某公司2012年度薪資調(diào)整方案

1、某公司 2012 年度薪資調(diào)整方案一、方案基本思路1、總額確定：根據(jù)國家、地方工資調(diào)整政策及公司經(jīng)營實(shí)際確定調(diào)整總額2、一次分配：根據(jù)各經(jīng)營單位或職能單位相關(guān)管理指標(biāo)確定一次分配額度3、二次分配：在公司調(diào)整原則指導(dǎo)監(jiān)督下，由單位內(nèi)部組織二次分配，確定明細(xì)方案二、具體實(shí)施步驟1、總額確定（1）內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：整理公司近三年度員工工資總額、各單位分配比例、員工平均工資、工資占成本比例、單位工資利潤及收入等指標(biāo)時點(diǎn)數(shù)及變化趨勢;（2）確定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重：自變指標(biāo)影響權(quán)重數(shù)據(jù)來源工資指導(dǎo)線30%當(dāng)?shù)貏诒２块T最低工資增長20%當(dāng)?shù)貏诒２块T公司銷售利潤率40%公司數(shù)據(jù)工資成本比例10%公司數(shù)據(jù)A、當(dāng)?shù)毓?/p>

2、資增長指導(dǎo)線（以浙江省為例，本案取基準(zhǔn)線）考察年度增長上線增長下線基準(zhǔn)線2011 年度不設(shè)4%12%2010 年度14%不設(shè)9%2009 年度18%5%12%B、當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)（以杭州市為例，以目前 CPI 形勢，11 年很有可能再提最低工 資，本案參照 13%標(biāo)準(zhǔn)）：調(diào)整時間原額度調(diào)整后額度調(diào)整比例10 年 4 月 1 日960 元1100 元13.33%08 年 9 月 1 日850 元960 元12.94%07 年 9 月 1 日750 元850 元14.58%C、本企業(yè)當(dāng)年利潤率（依所在行業(yè)及公司經(jīng)營實(shí)際而定，本案參照10%）：根據(jù)國家稅務(wù)總局企業(yè)所得稅稅源報表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測算。各行業(yè)平

3、均利潤率測算結(jié)果如 下：工業(yè)：7% ;運(yùn)輸業(yè)：9% ;商品流通業(yè)（包括批發(fā)和零售）：3%;施工房地產(chǎn)開發(fā)業(yè): 6% ;旅游飲食服務(wù)業(yè)：9 %;其他行業(yè)：8%。D、工資成本比例：（數(shù)據(jù)來源：胡八一：三三制薪酬體系設(shè)計(jì)，工資成本比例取人力 成本的 80%，本案參照10%）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?銷售額5000 人以上11%10004999 人12%300999 人13%100299 人14%30 99 人15%平均值13%（3）確定公司可調(diào)整工資總額:調(diào)整比例 卩=工資指導(dǎo)基準(zhǔn)線12%*30%+最低工資增長線13%*20%+當(dāng)年利潤率10%*40%+ 工資成本比例 10%*10% = 11.2%（如設(shè)

4、置當(dāng)年兩次調(diào)薪機(jī)會，則單次調(diào)整比例卩為：11.2%/2 = 5.6%，本案采取兩次）2011 年公司可調(diào)整工資總額厶A = 2010 年公司工資總額 A*卩2、一次分配（1）調(diào)整單位劃分：以一定標(biāo)準(zhǔn)（例如：管理權(quán)責(zé)、職能、區(qū)域、客戶群等）劃分一 次分配單位。（2）分配單位工資調(diào)整基數(shù)確定：分配單位工資調(diào)整基數(shù)=本單位上年度工資總額/公司上年度工資總額* 2012 年公司可調(diào)整工資總額 A （當(dāng)然需要人力資源定崗定編、崗位評價基礎(chǔ)強(qiáng)大）（3）分配單位可調(diào)整工資總額確定：分配單位可調(diào)整工資總額=分配單位工資調(diào)整基數(shù)*調(diào)整系數(shù) F調(diào)整系數(shù)=F （部門上年度目標(biāo)考核系數(shù)、部門本年度經(jīng)營目標(biāo)系數(shù)）（4）

5、調(diào)整系數(shù)的確定：A、上年度目標(biāo)考核系數(shù) 一一確定上年度年終獎金的考核系數(shù)；B、本年度經(jīng)營目標(biāo)系數(shù) 一一本年度經(jīng)營目標(biāo)/上年度實(shí)際經(jīng)營目標(biāo) （可以根據(jù)實(shí)際情況 做修正）;C、部門戰(zhàn)略地位系數(shù) 一一根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展確定部門類別，確定系數(shù)：重要戰(zhàn)略部門，如銷售業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)運(yùn)營部、采購中心、研發(fā)中心等，考慮系數(shù)定 為 2.0;戰(zhàn)略部門，如財務(wù)部、投資部、審計(jì)部、人力資源部等，考慮系數(shù)定為1.5;輔助部門，如行政后勤部、信息管理部等，考慮系數(shù)定為1.03、二次分配（1）基本操作方式：將員工考核獎勵的權(quán)力下放給部門經(jīng)理。由部門經(jīng)理在人力資源部調(diào)整原則指導(dǎo)下對本部門員工薪資進(jìn)行調(diào)整。門可不受此條限制，比例可

6、視情況而定），對于大部門，可以細(xì)分至人數(shù)比例；F、績效控制：當(dāng)年員工績效考核結(jié)果于調(diào)整薪酬等級的對應(yīng)關(guān)系。例如，考核系數(shù)在 1.2 以上，可參考調(diào)整等級為 2-4 級；G、 程序控制：所有人員調(diào)整方案須逐級擬定、隔級審核，人力資源部有權(quán)對異常調(diào)整 情況進(jìn)行調(diào)查，并有權(quán)提出否定建議。三、方案結(jié)果評價1、上年度工資成本分析上年度的工資成本總額，各公司、部門工資比例分布、工資變動趨勢及分析、年度平均工資水平及市場地位，工資占運(yùn)營成本、銷售額比例等等。2、調(diào)整依據(jù)、范圍、成本分析及實(shí)施要點(diǎn)明確公司調(diào)整工資參照依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)，確定調(diào)整的額度范圍及人員、部門范圍，制定詳盡的成本分析模型，對實(shí)施過程中的關(guān)鍵操作詳細(xì)說明。3、方案實(shí)施程序計(jì)劃（2）指導(dǎo)、控制原則：A、總額控制：本部門擬調(diào)整薪資總額不得超過可調(diào)整薪資總額，可少不可多;B、基準(zhǔn)線控制：可考慮物價因素，確定全員調(diào)整基準(zhǔn)額度，例如 基本工資項(xiàng)目）；也可不予考慮次因素；C、 個體控制：單個員工擬調(diào)整薪資不得超過本人上年度平均月工資的 定）；（2）指導(dǎo)、控制原則：D、比例控制：單個員工擬調(diào)整薪資額度不超過本部門可調(diào)整總額的50 元（可直接調(diào)