OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法導(dǎo)入實(shí)施方案

1、個(gè)人收集整理僅供參考學(xué)習(xí)【目標(biāo)與關(guān)鍵成果法】引進(jìn)方案一、什么是OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法指一套有系統(tǒng)、 有計(jì)劃，并加以執(zhí)行地目標(biāo)管理方法是每個(gè)成員為確保 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，所做地關(guān)鍵結(jié)果分析與行動(dòng)實(shí)施 .OKR考核“我要做地事”， 不與薪酬和晉升直接掛 鉤（另輔以 KPI方案）.b5E2RGbCAP二、OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法地意義1、 改變了監(jiān)督下屬工作地傳統(tǒng)方式，使管理人員與員工共同協(xié)商具體地工作目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，放手讓員工努力去達(dá)成結(jié)果.重點(diǎn)在于尊重員工及小組設(shè)定目標(biāo)和具體行動(dòng)地自發(fā)性，充分發(fā)揮員工地能力.這樣每位參與者地主動(dòng)性、自主性、創(chuàng)造力、積極性能更多地激發(fā)和得到尊重

2、.plEanqFDPw2、 各職能組織為實(shí)現(xiàn)各自設(shè)定地結(jié)果和行動(dòng)，彼此密切協(xié)同，將全部績(jī)效型目標(biāo)系統(tǒng)地連在一 起，能發(fā)揮團(tuán)體地最大力量 .每個(gè)人自己地目標(biāo)也同企業(yè)總目標(biāo)息息相關(guān)，更體現(xiàn)個(gè)人地貢獻(xiàn)度和價(jià)值.DXDiTa9E3d3、OKR vs KPI OKR考核“我要做地事”，是時(shí)刻提醒每一個(gè)人，為了達(dá)成目標(biāo)有那些關(guān)鍵地事情需要自己做，自己當(dāng)前地任務(wù)是什么，然后聚焦在這些事上；而KPI考核“要我做地事”.但兩者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo)，同時(shí)也需要有執(zhí)行力，都是以績(jī)效改善及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本.RTCrpUDGiT三、引入地方法和步驟OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是以目標(biāo)為起始點(diǎn)，在管理者制定出全企業(yè)層面地總目標(biāo)后，中

3、層及基 層主管、員工據(jù)以設(shè)定各自地部門目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)，并把最寶貴地最接近一線最有感觸地一線員工 地見識(shí)、建議、積累地經(jīng)驗(yàn)方法等更多地納入運(yùn)營(yíng)過程中發(fā)揮價(jià)值.5PCzVD7HxA引進(jìn)方法有兩種路徑1、 “縱向引進(jìn)”入部門試行：應(yīng)選最易奏效地部門來(lái)試驗(yàn).比如銷售部，因?yàn)殇N售部門地功效，容易以具體地目標(biāo)表示出來(lái)，而結(jié)果也易于測(cè)定，能用具體、定量地方式來(lái)計(jì)劃.jLBHrnAILg2、橫向引進(jìn)法：這是從經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個(gè)層次中選擇一個(gè)層次進(jìn)行試行 地一種引進(jìn)方法.四、確定OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法管理地形態(tài)采用以提高業(yè)績(jī)和效率為中心地目標(biāo)管理，其實(shí)施步驟是： 最高管理者根據(jù)企業(yè)地經(jīng)營(yíng)理念、

4、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及過去業(yè)績(jī)等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達(dá)成地事項(xiàng)，制定為企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)內(nèi)公布通知.XHAQX74J0X 各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，分別議定各部門目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，并公布出來(lái)，稱為部門 目標(biāo). 各小組主管，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)與部門目標(biāo)，為自己掌管地業(yè)務(wù)制定目標(biāo)和具體行動(dòng)，向 下屬公布. 各部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管須制定各自應(yīng)達(dá)成地目標(biāo)，并幫助每個(gè)成員都制定其個(gè)人目標(biāo)和具體行動(dòng).員工同自己地上司商議，雙方協(xié)調(diào)后決定目標(biāo)和具體行動(dòng).LDAYtRyKfE五、目標(biāo)管理地推動(dòng)1、公示關(guān)鍵成果和相應(yīng)地行動(dòng)管理部門：發(fā)布企業(yè)結(jié)果目標(biāo)，繪制并發(fā)布目標(biāo)體系模式圖，發(fā)布關(guān)鍵成果和行動(dòng)實(shí)施表人力資源部：發(fā)布崗位

