mba課程之管理學(xué)0002

1、第12章工作流程創(chuàng)新組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是組織成員共同努力的結(jié)果。組織成員的共同努力需 要協(xié)調(diào)，需要配合，這種上下左右、 前后一致的協(xié)調(diào)配合根源于組織目標(biāo) 與任務(wù)的具體達(dá)成需要一系列先后、上下、左右活動(dòng)的展開、銜接。目標(biāo) 與任務(wù)并不能一蹴而就， 需要逐步工作才能最終完成， 這種工作活動(dòng)間的 順序、這種工作活動(dòng)的路徑就是組織的工作流程。 組織工作流程實(shí)質(zhì)上就 是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)的工作路徑， 這種路徑是既定技術(shù)、人員素質(zhì)、 分 工條件下的產(chǎn)物，當(dāng)技術(shù)、人員、分工發(fā)生變化時(shí)路徑應(yīng)該發(fā)生變化，問 題是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)的工作路徑可能有很多， 也許現(xiàn)在正在行進(jìn)的路 徑是最差的，效率最低。如果這樣，流程就需要

2、改造，需要?jiǎng)?chuàng)新。111 流程與流程再造的概念美國兩位管理專家麥可哈默和詹姆斯錢比 1993年出版了一本令 管理學(xué)界及企業(yè)界震動(dòng)的書改造企業(yè) ，引發(fā)流程改造或叫做改造 企業(yè)研究與實(shí)踐的熱潮， 成為當(dāng)今與未來企業(yè)管理變革與創(chuàng)新的主要方面 之一。在他們看來，進(jìn)人 20世紀(jì) 80 年代以來，尤其到了 90 年代，企業(yè)生 存與發(fā)展的空間環(huán)境發(fā)生了巨大的變動(dòng)，這些巨大的變動(dòng)主要表現(xiàn)顧客、 競爭和變化三個(gè)方面。（l ）顧客過去，廠商與顧客的關(guān)系，通常是廠商決定，即廠商提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn) 品或服務(wù)以滿足顧客們的消費(fèi)需求， 而廠商的決定又以顧客現(xiàn)時(shí)的需要為 轉(zhuǎn)移。到了 20 世紀(jì) 80年代以后，顧客與廠商的關(guān)系開始

3、發(fā)生變化，即顧 客運(yùn)用其對商品或服務(wù)的選擇權(quán)， 決定了某個(gè)廠商的興衰。 顧客的這種選 擇權(quán)，一方面是顧客對自己權(quán)利的日益清楚的認(rèn)識， 另一方面也是廠商們 不斷提供同類有差異化商品的結(jié)果， 加上信息在顧客與廠商之間愈來愈容 易溝通，導(dǎo)致了顧客知道廠商商品的基本成本、質(zhì)量、功能，給廠商一種 生產(chǎn)銷售的壓力。工業(yè)品消費(fèi)者同樣如此，因?yàn)楣I(yè)品消費(fèi)可以采取前向或后向一體化 的策略， 使所需消費(fèi)者變采購為自己生產(chǎn)， 進(jìn)而使原來的生產(chǎn)廠商受到巨 大打擊。 所以消費(fèi)者即顧客在生產(chǎn)與消費(fèi)過程中的主導(dǎo)作用， 使得企業(yè)必 須重新認(rèn)識顧客，因此也就有 CS即顧客滿意度的理念產(chǎn)生。20世紀(jì)90 年代興起的CS理念，是應(yīng)

4、消費(fèi)者主權(quán)的變動(dòng)而產(chǎn)生的、這一理念把顧客 看作企業(yè)的合作伙伴， 是一家人，無非是希望建立廠商與顧客的新型關(guān)系。(2) 競爭市場上歷來有競爭，而且競爭的手段無非是價(jià)格手段和非價(jià)格手段 (如品種、質(zhì)量、功能等)兩大類。企業(yè)之間的競爭不能說 80 年代以前 不激烈，而 90 年代后格外激烈。只是 80 年代以后， 市場上的競爭有了新 的特點(diǎn)。這在錢比與哈默他們看來有四點(diǎn)： 在市場更為開放和世界統(tǒng)一市場形成的條件下，任何一個(gè)行業(yè)中 可以找一兩個(gè)搞得很好的、競爭優(yōu)勢極大的現(xiàn)代企業(yè)，因此，某 個(gè)企業(yè)如果不能肩并肩地與世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導(dǎo)世界新潮 流的企業(yè)行列之內(nèi)，便會很快從市場上消失。 市場上不斷涌現(xiàn)

