簡析企業(yè)如何從職能化管理模式向流程化管理模式轉化(DOC)

1、簡析企業(yè)如何從職能化管理模式向流程化管理模式轉化姓名：鄧芳學號： 201306120455 班級：商學院 2013級 4 班摘要：隨著我國加入 WTO我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊， 這種沖擊是全面的前所未有的。對于我國企業(yè)來說，如何面對這種沖擊，如何全 面提高自己的競爭力是一個生死攸關的問題。 可是無論是業(yè)務創(chuàng)新還是市場創(chuàng)新 最終它們都要通過管理創(chuàng)新來實現?，F在國際上最先進的企業(yè)管理思想就是流程 化管理模式，本文將從原因、原則、方法等方面詳細闡述企業(yè)如何由職能化管理 模式向流程化管理模式轉變。關鍵詞：職能化管理；流程化管理一、前言近年來,各個行業(yè)的競爭越來越激烈，無論是業(yè)務創(chuàng)新還

2、是市場創(chuàng)新，最終它 們都要通過管理創(chuàng)新來實現，因為企業(yè)在業(yè)務發(fā)展、市場競爭方面的表現都要依 托企業(yè)生產運營和管理水平。因此，管理變革、管理創(chuàng)新是企業(yè)提升競爭能力、 實現長遠可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。從國內外企業(yè)實踐來看，業(yè)務流程重組(BPR)正在成為管理變革的主流方式。盡管其應用狀況“伴隨著巨大的成功與巨大的失 敗”，但是由于其思想的先進性和變革的徹底性，仍然為許多企業(yè)家所推崇。而從 職能化管理向流程化管理的自然過渡和轉型，是企業(yè)成功實施這項變革工程的必 要條件。二、職能化管理模式和流程化管理概念1“職能制”管理模式最早是由科學管理之父泰勒提出的。泰勒主張廢除軍隊式的直線組織而代之以“職能制”組織

3、,即原來一個班組長的工作分別由八個 專業(yè)人員負 責;原來工人只接受一人領導，現在同時接受八個人領導(八個職能 工長分別負責：工作命令、工時成本、工作程序、紀律監(jiān)督、工作分派、速度、 修理、檢驗。其中前四者設在計劃部門，后 四者設在現場執(zhí)行部門)。泰羅認為 這種改革有三個好處:(1)由于分工和專業(yè)化，管理人員容易培養(yǎng)；(2)職能化的 管理者職責明確，能提高工作效率；(3)由于將計劃職能與執(zhí)行職能分開，致使工 人的工作實現了標準化、單純化，這 就使低工資的工人也能從事復雜的工作，其 所降低的生產費用足以彌補管理人員增多而加大的費用并有余。但事實上，泰羅的職能制從未得到普遍推廣，其原因主要是受到工段

4、長和班 組長的反對，因為職 能制管理模式縮小了他們 的權限范圍。同時，工人接受多頭領導，也違背了統(tǒng)一 指揮原則。即使這樣 , 泰羅的職能化管 理思想也為以后職能部門的建立和管理專 業(yè)化 提供了重要的啟示。2. 流程化管理模式源于業(yè)務流程再造(BPR), BPR 詞最早源于計算機領域， 是軟件維護過程中的反向工程( Reverse Engineering )的概念。 1990 年管理大 師 Michael Hammer 首次將 Reengineering 引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務流程再 造的概念， 從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認 識和重視：BPF就

5、是以流程為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造 更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目 的變革。換言之， 流程化管理模式是一種基于業(yè)務流程進行管理、 控制的管理模 式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求， 有人把它看成是繼 “全面品質 管理”(TQM之后的第二次企業(yè)管理變革運動， 也有人預言它將會成為未來企業(yè) 管理的主流。，流程管理模式所強調的管理對象是業(yè)務流程，所謂流程是一系列 相互關聯(lián)的行為， 這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉化為輸出， 并共同為顧客創(chuàng)造 價值。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流 程管理理論認為流程的這種分