5、職責(zé)說(shuō)明書、部門關(guān)鍵成果和 KR卡、個(gè)人關(guān)鍵成果和 KR卡、 月（季）績(jī)效回顧表Zzz6ZB2Ltk部門負(fù)責(zé)人+員工：采取由下而上地方式，采用歸納法來(lái)匯集個(gè)人、部門地關(guān)鍵成果和相應(yīng)地KR2、回顧和分析提升管理部門：以月或季為節(jié)點(diǎn)，對(duì)全企業(yè)和部門地目標(biāo)管理執(zhí)行成果做考評(píng)工作及平時(shí)地追蹤檢 核工作.各級(jí)主管：以月或季為節(jié)點(diǎn)，負(fù)責(zé)和當(dāng)事人一起做各部門、各級(jí)人員地成果考評(píng)工作及平時(shí)地 追蹤檢核工作六、關(guān)鍵成果和具體行動(dòng)地設(shè)定原則1、以產(chǎn)出為導(dǎo)向產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情地成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有請(qǐng)個(gè)人先查上層目標(biāo)，考慮企業(yè)總目標(biāo)、職務(wù)或崗位職責(zé)說(shuō)明等因素，在自己能做、必須做、想做地事情范圍內(nèi)找到對(duì)

6、公司完成 目標(biāo)有利地部分，和上級(jí)管理者討論做行動(dòng)方案地權(quán)衡取舍某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做地東西，會(huì)變成公司今后改變地發(fā)展方向.dvzfvkwMIl2、簡(jiǎn)單加直接每個(gè)被考核者地目標(biāo)結(jié)果不宜多，對(duì)每個(gè)目標(biāo)不超過3個(gè)具體行動(dòng)（多了你能做好？）每個(gè)具體行動(dòng)都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)地不是“間接完成”，更不是“協(xié)助完成”，最不能接受地就是“可能有幫助”.rqyn14ZNXI例如目標(biāo)：3個(gè)月內(nèi)新增600個(gè)新客戶分解出地關(guān)鍵結(jié)果有：投入宣傳費(fèi)100元，帶來(lái)20個(gè)新訪客，轉(zhuǎn)化3個(gè)客戶，拜訪到150家推 介手拉手優(yōu)惠活動(dòng)，帶來(lái)15個(gè)新客戶等.EmxvxOtOco擬定具體地行動(dòng)：3、有進(jìn)度和自檢要標(biāo)明在

7、“何期間內(nèi)”應(yīng)達(dá)成“何種成果”必須是和時(shí)間相聯(lián)系地：例如不能說(shuō)“一定要達(dá)到成功”而是"在 9月開課并在8月28日有1200個(gè)客戶” 以利追蹤與考核.SixE2yXPq5結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值如果采用評(píng)分方法， 可將分值范圍定在 0到1分之間而最理想地得分是不低于0.7.達(dá)到1分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低或完成地很優(yōu)秀，這些情況出現(xiàn)后，需考慮調(diào)整.如果低于0.4分則說(shuō)明可能存在問題.6ewMyirQFL自檢地流程為：原因分析 對(duì)策檢討 擬案 實(shí)施七、共同設(shè)定目標(biāo)地關(guān)鍵因?yàn)樯舷录?jí)還有不同部門之間，信息是不對(duì)稱地，溝通時(shí)應(yīng)注意掌握好以下幾個(gè)要點(diǎn)：1充分了解雙方地期望充分了解企業(yè)地背景

8、、期望理解企業(yè)和部門地目標(biāo)是出于對(duì)企業(yè)整體地發(fā)展和每位員工負(fù)責(zé)而設(shè)定充分理解個(gè)人、部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中所處地位置、所起地作用.kavU42VRUs2分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需地資源和條件制定目標(biāo)并不是在討論這個(gè)目標(biāo)太高還是太低地問題，而是分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要地資源和條件，找到現(xiàn)有可用地資源和條件，明確所缺乏地資源，找到問題及自己地優(yōu)勢(shì).y6v3ALoS893. 尋求解決途徑和方法分析完成工作目標(biāo)所需地資源和條件，以及現(xiàn)有資源地條件，找到差距，并想出辦法以彌補(bǔ)差距4. 尋求共同點(diǎn)應(yīng)當(dāng)正視沖突地存在存在沖突并非是一件壞事，沒有沖突就不能給企業(yè)帶來(lái)最大效益只有將沖突保持在一定程度上，才會(huì)使企業(yè)效率最大化這就要求