5、出新企業(yè)，這些企業(yè)觀念新，有新產(chǎn)品，有管理 上的新招，有開拓性，往往具有很大的競爭力。 競爭的另一方面則是一些原來的競爭對手在某一方面進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián) 盟，如聯(lián)合開發(fā)某項(xiàng)新消費(fèi)品，并瓜分市場，而不像過去搞相互 競爭，互搶市場。 在未來的世界市場上，企業(yè)與企業(yè)之間競爭，可能成為國家與國 家的利益與實(shí)力的競爭，政府將可能進(jìn)入企業(yè)的競爭之中。 1997 年美國波音與麥道飛機(jī)公司的合并，就是美國政府協(xié)助兩公司競 爭全世界航空客機(jī)市場的一個(gè)信號，有人已預(yù)計(jì)兩公司合并后， 在市場上的占有率將從目前的 65升至 70。(3) 變化所謂變化是指企業(yè)本身在變化，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境在變化，顧客與競爭 在變化，即一切都在變化

6、。因此， 企業(yè)惟有以變化適應(yīng)變化才可能發(fā)展成 功。錢比與哈默認(rèn)為：在諸多變化中技術(shù)進(jìn)步的變化最具有威力，因?yàn)樗?將導(dǎo)致企業(yè)新產(chǎn)品的生命周期縮短， 一些企業(yè)如果跟不上技術(shù)進(jìn)步的步伐 就有可能被拋棄，被淘汰。例如，計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)在或許不到 2 年，一家美國養(yǎng)老基金管理公司新近開發(fā)了一種利用稅法與利率特點(diǎn)的特 殊服務(wù)，這種服務(wù)的市場壽命的平均值只有 3個(gè)月，遲進(jìn)入該市場30天， 將減少公司 13的銷售時(shí)間。 此外，變化在未來變得更難預(yù)測更難把握， 更何況， 在消費(fèi)者自己都不清楚未來的需求是什么的時(shí)候， 廠商們甚至有 點(diǎn)對變化的迅速不知所措。正是在這樣的條件和狀態(tài)下，進(jìn)入 90年代以后的現(xiàn)代企

7、業(yè)需要以變 制變，才能站在現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的前列。怎么變呢？錢比與哈默博士認(rèn)為就 是改造企業(yè)或流程改造。何謂流程改造呢？流程是指完成一項(xiàng)任務(wù)、一件事或一項(xiàng)活動(dòng)的全過程，這一全過程由 一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。 例 如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程如圖所示。審核信用|一衛(wèi)_®圖中的訂單、核單、審核信用、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨為一個(gè)個(gè)工作環(huán)節(jié)， 每個(gè)環(huán)節(jié)均有指向，相互之間有一定的先后順序，這種先后順序反映了這 一工作或活動(dòng)完成的內(nèi)在邏輯。所有的工作環(huán)節(jié)銜接起來便構(gòu)成了一個(gè)完 整的工作流程。所謂流程改造，就是對企業(yè)原有的工作流程進(jìn)行全面的再 造，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，適

8、應(yīng)顧客的變化，謀求企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作、 管理有更高的效率，節(jié)約更多的成本，使產(chǎn)品或服務(wù)更能取得顧客的認(rèn)可 和滿意。12 . 2現(xiàn)代組織基本流程的構(gòu)造組織基本流程的構(gòu)造是指組織總的基本流程之間比例關(guān)系與結(jié)構(gòu)，如 果深入基本流程內(nèi)部的話，則首先是流程本身的構(gòu)造。12.2.1基本流程的構(gòu)成要素組織流程是指完成一項(xiàng)任務(wù)、一個(gè)事件或一項(xiàng)活動(dòng)的全過程，這一全 過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成， 相互之間有先后的順序，有一定的 指向。流程的這個(gè)概念實(shí)際上已表明流程由以下幾個(gè)基本要素所構(gòu)成：工作任何一個(gè)流程一定是由一些具體工作或步驟所組成，因?yàn)榱鞒瘫旧硎?為了完成一項(xiàng)任務(wù)的全過程，為了完成這項(xiàng)任務(wù)，需要執(zhí)行者先后做

