大型連鎖超市中物流配送(精)

1、大型連鎖超市中物流配送大型連鎖超市是國際50、60年代發(fā)展起來的重要的商業(yè)形態(tài)，在 當前國際零售業(yè)中處于主要地位。目前最大的幾家都以不同形式進入中國，（我想大家都已經(jīng)很熟悉排名了）比如沃爾瑪（1）、家樂福（2）、麥德龍 （3）樂購、萬客隆，易初蓮花等等。到今年年底，我國將對外資零售完全放開 限制，意味著進入中國的外資超市將更多。通常一家連鎖超市，從開第一家到 第二家間隔的時間是起碼一年以上，實際上象 OBI進入中國一年多，就在上海 地區(qū)開了 4家，這種外資的擴展速度將大大增速。沃爾瑪、麥德龍都宣布了今 后兩年在中國的宏偉的擴展計劃。外資超市的涌入帶給我們什么？1、雄厚的國際資本。比如沃爾瑪全球

2、營業(yè)額 2000億美圓，麥德龍500億 歐圓。他們的資金可以實現(xiàn)跨國范圍的調(diào)撥。而且國外的利率是低于國內(nèi)的利 率的。所以在初期，他們幾乎可以帶來很大的外資投入。這個是在初期，到了 擁有8家，10家店面以后，這種外資投入就大大減少，而依靠國內(nèi)營業(yè)的積累 和供應(yīng)商的投入。2、先進的管理理念和營銷模式。先進在何處？對于概念理解研究的更深入 （發(fā)展的方向、潛力、布局、技術(shù)等等），視野更開闊，管理更細致，制度更健全，嘗試更大膽。3、培養(yǎng)了本土的零售業(yè)人才。十年前從事零售業(yè)人才的素質(zhì)是普遍較低下 的，通常中專生、高中生比較多。我們把零售業(yè)叫第三產(chǎn)業(yè)，屬于勞動密集型，大學(xué)畢業(yè)生是不屑于做零售業(yè)的，哪怕去事業(yè)

3、單位，去工業(yè)企業(yè)做技術(shù)。 中國的學(xué)校沒有培養(yǎng)超市人員的，干超市的都是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)型來的。那么第 一批進入中國的外資超市成為大學(xué)校。不僅向我們展示了連鎖超市的魄力和魅 力，也培訓(xùn)了大量人才。這些人才是今天國內(nèi)超市業(yè)的中堅力量。外資超市涌入帶走我們什么？1、通過掌握大量的現(xiàn)金流，從而開始控制我國的經(jīng)濟和金融；這也是為什 么我們中央千方百計限制外資零售業(yè)的原因。2、強大的資本和強有力的商業(yè)運做模式，加快了國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)的滅亡。在 上海就有家樂福開一家，周圍5公里的國企要死5家的說法。3、在連鎖零售業(yè)快速擴張的今天，外資不僅培養(yǎng)了中國的零售業(yè)人才，同 時也抬高了零售業(yè)人才的價格，增加了國內(nèi)企業(yè)的人才流失

4、和經(jīng)營成本。比如 西安某外資超市開業(yè)，其中三分之一的普通和中層員工來源于另一家國內(nèi)超 市，因為外資的待遇和福利更高，培訓(xùn)的機會也更多，提高更迅速。4、土地。當?shù)卣疄槲赓Y往往開出比給國內(nèi)企業(yè)更大的優(yōu)惠條件，包 括土地批租、轉(zhuǎn)讓，使國家在幾十年內(nèi)喪失該地塊的增殖，而且也造成對于國 內(nèi)企業(yè)的不公平競爭。但是中國企業(yè)并沒有都在競爭中滅亡，比如上海的華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商， 天津的家世界、深圳的萬佳，都在與狼共舞中得到了很大的發(fā)展。這說明什 么？說明我們中國人是非常聰明的，我們很早就懂得把馬克思列寧主義和中國 革命的實踐相結(jié)合的道理，現(xiàn)在我們依然如此聰明，今后會變得更聰明。大型連鎖超市跨國界、跨地區(qū)的

5、發(fā)展，就要求有強大的物流體系來保證。 下面著重講一講大型連鎖超市中的物流。一、訂貨、庫存和銷售1、銷售和利潤是物流產(chǎn)生的動I商業(yè)企業(yè)要求最好的銷售和利潤的最大化，就要求有高效的供應(yīng)鏈的保 證，連鎖商業(yè)因為其地域廣大、利潤微薄、所以對于供應(yīng)鏈能力的要求大大超 過了傳統(tǒng)零售業(yè)。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保 證資金和商品之間快速的轉(zhuǎn)換，連鎖企業(yè)紛紛建立有效的物流系統(tǒng)。比如沃爾瑪沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部 便會通知廠商把貨品直接發(fā)送到沃爾瑪配送中心。沃爾瑪在美國擁有16個配送中心，都設(shè)在離網(wǎng)點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，