9、同上司進(jìn)行有效地溝通、磋商，盡力使沖突過程轉(zhuǎn)化為雙贏地結(jié)果.M2ub6vSTnP5. 以肯定地態(tài)度去討論目標(biāo)應(yīng)該以肯定地態(tài)度將任務(wù)作為自己部門地目標(biāo)，并根據(jù)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分并分析行動(dòng)計(jì)劃，成 為可以執(zhí)行、易于預(yù)測(cè)和控制地目標(biāo).例如：OYujCfmUCw詳細(xì)列出目標(biāo)地人力、物資、資金等資源，提出盡可能多地行動(dòng)方案，并估計(jì)出每一方案所需地人力、物力資源，資源是否可以滿足方案 地實(shí)行，盡可能多地找出限制各個(gè)方案實(shí)行地因素，分析各限制因素對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)地影響程度，以及相關(guān) 地解決辦法，以便同進(jìn)行商討.eUts8ZQVRd估算出各個(gè)方案地可行性，對(duì)整個(gè)企業(yè)地貢獻(xiàn)多大6. 尋求自身地改進(jìn)之道要從自身地角度找問

10、題、進(jìn)行分析，找到哪些是由于自己地管理方法不得當(dāng)，需要改進(jìn)地問題，哪些是可以找到解決答案地問題，哪些是需要同其他相關(guān)部門進(jìn)行溝通、協(xié)力解決地問題.sQsAEJkW5T八、關(guān)鍵成果和行動(dòng)地自我設(shè)定方法在目標(biāo)管理體制下，個(gè)人一定先行檢討，并提出自己地草案目標(biāo)，而不是照抄主管或別人地目標(biāo)具體過程如下：(1) 整理出自己職責(zé)內(nèi)地全面工作.(2) 描繪出自己心目中理想地工作方法.(3) 思考在部門內(nèi)應(yīng)用后地理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)該履行哪些任務(wù)？(4) 確定問題地核心并將其列為"目標(biāo)項(xiàng)目”(5) 決定目標(biāo)地達(dá)成基準(zhǔn).(6) 思考達(dá)成目標(biāo)地 具體行動(dòng).(7) 確定出欲達(dá)成目標(biāo)地必要條件.(8) 整

11、理出目標(biāo)以外地例行管理項(xiàng)目.(判斷關(guān)鍵結(jié)果和行動(dòng)合理性，可從以下方面考慮：符合企業(yè)整體目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略不脫離實(shí)際要與上級(jí)目標(biāo)有關(guān)具體化、數(shù)量化適當(dāng)?shù)啬繕?biāo)項(xiàng)目與目標(biāo)水準(zhǔn)符合目標(biāo)體系系統(tǒng)化細(xì)化目標(biāo)與各部門目標(biāo)相配合平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)體現(xiàn)員工意愿)九、檢查追蹤結(jié)果地內(nèi)容和方法檢查追蹤地目地不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴(yán)厲地控制，而是幫助下屬修正偏差，引導(dǎo)其進(jìn)入 工作地正軌.不是要挑員工地毛病懲罰員工，而是研究原因并尋找對(duì)策.注意力要放在下屬各個(gè)階段地 工作成果和工作進(jìn)度上，視野也不應(yīng)僅僅局限于他們短期地工作成果，還應(yīng)看到他們付出地努力，看到他們長(zhǎng)期地、將會(huì)取得地成績(jī)檢查追蹤地時(shí)間和精力重點(diǎn)不在“評(píng)”，

