場上的消費(fèi)者來說，在價(jià)格波動(dòng)期間，并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，他們會(huì)延遲或提前部分需求，需求的變動(dòng)就比較大，這樣便會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

7、（三）訂貨成本的博弈導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 銷售商為了減少訂貨頻率，降低進(jìn)貨成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)按照理想經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。因?yàn)轭l繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量。這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。 （四）應(yīng)付環(huán)境變異的博弈導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 由于自然環(huán)境、政策環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，會(huì)誘導(dǎo)銷售商采取應(yīng)對措施，而應(yīng)對的主要手段主要就是持有高庫存，并且隨著這些不確定性的增強(qiáng)，庫存量會(huì)隨之增大，銷售商將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商而加大訂貨，所代表的并不是

8、真實(shí)的需求，這樣也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 （五）應(yīng)付短缺的博弈導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 當(dāng)市場上某些商品將面臨短缺，一般會(huì)引發(fā)零售商和分銷商大肆擴(kuò)大訂貨量。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，這樣，容易造成需求預(yù)測和判斷失誤，也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 （六）庫存責(zé)任失衡導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 供應(yīng)商先鋪貨，銷售商的銷售完成后再結(jié)算，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，銷售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者違背市場運(yùn)作規(guī)范，低價(jià)出貨，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；同時(shí)，由于銷售商掌握了大量的庫存，也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此

9、，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)，這樣也必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 （七）缺乏對物流時(shí)間窗口的有效管理導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 物流時(shí)間窗口是由訂單傳送與處理時(shí)間、備貨時(shí)間、裝卸運(yùn)輸時(shí)間、配送時(shí)間等構(gòu)成的。由于銷售商對交貨的準(zhǔn)確時(shí)間存有疑慮，往往對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，需求的變動(dòng)隨提前期的增長而增大，并且訂貨提前期越長，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大。因此，逐級的提前期拉長也造成了“牛鞭效應(yīng)”。 （八）缺乏信息交流與協(xié)作導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 由于缺乏信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲備貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自

10、持有高額庫存，這也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 （九）供應(yīng)鏈鏈條過長導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)” 供應(yīng)鏈越長，供應(yīng)商離消費(fèi)者越遠(yuǎn)，對需求的預(yù)測就越不準(zhǔn)確。同時(shí)經(jīng)過各環(huán)節(jié)的傳遞及各企業(yè)安全庫存的多層累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效應(yīng)”越明顯。 歸納以上引發(fā)“牛鞭效應(yīng)”的各種誘因，我們可以將產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”根源概括為兩個(gè)方面：一是供應(yīng)鏈上的各成員只為追求自身利益而轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”，二是信息在處理與傳遞的過程中發(fā)生失真而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 歸納以上引發(fā)“牛鞭效應(yīng)”的各種誘因，我們可以將產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”根源概括為兩個(gè)方面：一是供應(yīng)鏈上的各成員只為追求自身利益而轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”

11、，二是信息在處理與傳遞的過程中發(fā)生失真而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 四、有效抑制和化解“牛鞭效應(yīng)”的對策 （一）減少商品流通環(huán)節(jié) 如果能縮短商品的流通環(huán)節(jié)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間信息共享，“牛鞭效應(yīng)”就能得到有效控制。制造商也可以通過互聯(lián)網(wǎng)，建立直銷體系，減少供應(yīng)鏈中的層次，簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，防止信息在傳遞過程當(dāng)中過多地被人為扭曲。DELL（戴爾）公司通過Internet網(wǎng)、電話和傳真等組成一個(gè)高效的信息網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單，使訂貨、制造、供應(yīng)“一條龍”完成，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商和客戶的直接交易，可以有效地防止“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。      &

12、#160;         （二）縮短商品訂貨的提前期 訂貨的提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)Wal-Mart（沃爾瑪）的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%；提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，加強(qiáng)物流“時(shí)間窗口”的控制管理，縮短訂貨的提前期，也是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。 （三）實(shí)行供應(yīng)鏈的集成化管理 采用供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成和信息共享，應(yīng)用供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)達(dá)到供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，共同協(xié)作開

13、展業(yè)務(wù)，在供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動(dòng)，又能掌握上游的供貨能力，安心享受供給保障，不再虛增需求，可以有效抑制“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。 （四）對銷售商實(shí)施ABC分類管理 在將銷售商進(jìn)行ABC分類基礎(chǔ)上，對其訂貨實(shí)行分級管理，對一般銷售商的訂貨實(shí)行一般滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)行完美管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少需求變異的概率。當(dāng)出現(xiàn)供應(yīng)短缺時(shí)，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨。供應(yīng)商還可以在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商，維護(hù)銷售的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。 （五）強(qiáng)化庫存管理策略，落實(shí)庫存責(zé)任 銷售商來管理

14、庫存，往往會(huì)誘導(dǎo)銷售商的投機(jī)，銷售商不僅沒有資金周轉(zhuǎn)的壓力，相反地還會(huì)借機(jī)從中融資，甚至還能起到制約供應(yīng)商的作用。實(shí)質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，導(dǎo)致供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進(jìn)行修正，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運(yùn)輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡機(jī)制，從而有效地抑制“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。 （六）實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)傳遞 通過Internet/EDI、電話、傳真等組成一個(gè)高效信息網(wǎng)路，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企

15、業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按電子訂單進(jìn)行組裝，并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨，從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成。供應(yīng)鏈成員間通過Internet/EDI來實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準(zhǔn)確把握下游的實(shí)際需求，可以有效抑制“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。 （七）采用業(yè)務(wù)外包方式 采用第三方物流，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合運(yùn)輸，或?qū)嵭泄餐渌?，?shí)行小批量多頻度發(fā)貨，這樣銷售商就無須一次性大批量訂貨，也可以抑制“牛鞭效應(yīng)”。 （八）建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 建立供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免

16、了短缺情況下的博弈行為，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機(jī)會(huì)。 （九）提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確度 考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，保持良好的溝通，使上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計(jì)劃，采取使用相似的預(yù)測方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，由于上游供應(yīng)商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，達(dá)到有效地抑制“牛鞭效應(yīng)”。 （十）規(guī)避短缺情況下的博弈行為 在供不應(yīng)求時(shí)，銷售商對供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈，從而有效抑制“牛鞭效應(yīng)”。 （十一）實(shí)行訂購和回款的雙回路管理 對于不受季節(jié)影響，銷售比較穩(wěn)定的商品，將具體的供應(yīng)與回款直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)訂購和回款的雙回路管理，根據(jù)回款快慢狀況安排供貨，也是消除訂貨量虛高的一個(gè)好辦法，從而有效防止“牛鞭效應(yīng)”。                 （十二）加強(qiáng)預(yù)測動(dòng)態(tài)管理，對虛增訂量進(jìn)行減量修正 通過互聯(lián)網(wǎng)，生產(chǎn)企業(yè)和終端客戶可以進(jìn)行互