6、散正是企業(yè)績效產生問題的根源， 只有把全部流程 當做整體對待并進行全程的管理， 才能大幅度提高業(yè)績， 因此，流程管理強調以 流程為目標， 以流程為導向來設計組織框架， 同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng) 新，以保持企業(yè)的活力。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關鍵的字眼， 其基本 定義是企業(yè)集合各種“原料” ，制造顧客所需產品的一連串活動，提出企業(yè)流程 再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調，企業(yè)流程再造的重點在于流程。因此 任何策略遠景的實現、 信息系統(tǒng)的導入、 企業(yè)文化價值觀的具體呈現， 終將落實 到流程,所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經營業(yè)績的對象，以流程導 向式的扁平化

7、組織取代金字塔型的階層組織。三、企業(yè)由職能化管理模式向流程化管理模式的原因1. 中國企業(yè)在加入 WTC后，特別是面對互聯(lián)網世界，已經不像過去有本土 企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網絡為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強 力競爭。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰(zhàn)。未來十年，大多數的企業(yè)在如 此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)。2企業(yè)電子化的需求， 全球經濟環(huán)境在互聯(lián)網絡 Internet 的帶動下， 正飛 快地進行體系整合，其范圍不但擴及制造業(yè)和服務業(yè)， 更集合了流通業(yè)、金 融業(yè)、信息服務業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產業(yè)間也正進行著商 流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個大

8、型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群(Business Community)，在其所形成的增 值網絡下為市場提供更快速、更多元化的產品及服務。其中企業(yè)間電子商務 更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經營模式，所產生的商機已成為各方矚目的焦點。 面臨 電子化的競爭環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡單的計算機 化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務流程再造的工作。原本著重于職能 式的工作流程，現在必須轉向網絡式的跨組織流程。3. 相較于職能化管理，流程化管理可以為企業(yè)帶來更大的經濟效益。流 程化管理模式的優(yōu)勢較于職能化管理模式能夠從兩種模式的區(qū)別中明顯體 現出來，如圖1所示。職能化管理

9、與流程化管理的不同職能化管理流程化管理目標以取悅自己的上級為目標， 導致整個企業(yè)的目標和利 益也難以統(tǒng)一強調以共同的最終輸出為目標，每個環(huán)節(jié)都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務的關注重占八、以各部門/專業(yè)工作為視 角，強調個別部門個別專 業(yè)的績效，關注部門的職能 完成程度和垂直性的管理 控制把全局性、整體性作為視角，它 把整個業(yè)務、管理活動看作一個 流程系統(tǒng)，注重過程的連續(xù)性， 強調全過程的協(xié)調、目標化工作模式職能部門以專業(yè)劃分采取打破組織界限，組建跨部門 虛擬團隊的工作模式文化容易孳生官僚、唯上、 本位主義、文牘主義的企業(yè) 文化，員工往往看重工作是 否達到領導滿意，而不關心 顧客是否滿意、企

10、業(yè)是否頭營造團隊合作的氛圍，塑造所有 員工主動換位思考、無邊界合作 的、學習型的、追求實效的企業(yè) 文化現價值管理模金字塔形的層級命令以流程目標為導向的扁平化的管式控制體系理體系結構穩(wěn)定性強較弱靈活性較弱強對管理者能力要求一般咼要求（圖1）四、流程化管理模式轉變遵循的方法（一）流程化管理模式向智能化管理模式轉變的原則1. 責權利統(tǒng)一。絕大多數職能化管理的企業(yè)存在部門之間職能冗雜、空缺、考核與貢獻脫節(jié)等問題，而流程化管理則堅持責權利統(tǒng)一的原則。職責與流程相 匹配,即崗位職責的設定由其在流程中所需完成的工作任務決定，而權力與職責掛鉤,即職責大小決定權力大小，杜絕位高權重責任輕的現象，還有利益與權責對

11、 等,即薪酬激勵應該與責任大小、貢獻多少相匹配。2. 以客戶為中心。職能化管理的一大缺點就是過于關注內部控制與管理，而忽略了企業(yè)的整體目標。要擺脫這一弊病，就要建立圍繞客戶而設計的流程化管 理體系。例如,BPR提出：為了對客戶負責，及時滿足客戶的需求，改變傳統(tǒng)的多點 接觸顧客但實際上又無人負責的局面，企業(yè)要讓流程單點接觸客戶。3. 動態(tài)優(yōu)化。傳統(tǒng)的職能化管理的企業(yè)追求一種穩(wěn)定，組織結構、部門設置、 崗位職責往往相對比較固定，這種慣性會影響企業(yè)對外界變化的適應性。在轉變 為流程化管理模式時，由于流程是面向客戶、面向市場競爭的，當需求發(fā)生變化時 流程也要進行動態(tài)優(yōu)化，相應地,職責、部門設置、考核激