6、平均每天要發(fā)貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便 節(jié)省總部與分支機構(gòu)的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整 個公司的運作效率?？偛康母咚匐娔X與 16個配送中心以及1000多家的商店連 接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某 一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求 進貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦 安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后 36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的 貨架上。這種高效率的物流管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨 勢，及時補充庫存不足。

7、這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速 資金運轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪耗費巨資建立了自有的以衛(wèi)星、計算機、卡車傳輸基礎(chǔ)的全球高效 物流系統(tǒng)，成為全球物流的典范。2、訂貨是物流數(shù)量的基礎(chǔ)訂貨的數(shù)量決定了物流的數(shù)量。所以必須建立起一套嚴格的訂貨制度和控 制體系。所以我們要求：第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是采購或者物流人 員。第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負責人而不是普通員工或者促銷人 員。第三、訂貨必須是在站在貨架前進行的而不是在辦公室進行的。第四、訂 貨必須依靠嚴格的科學(xué)和數(shù)據(jù)標準而不是依靠記憶或者主觀推測。在我們的許多超市里，卻不是這樣的。有一個超市的生鮮經(jīng)理給我說他有 16個助理，我說

8、太不可思議，人家一個經(jīng)理最多一個助理，你那么多助理在干 什么？ “訂貨??！我們訂貨都是助理來訂的”當我看到我面前這個24歲，大學(xué)畢業(yè)才兩年的年輕經(jīng)理時，我簡直不知到他的助理是什么樣子的年輕！使超市喪失價格和質(zhì)量、數(shù)量上的優(yōu)勢。當同一市場出現(xiàn)更高明的超市 這些供應(yīng)商就會拋棄你的。3、對于訂貨的準確性是由多種綜合因素決定的。（可以提問讓大家先回當然這些把訂貨這樣大的事情交給對商業(yè)一知半解的年輕人和促銷員的超 市還在生存，為什么？他們通過無條件的換貨等霸王條款將自己工作水平低下 的風險轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。但是供應(yīng)商就會相應(yīng)的抬高價格、降低質(zhì)量或者分 量， 時， 答）訂貨依據(jù)現(xiàn)有的庫存，在途的庫存，要參

9、考上期銷售、往年同期銷售，還 要考慮價格變化的因素、市場需求變化的因素、節(jié)假日的因素、突發(fā)大客戶訂 貨的因素。甚至天氣的因素。一個銷售部門通常有上千種商品，所以訂貨是最 重要的事情之一。只有訂貨才會帶來物流，只有科學(xué)的訂貨，才會帶來科學(xué)的物流。二、收貨的控制1、收貨部制度的建立收貨部是商場的第一道大門，不僅擔負收貨、驗貨的職責，還是商場庫存 管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，同時也提供了向供應(yīng)商付款的依據(jù)。所以在收貨部必須有嚴格的、完善的制度。包括：A收貨及檢驗的技術(shù)標準；（比如外觀、新鮮度、保質(zhì)期、數(shù)量等等）B收貨及檢驗的操作流程；（遞單、接單、核對送貨單和訂單、驗貨、收 貨、精檢、入庫等等）C收貨及檢

10、驗的單據(jù)以及傳遞流程和管理制度；（單據(jù)在商場之間、在商 場和總部之間、在商場和供應(yīng)商之間的傳遞）D收貨區(qū)域門禁、衛(wèi)生、安全管理制度。收貨門開啟的時間和原則，門禁 制度，場地衛(wèi)生、消防、商品安全等等。2、收貨部門崗位的劃分對于收貨部門內(nèi)部的崗位進行劃分。因為收貨部的工作有比較強的技術(shù)性 和專業(yè)性，所以對于收貨部內(nèi)部的崗位應(yīng)當有清晰的劃分，以便于明確責任， 提高效率?？傮w分為單證管理、商品檢驗、商品入庫、全面控制四個崗位。單證管理負責接單、核對送貨單和訂單、單據(jù)錄入、返單。商品檢驗負責商品數(shù)量、品質(zhì)的檢驗，填寫收貨記錄單。商品入庫負責商品入庫、分部門碼放。全面控制單據(jù)的復(fù)核、人員和紀律的控制。單據(jù)