9、一系 列的工作，以達(dá)成最終目標(biāo)。顯然，執(zhí)行者不做工作，也就無流程可言， 自然也不能完成需要完成的任務(wù)。一個(gè)流程中含有的一些具體工作內(nèi)容及要求，實(shí)際上由這個(gè)流程所要 完成的任務(wù)或事件的特性所決定，什么樣的任務(wù)和事件，需要采用什么步 驟，先后應(yīng)做哪些事，雖然執(zhí)行者并非生而知之， 但可以從過去的學(xué)習(xí)經(jīng) 驗(yàn)的積累中得到啟示。特別是那些所謂程序性的任務(wù)和事件， 實(shí)際上已有 了明確的目前最好的工作順序和步驟，只要照此進(jìn)行便可獲得圓滿成果。 在非程序性即全新的任務(wù)和事件的完成方面，人們需要探索什么是最佳的 工作路線，什么是應(yīng)該做的工作，什么是不應(yīng)做的工作，等等。一個(gè)流程的工作原本可以由一個(gè)人完成，技術(shù)的進(jìn)步

10、、專業(yè)化分工的 效率提高和協(xié)作的可能性增大，均導(dǎo)致了一個(gè)流程中的工作可以具體劃定 邊界，交給各方合適人選來完成，從而更快、更省、更有效地完成任務(wù)。 也正是如此，流程中這些基本工作的劃定，是隨著時(shí)代與技術(shù)的變化而變 化的。例如，傳統(tǒng)工廠中操作工必須在生產(chǎn)線的固定崗位上操作一個(gè)對象， 而現(xiàn)代工廠中整個(gè)生產(chǎn)流程全自動(dòng)化了，只需一個(gè)人照管全流程便可。(2)邏輯關(guān)系這是指流程中具體工作之間存在著一種先后順序的關(guān)系，這種先后順 序的關(guān)系就是甲工作必須在乙工作之前完成，乙工作必須在丙工作之前完 成，等等。如果違背了這個(gè)先后順序關(guān)系， 那么流程最終要完成的任務(wù)必 將成問題。事實(shí)上，也正是這種先后的邏輯關(guān)系構(gòu)成

11、了流程本身。但是一個(gè)流程的邏輯關(guān)系不是唯一的。這不是說完成任務(wù)的目的不唯一,而是指完成任務(wù)的途徑即從流程的起點(diǎn)到終點(diǎn)的路線是可選擇的。這種選擇雖然不改變總的完成任務(wù)的內(nèi)在邏輯， 但每一路線的基本工作及基 本工作的邏輯關(guān)系有相應(yīng)的改變。例如，從接訂單到生產(chǎn)，從生產(chǎn)到發(fā)貨 履約這么一個(gè)基本生產(chǎn)流程就可以有不同的路徑 ：接單|瑋核信)貢甬i生 產(chǎn)|檢驗(yàn);發(fā)貨.催收款項(xiàng)|接單亠審核信用發(fā)單外抓丄一*組裝1F檢驗(yàn)發(fā)予一-收款1付加工費(fèi)比較兩圖可以看出，總的邏輯關(guān)系不變，但路徑不完全相同，這是因 為前圖中，是企業(yè)自己生產(chǎn)加工，后圖中是企業(yè)外部加工然后自己組裝。 表面上看，外部加工組裝多了工作環(huán)節(jié)，會導(dǎo)致成

12、本增加，其實(shí)不然，因 為外部加工是你占用了別人的資產(chǎn)， 而旦遇風(fēng)險(xiǎn)時(shí)， 可隨時(shí)拋掉外加工的 單位。(3)轉(zhuǎn)換時(shí)間這是指流程每一基本工作環(huán)節(jié)或基本工作完成后至下一個(gè)工作環(huán)節(jié) 啟動(dòng)時(shí)的時(shí)間間隔，時(shí)間越小則表明兩者轉(zhuǎn)換的時(shí)間愈短，反之則愈長。 一個(gè)流程中工作界定后由專業(yè)化人士來執(zhí)行固然能大大提高效率， 但如果 分解界定的工作部分完成后從這個(gè)人手中到那個(gè)人手中需要很長時(shí)間的 話，則將導(dǎo)致效率的降低。特別是當(dāng)市場上消費(fèi)者需求變化很快時(shí)，流程 的間隔時(shí)間很長的話， 完成任務(wù)的效率就會很差， 并且可能喪失許許多多 的市場機(jī)遇。一個(gè)能夠既快又好地完成特定任務(wù)的流程，既需要合理地確定基本工 作單位， 并選擇專業(yè)