12、勵都要做配套優(yōu)化。（二）企業(yè)建立新的流程化管理模式的主要方法 ：1.高層領導重視,并身體力行。改革的壓力和風險是必然的 ,只有領導重視 , 積極推進 ,才能帶動整個企業(yè)迎難而上。更重要的是 ,高層領導要以身作則 , 明確 地認同新的管理模式。比如 , 流程化管理要將企業(yè)的異常事務通過流程來規(guī)范 , 那么當企業(yè)要調整某項政策 , 或者改變決策時 , 領導者應該將下命令的方式改為 修改流程 , 以起到示范作用。2. 縮短管理鏈條 , 建立扁平的組織結構。 為了實現流程化管理 , 需要壓縮過多 的管理層級 , 一般應控制在四級以內 ,并合理授權。部門、崗位的設置應該堅持精 簡、高效的原則 ,因事設崗

13、而非因人設崗 , 保證合理的管理幅度。3. 運用科學的流程設計方法 , 設計并實施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心 是建立一套跨部門的、系統(tǒng)的、高效運作的流程體系 , 這對于提高企業(yè)整體績效 至關重要。一般來說 , 建立這樣一個新的體系須經過問題診斷、 流程設計、實施、 評估、優(yōu)化完善五個階段 , 每個階段都有一套科學的方法論。4. 采用量化的考核方法 , 薪酬與業(yè)績掛鉤。 一方面 , 企業(yè)整體的目標要在內部 進行有效的細化、分解 , 從而使各部門關注企業(yè)的共同目標 ,指標要盡可能量化 , 以保證可測性、 可控性。另一方面 , 薪酬激勵要與業(yè)績貢獻掛鉤 ,而不是由上級領 導的好惡決定。5. 建立

14、學習型組織 , 提高員工的技能。在流程化管理模式下 , 虛擬團隊的組建 和運作、流程的設計和優(yōu)化等等都對員工提出了高于職能化管理模式下的要求 , 如員工不僅要掌握本專業(yè)的技能和知識 , 還要了解整個流程的情況 ; 員工要掌握 分析和解決問題的能力 , 而不是簡單地將問題上交。 因此, 企業(yè)在從職能化管理向 流程化管理轉變的過程 , 必須加強培訓和交流 , 包括流程培訓、理念培訓、專業(yè)技 能培6. 推進 IT 系統(tǒng)對流程的固化和支撐。在向流程化管理轉型時 ,IT 系統(tǒng)將承 擔重要的信息傳遞和固化流程的任務 , 甚至成為流程創(chuàng)新的一大驅動力。因此 , 要將推進 IT 系統(tǒng)的建設和完善作為一項基礎性

15、工作來抓。 例如, 建立跨部門的電 子工單響應系統(tǒng)以實現工單的流轉 , 建立知識庫系統(tǒng)實現專家經驗或方案的共 享。7. 企業(yè)文化的轉型。企業(yè)文化及價值觀的轉型成為變革過程中的一項基礎性 工作。據調查,許多企業(yè)之所以在流程化管理變革中失敗 , 一個重要原因就是企業(yè) 文化的滯后 , 固有的價值觀體系、文化與新的流程管理體系產生不協(xié)調 ,甚至發(fā)生 沖突, 最終導致變革的失敗 , 即使成功 , 成果也會因為不受組織成員的認同而沒有 辦法維持。在從職能化管理向流程化管理轉變的過程中 , 相應地要進行企業(yè)文化 的改造。首先 , 要倡導一種開放、合作、共贏的文化 ,通過開展各種形式的活動 , 如團隊建設游戲、定期交流、組建橫向項目團隊等方式 , 也可以通過輪崗方式 , 逐步消除本位主義 ;其次,要營造一種學習的文化 , 領導要起帶頭示范作用 ,不