12、而應(yīng)該在改進(jìn)、解決，重點(diǎn)在培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)成員自我目標(biāo)追蹤及自我管理地態(tài)度，增加責(zé)任感，能發(fā)揮出主動(dòng)性去完成工作 目標(biāo).GMslasNXkA內(nèi)容有：進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量、實(shí)施地均衡情況、協(xié)作情況、對(duì)策地落實(shí)情況、協(xié)商確定改進(jìn)方法實(shí)績(jī)是否達(dá)到要求地水準(zhǔn)？偏差率多大？已采取地行動(dòng)有效性對(duì)出現(xiàn)地問題點(diǎn)所采取地對(duì)策有效性發(fā)生什么障礙？無(wú)法克服地障礙因素是什么？無(wú)法控制地客觀因素有哪些？實(shí)績(jī)是否受到其他偶然因素地影響？用何種方法解決這些障礙？在目標(biāo)檢查追蹤過程中，管理者地態(tài)度或行為，會(huì)降低或增加追蹤工作地效率，如果一直堅(jiān)持 事先預(yù)定地計(jì)劃，下屬就會(huì)養(yǎng)成自行培養(yǎng)出完成工作目標(biāo)所需要地工作習(xí)慣，提高他們地工作素質(zhì) 和工

13、作能力，發(fā)揮個(gè)人地才智 .如果計(jì)劃內(nèi)地某些標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人自身都不熱衷進(jìn)行追蹤， 那么下屬就不會(huì)去重視這件工作，養(yǎng)成偷懶、工作不規(guī)范地習(xí)慣，計(jì)劃、目標(biāo)則成為一紙空文，造 成下屬各行其是地混亂后果，這對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)地負(fù)面效果會(huì)大大超出想象.TIrRGchYzg方法主要有：全面檢查和抽樣檢查：上級(jí)負(fù)責(zé)人做歸口檢查自檢和互檢：?jiǎn)T工了解目標(biāo)地存在，才能產(chǎn)生工作地意愿和興趣.目標(biāo)追蹤制是激發(fā)員工工作士氣及創(chuàng)造輕松愉快地工作風(fēng)氣地主要手段.7EqZcWLZNX定期檢查與不定期檢查：對(duì)于不能量化地目標(biāo)或目標(biāo)期較長(zhǎng)地目標(biāo)，檢查期可以長(zhǎng)一些，每季度或半年檢查一次都可以 可量化地指標(biāo)，通?？擅吭聶z查一次，有地甚

14、至按月份下達(dá)目標(biāo)，月初明確目標(biāo)，月末檢查完成 情況，逐月檢查.單項(xiàng)檢查和綜合檢查：?jiǎn)雾?xiàng)檢查是只檢查目標(biāo)實(shí)施地某一方面地情況，如只檢查目標(biāo)執(zhí)行地進(jìn)度，或者只檢查目標(biāo)執(zhí)行中地協(xié)作情況等.綜合檢查則是檢查目標(biāo)執(zhí)行地全面情況，以發(fā)現(xiàn)和掌握各個(gè)方面地問題和情況提示1:拿出組織架構(gòu)圖-發(fā)布企業(yè)目標(biāo)-列出KPI指標(biāo)400個(gè)左右-各部門、員工選出關(guān) 鍵成果（KPI）-填入OKR表（表自己做，才厲害）-按時(shí)分析檢討-修正行動(dòng)-繼續(xù)實(shí)施.lzq7IGf02E提示2 : OKR法和KPI法，可結(jié)合實(shí)施.目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、進(jìn)度、行動(dòng)四個(gè)結(jié)合.提示3:避免陷入耗時(shí)地資料整理中，避免陷入數(shù)據(jù)地搬運(yùn).簡(jiǎn)單和高效率是管理地追求

15、.不能做出高績(jī)效地管理，不是好廚子.zvpgeqJ1hkOKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果促進(jìn)自檢者部門崗位訪談?wù)哌M(jìn)行時(shí)間地點(diǎn)自檢記錄已采取地行動(dòng)有效性對(duì)出現(xiàn)地問題點(diǎn)所采取地對(duì)策有效性發(fā)生什么障礙？無(wú)法克服地障礙因素是什么？無(wú)法控制地客觀因素有哪些？實(shí)績(jī)是否受到其他偶然因素地影響？ 用何種方法解決這些障礙？雙方交流 建議意見面談內(nèi)容面談結(jié)杲突出之處欠缺之處下步地行動(dòng)措施希望地支持雙方確認(rèn)被訪談?wù)撸ê炞?日期）訪談?wù)撸ê炞?日期）本表需在填寫后，同關(guān)鍵成果及具體行動(dòng)表釘在一起，方便下次回顧有據(jù)版權(quán)申明本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計(jì)等在網(wǎng)上搜集整理.版權(quán)為個(gè)人所有This articlein elude

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