13、化人士或設(shè)備來完成它， 也需要基本工作單位的工作 任務(wù)完成后，先后順序環(huán)節(jié)可以很快地銜接。而且可以說，銜接的時(shí)間問 題有時(shí)與基本工作單位劃定有關(guān)，事實(shí)上有的工作環(huán)節(jié)不分解反而更好， 一分解反而造成銜接的困難。 這個(gè)命題實(shí)際上就是所謂 “分工的合理性”。12.2.2 基本流程的構(gòu)造現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)基本流程結(jié)構(gòu)可從縱、橫兩個(gè)方面來看，組織結(jié)構(gòu)就是構(gòu) 造的結(jié)果。(1) 縱向構(gòu)造現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)基本流程從縱向即從行政指揮至執(zhí)行操作的過程來看，實(shí) 際上包含了下述四個(gè)基本流程：生產(chǎn)指揮流程 即從企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)指揮的領(lǐng)導(dǎo)出發(fā)，經(jīng)生產(chǎn)管理部、生產(chǎn)車間、生產(chǎn) 班組至生產(chǎn)工人的這么一個(gè)流程， 其基本功能是讓企業(yè)的投入產(chǎn)出過程能

14、 夠有效地運(yùn)作起來。人事管理流程即從企業(yè)負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)人出發(fā)，經(jīng)人事培訓(xùn)部、生產(chǎn)車間 人事考核、 生產(chǎn)班組或職能部門這么一個(gè)流程， 其基本功能是為企業(yè)運(yùn)作 準(zhǔn)備 人力資源，開發(fā)人力資源，并在工作中評價(jià)、考核員工，調(diào)動(dòng)其工 作積極性，防止差錯(cuò)。資金核算流程 即從生產(chǎn)工人或職能部門員工出發(fā)，至班組、生產(chǎn)車間或職能部門。 會計(jì)部門、 總會計(jì)師這么一個(gè)流程， 其基本功能主要是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中 的成本費(fèi)用、資金占用等進(jìn)行核定，了解其真實(shí)情況，達(dá)到控制的目的。計(jì)劃決策流程 即從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)出發(fā)，至董事會、總經(jīng)理、計(jì)劃部門、執(zhí)行售貨員 的這么一個(gè)流程， 其基本功能是確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)、投資方向、

15、 重 大投資項(xiàng)目以及如何實(shí)施， 如何執(zhí)行，確保企業(yè)明確自己未來的共同理想。(2) 橫向構(gòu)造橫向構(gòu)造是指企業(yè)從投入到產(chǎn)出總過程相關(guān)的一系列基本流程。它們 主要包括：生產(chǎn)作業(yè)流程 即接單、采購原料、發(fā)單生產(chǎn)、生產(chǎn)檢驗(yàn)、發(fā)貨、收貨款等這么一個(gè) 基本的投入產(chǎn)出流程。 這一流程是企業(yè)最基本的流程， 其基本功能是確保 投入產(chǎn)出的有效進(jìn)行，使得生產(chǎn)成本低，資源配置效率高，產(chǎn)出盡量多， 從而產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。營銷流程 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)沒有營銷就沒有生存的機(jī)會。營銷流程主要 是指宣傳推廣、渠道設(shè)置、當(dāng)場買賣、售后服務(wù)等這么一個(gè)全過程，其目 的是要讓顧客了解企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)， 讓顧客信任企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，

16、 并 能夠長期地不斷地購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。信息收集流程 即指企業(yè)的信息管理部門如何到外界各部門各方面收集。 處理、匯總、 傳遞信息的全過程。 其功能是為企業(yè)的運(yùn)作收集必要信息， 以便企業(yè)能更 好地適應(yīng)環(huán)境，更好地決策，采取有效行動(dòng)。信息對于一個(gè)企業(yè)而言，非 常重要。資金籌措流程 即企業(yè)到資本市場上進(jìn)行信用融資、權(quán)益融資的全過程，其具體工作環(huán)節(jié)由企業(yè)自己決定。 這一流程的功能是為企業(yè)很好地籌措經(jīng)營運(yùn)作所需 要的長期資金和短期資金，保證企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)運(yùn)作。123 再造流程的出發(fā)點(diǎn)再造流程的出發(fā)點(diǎn)是指再造流程的基本準(zhǔn)則和起點(diǎn)。現(xiàn)代組織再造流 程的出發(fā)點(diǎn)有以下幾個(gè)方面。(1) 組織目標(biāo)流程作為