11、的保存。3、人員的選擇和管理收貨部的人員選擇的基本條件：責任心強、態(tài)度認真、吃苦、裙帶關(guān)系少、學(xué)歷要求不必太高。尤其要有 原則性。這些員工不應(yīng)該與商場內(nèi)部其他員工有過于親密的關(guān)系，尤其和銷售 部門。如果發(fā)現(xiàn)，就要調(diào)整其崗位。不能從商場銷售部門調(diào)員工進收貨部門。4、與銷售部門的配合和監(jiān)督收貨部門和銷售部門之間的關(guān)系是服務(wù)的關(guān)系、也是監(jiān)督的關(guān)系。要搞好 這些關(guān)系，一定要加強雙方的溝通。物流經(jīng)理要經(jīng)常聽取銷售部門對于收貨部 門的意見，也要支持收貨部門對于銷售部門的監(jiān)督。在商品的質(zhì)量方面，尤其 是生鮮和高技術(shù)商品的收貨過程中，應(yīng)當有銷售部門的員工參與。三、倉位的管理在有限的空間里，尤其是在節(jié)日期間，如

12、何保持倉位的充分利用，節(jié)約費 用，提高空間利用率：1、保持合理的庫存。前面已經(jīng)講過如何通過合理的訂貨來保持庫存，物流 經(jīng)理必須有相當?shù)匿N售知識，掌握非食品、食品等不同商品的流轉(zhuǎn)速度和銷售 特點，以便于控制庫存總量。比如一般消費品和快速消費品之間、普通食品和 生鮮食品之間，流轉(zhuǎn)速度和消費的季節(jié)差別都很不同，這些物流經(jīng)理必須掌握 和學(xué)習(xí)。2、合理利用現(xiàn)有的空間和倉儲能力。根據(jù)不同商品的特質(zhì)和存放要求不同，合理使用現(xiàn)有的倉儲空間。比如玻 璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，干 貨類食品的堆高和飲料也不同。還有就是存放的地點、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里，冷

13、庫的要求（可以提問是多少？）零下 18度左右，但是冷藏品就不能存放于凍庫 中。還有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易凍破或者變質(zhì)。3、要求物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查倉庫和賣場的倉位，及時要求拼倉板和整理 倉位。對于過期、或者包裝破損的商品要及時要求有關(guān)部門處理。這里我們要 求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級的匯報。我們要求物流 經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對于下級的壓力和工作的效率。4、物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查貨架、倉板、叉車、制冷設(shè)備的使用情況，發(fā)現(xiàn) 問題及時要求有關(guān)部門進行修理或者更換，以維護設(shè)備的正常運行。對于經(jīng)常 損壞的設(shè)備必須找出具體原因，制訂嚴格的管理改進方案，并且檢查督促

14、執(zhí) 行。一個好的物流經(jīng)理，僅通過倉位的管理，就可以為企業(yè)節(jié)約大量的費用。四、配送中心和第三方物流1、配送中心的運行模式配送中心在現(xiàn)代商業(yè)物流中的崛起是由連鎖區(qū)域的不斷擴大而造成的。隨 著連鎖區(qū)域的不斷擴大，供應(yīng)商在送貨時要對應(yīng)的點越來越多，配送成本越來 越高，配送效率越來越低。連鎖商業(yè)為了保證自己的供應(yīng)鏈的良好運行，就不 得不建設(shè)配送中心。配送中心的建立，使供應(yīng)商一點對多點的送貨，變?yōu)橐稽c對一點，利于供 應(yīng)商的專心生產(chǎn)，利于社會分工細化，提高了配送效率；配送中心的建立，使連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈更有保證，原先可能供應(yīng)商因為送 貨成本和數(shù)量而導(dǎo)致拒絕送貨或者延遲送貨（攢貨）的問題會大大減少。配送中心的建

15、立，實現(xiàn)了貨品和運輸工具的整合，節(jié)約了時間和運輸成 本。成為新的利潤增長點。配送中心運行的模式：商場訂單配送中心配送中心整合訂單下訂單給供應(yīng)商供應(yīng)商接受訂單供應(yīng)商發(fā)貨到配送中心配送中心收貨、檢驗分商場碼放通知車輛準備分商場裝車、鉛封、發(fā)車商場收貨商品上柜配送中心通常有收貨部、質(zhì)量控制部、分撿車間、包裝車間、干貨庫房、 凍庫、叉車、運輸車輛。很多企業(yè)并不是擁有上面所有的設(shè)施和部門，通常運輸車輛是由第三方物 流公司提供的。這樣可以大大降低連鎖企業(yè)的運營成本。對于第三方物流提供的車輛，配送中心要經(jīng)常檢查，比如車況是否良好、 保險是否齊備、車輛的衛(wèi)生狀況、冷藏車輛上必須安裝溫度記錄儀以保證全程 溫度控