17、組織內(nèi)的工作過程， 首先要服從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)， 換句話說， 流程的再造要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。 因此，再造流程的重要出 發(fā)點(diǎn)之一就是以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為總目標(biāo)， 將其分解的分目標(biāo)或階段目標(biāo)等 作為流程應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)， 進(jìn)而考慮流程應(yīng)如何設(shè)置，如何改造， 以便更有 效地完成這一目標(biāo)，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。由于組織總目標(biāo)的可分解性， 如總目標(biāo)可分解為生產(chǎn)目標(biāo)、 銷售目標(biāo)、 質(zhì)量目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)、資金運(yùn)作目標(biāo)等等， 由這些目標(biāo)也就有了如何完成 此目標(biāo)的工作過程，即流程，這是一個(gè)方面。另一方面，由于組織總目標(biāo) 發(fā)生一定的變異， 如從利潤最大化目標(biāo)變?yōu)槭袌稣加新首畲蠡繕?biāo)時(shí)， 一 些流程，如競爭

18、的流程、市場營銷的流程、研究對手的流程，可能就要發(fā) 生變化；如果不變化的話，總目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。(2) 理解顧客顧客并不知道自己未來需要什么，但他們知道現(xiàn)在需要什么，尤其是 當(dāng)他們的支付能力提高以后可以購買他們原來買不起的商品和勞務(wù)時(shí)。 因 此，在現(xiàn)在和近期未來的市場上，就會發(fā)生需求的變化， 就會產(chǎn)生許多商 業(yè)機(jī)會。 現(xiàn)代企業(yè)組織是有顧客才能生存， 無顧客就要消失的一種經(jīng)濟(jì)組 織，不了解顧客的心理狀態(tài)、 消費(fèi)習(xí)慣， 企業(yè)要成功就很困難。 另一方面， 因?yàn)轭櫩筒⒉恢浪麄兾磥硇枰裁矗尸F(xiàn)代企業(yè)組織如果不能在真正了解顧客的需求本性的條件下，開創(chuàng)他們明確的未來 需求，那么現(xiàn)代企業(yè)也不可能在未來有良

19、好的發(fā)展。 既然顧客對企業(yè)如此 重要，那么企業(yè)的工作流程沒有理由在重新設(shè)置、 重新改造流程時(shí)不以顧 客的滿意為出發(fā)點(diǎn)。流程以顧客的滿意為出發(fā)點(diǎn)，有的人可能認(rèn)為最多是銷售、服務(wù)、生產(chǎn)等流程應(yīng)該如此， 因?yàn)樗鼈冎苯优c顧客相關(guān)。這是對的， 但我們這里所說的以顧客為出發(fā)點(diǎn)、以顧客滿意為出發(fā)點(diǎn)，還包含了這么一層意思：即 一個(gè)流程中前后工作環(huán)節(jié)、工作單位或工作步驟之間的關(guān)系，可以看作是 一個(gè)“廠商與顧客”的關(guān)系，即“供給與需求”的關(guān)系。如果大家都能使 各自的“顧客”滿意了，流程的工作效率也就會大大地提高。(3)技術(shù)條件流程與技術(shù)工藝相關(guān)，從某種意義上說技術(shù)工藝狀態(tài)決定了流程的路 徑。工作環(huán)節(jié)和步驟的劃分等

20、，這是我們在前面已論述過的問題。技術(shù)條件作為流程改造的出發(fā)點(diǎn)，既有前面所述的含義也有不同的含義。 哈默與 錢比博士曾經(jīng)在其大作中認(rèn)為，如果沒有信息技術(shù)的進(jìn)步和介入企業(yè)， 那 么企業(yè)流程改造是不大可能成功的。他們特別強(qiáng)調(diào)了信息對流程改造的意 義，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的確可以改變我們的生活與工作的方方面面。信息技術(shù)介入企業(yè)后，他們認(rèn)為會導(dǎo)致巨大的完全的變化，也正是如此，流程必須改造。是不是可以說，信息技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步是流程改造的出發(fā)點(diǎn)呢？應(yīng)該說 這可以是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，但對一般企業(yè)而言這一出發(fā)點(diǎn)過高了一點(diǎn)。 從現(xiàn)實(shí) 出發(fā)，流程改造的確需要許多技術(shù)支撐，但并不僅僅是信息技術(shù)，而且當(dāng)信息技術(shù)尚未普及之時(shí)，流程改造仍然可以進(jìn)行，不過是依賴其他技術(shù)條 件而已。因此從這個(gè)意義上說，現(xiàn)有的可掌握的技術(shù)條件就可以成為流程 改造的出發(fā)點(diǎn)，即有什么條件支撐就進(jìn)行什么程度的改造。12 . 3再造流程的舉例銀行柜臺業(yè)務(wù)流程的改造過去銀行儲蓄所里的服務(wù)流程一般如圖所示審核、入賬接單給號顧客顧容這個(gè)流程有三個(gè)工作環(huán)節(jié)或工作步驟，工作順序是從