16、制。也有的企業(yè)將配送中心的建設(shè)完全交給了第三方物流公司，自己只在其中 設(shè)置數(shù)量和質(zhì)量控制部門。我建議配送中心由連鎖企業(yè)自己建設(shè)，但是其中分撿、再包裝等工作可以 由廠方提供人員或者委托專業(yè)公司進行、運輸委托第三方物流公司。這樣不僅減少了人員投入，而且可以分別從供應(yīng)商、包裝公司、物流公司 得到返利。同時因為有幾方的人在里面工作，也增強了互相之間的控制和監(jiān) 督。物流中心實際上都是有利潤產(chǎn)生的。這個利潤不僅表現(xiàn)為返利，還表現(xiàn)為 商場收貨部門的前移，表現(xiàn)為對于物流公司更強的控制和檢查。某全國連鎖超 市僅通過更換物流公司一項，一年就節(jié)約運費達 5000多萬元。2、配送中心存在的問題（利弊）1）物流中心作為

17、一個利潤中心，可能會削減商場的利潤。因為有的配送中 心在商品出來時會加上自己的毛利，產(chǎn)生新的價格，如果這個價格不準確或者 過高，會削減商場的毛利，還會降低價格競爭優(yōu)勢。2）會在商場退換貨方面帶來一定的困難。比如配送中心為整合訂單、降低 成本，會將送貨的頻率降低，從而導(dǎo)致商場不能及時退換貨品。3）由于配送時間相對固定，頻率較供應(yīng)商送貨低，所以對于商場銷售主管 訂貨的預(yù)測能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平較低的主管可能會 使部門產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象。4）減弱了商場銷售部門對于供應(yīng)商的控制能力和溝通機會?？傊?，配送中心的建立，不僅要取得供應(yīng)商的支持，不僅是硬件的投入， 實際上對于整個連鎖企業(yè)的管理、

18、經(jīng)營水平都提出了更高的要求。五、運輸費用的控制問題。對于運輸費用的控制主要掌握以下幾個方面：1）合理的配送頻率；通過了解商品的生產(chǎn)、銷售特點和庫存量、以及路途 的距離來確定配送的頻率。2）合理的運輸工具；通過了解商品的特性來確定合適的運輸工具。3）合理的運輸價格。通過價比三家來確定合理的運輸價格。六、和供應(yīng)商關(guān)系的問題。這是一個很容易被忽視的問題，事實證明，超市中斷貨的主要一個原因是 供應(yīng)商因為價格和結(jié)算問題而拒絕送貨。所以我認為它也是重要的物流問題。物流鏈的暢通，很大程度上取決于和供應(yīng)商的關(guān)系。良好的廠商關(guān)系是供 應(yīng)鏈的重要保證。供應(yīng)鏈的重要保證之一就是雙贏戰(zhàn)略。有的人說這個國內(nèi)搞超市的，第

19、一學(xué)會收堆頭費用、第二學(xué)會收入場費、 第三要反利、第四要回扣。我們的許多超市，往往放棄了通過正常銷售取得利潤的渠道，通過打價格 戰(zhàn)、負毛利運做，靠通路利潤過日子。無限制的退換貨，把自己經(jīng)營管理上的問題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商負擔。隨意扣押、挪用、拖欠供應(yīng)商貨款等等。需要貨品的時候爭奪供應(yīng)商，尤其是開業(yè)之初，等到后來壓榨供應(yīng)商。這 種供應(yīng)商能有多大忠誠度？為什么我們的超市和供應(yīng)商的關(guān)系都是短期的多？長期的少？不公平的 多？公平的少？這也是一個主要原因。為什么沃爾瑪會和供應(yīng)商保持長達幾十 年的供應(yīng)關(guān)系，為什么甚至為了供應(yīng)商能夠接受電腦訂單，給供應(yīng)商配電腦。 麥德龍會給供應(yīng)商辦培訓(xùn)班教電腦。麥當勞沒有來到中國的時候，就幫助河北 農(nóng)民種土豆，并且收購那些暫時不符合要求的產(chǎn)品。麥當勞到了中國，一大批 供應(yīng)商也就跟隨來到中國，甚至連制作“ M標牌的供應(yīng)商也跟著來了，。有的 外資超市為了保證勞工利益，甚至?xí)ス?yīng)商那里看有沒有雇傭童工、有沒有 違反勞動法律。我們必須改善同供應(yīng)商的關(guān)系，建立長期穩(wěn)定、雙贏的合作關(guān)系