現代市場營銷管理的理念25

1、1 / 9創(chuàng)業(yè)首先創(chuàng)文化在規(guī)模小的時候塑造文化企業(yè)文化是一種價值觀，是一個無形的基礎架構。一般我們 在談“基礎建設”的時候，看起來更多的是指交通、海港的建設 和規(guī)劃，只有先有了這些基礎的建設，才能有都市的進展。對企業(yè)而言，企業(yè)文化實際上確實是如此一個無形的 “基礎 架構”，它不僅能夠協助企業(yè)建立深厚的文化基礎，而且還能有 效地關心企業(yè)走向成功。要塑造一個企業(yè)文化， 最好是在組織還專門小的時候就開始 因為規(guī)模大了就不太容易培育及推動了。記得宏碁創(chuàng)業(yè)的時候， 全公司只有一、二十個人，大伙兒每天都關在同一個地點辦公， 我就天天給他們洗腦， 灌輸理念， 經常舉證一些日常工作上的小 故事，希望塑造出一個

2、深植人心的企業(yè)文化。企業(yè)文化在塑造過程中， 最要緊的角色確實是領導者， 但社 會上依舊有專門多公司是沒有文化的， 這是因為領導者自己不重 視、不在乎。我相信這些公司假如想長期經營， 是會碰到瓶頸的。不斷修正的宏碁文化有的企業(yè)是隨波逐流的企業(yè)文化， 因為它沒有形成自己特有 的文化，2 / 9特不容易受外界阻礙，這事實上就等于沒有企業(yè)文化。比如講，宏碁在美國有獨立的公司，然而我們美國的同仁， 就沒有企業(yè)文化。因為他們的文化，每天都受到外界的阻礙：他 們的方法、價值觀，確實是美國一般企業(yè)的價值觀。當他們用那個價值觀來開拓宏碁的業(yè)務的時候，宏碁的特 色、宏碁的優(yōu)勢，可能就變成了宏碁的弱點了。因此，沒有

3、文化 就成為弱勢，強勢文化一入侵，專門容易就迷失了。我們一直在修正我們的觀念， 我們提出過的 “窮小子文化” ， 后來演變成 “平民文化”（確實是要養(yǎng)成平實務本的工作態(tài)度）;我們剛開始強調的“長期馬拉松”精神，后來改成了“接力式馬 拉松”，因為一個人跑馬拉松是專門累的， 假如有專門多人來跑， 就能夠相互支持了。等于我們是先有了這些外圍的理念， 才慢慢形成比較具體的 宏碁文化的。1985年左右，我們把這些理念湊在一起，組合成 了一個十六字真言：人性本善、平實務本、貢獻智能、以客為尊3 / 9（如下圖所示）。也確實是講，那個理念不是某一天突發(fā)奇想而來的，而是大伙兒在創(chuàng)業(yè)過程中不斷溝通所形成的共識。

4、宏碁的十六字真言宏碁的企業(yè)文化貢獻/自主理財管理永保創(chuàng)業(yè)粘神宏碁文化的價值體現人性平民文化不留-手的師傅桃戦尖端科技、小老闆的成就4 / 9宏碁企業(yè)文化與競爭力的關係宏碁的四個價值觀實際上，宏碁文化形成過程中所傳達的價值觀， 對我們的進 展是有利的。1客戶第一，職員第二，股東第三。一般都認為，經營企業(yè)的目的確實是賺鈔票，因此，股東的利益是要擺在第一位的。然而，宏碁把股東放到了第三位。我們講服股東的理由專門簡單：為了股東長期、持久的利益， 一定要服務好我們所有的客戶。 而善待職員，讓職員能夠用心地 為這些客戶服務，則是不二法則。當我們把情況做好，客戶中意 了以后，自然會回饋利潤，這些利潤是建立在

5、消費者的購買行為以客為尊創(chuàng)遙價值顧人性本善平競爭力=f（醫(yī)？控制成本釗造償值p塑造人盡 其才的環(huán)境丿智/芻7Jr*/降低成本5 / 9之上的，是能夠永續(xù)的，如此，股東的長期利益不就得到保證了 嗎。2、“不留一手”跟企業(yè)文化有關。中國人做事喜愛留一手， 因此產業(yè)往往不能快速進步。 我們 相信只有“不留一手”，企業(yè)才能夠生生不息，這是一個差不多 的信條。我們相信了，也如此做了?，F在，我和大伙兒分享宏碁 的經驗，也確實是我們“不留一手”理念的體現。3、分散治理。分散治理對經營者而言，是比較難的。因為，集中治理的時 候，大伙兒都聽一個人的，治理比較單純，然而，現在客觀環(huán)境 變化太快，最有效的方法確實是

6、分散治理。只是，采納分散治理 制，你要有心理預備，假如發(fā)生衍生問題， 一定要想方法來克服， 而不能講今天分散治理吃虧了，改日就改口要一把抓， 這是不行 的。為了最終達到分散治理，我在宏碁提出了：群龍無首、大權 旁落。確實是把愿景、理念作為所有組織之首，而不是由某個人6 / 9來指揮這些龍。后來，我才聽講，“群龍無首”看起來是易經里 面最高的境地。4、利益共同體。我們認為， 一個團隊假如沒有共同的利益是不可行的！ 全員 入股是宏碁專門重要的一個策略， 把彼此的關系界定為長期合伙 人。因此那個共同的利益，要隨著時刻而不斷地調整。建立企業(yè)文化的挑戰(zhàn)一、企業(yè)運營不佳時。1990年，在我們的業(yè)績開始走下

7、坡 的時候，我邀請了麥肯錫顧問公司到宏碁進行診斷。他們指出：要讓企業(yè)文化產生效用，就要在企業(yè)進展順利的時候加強培育， 放大講服力， 因為在你業(yè)績不行的時候， 你講出的話是沒有講服 力的。另外，企業(yè)在賺鈔票的時候， 一定不要讓那些只追求短期利 益而成功的目標誤導了企業(yè)文化。二、組織成長太快時。企業(yè)的營運狀況不是專門好的時候， 專門難塑造企業(yè)文化； 組織成長過快的時候， 也是專門難塑造企業(yè)文化的。因為，企業(yè)文化是要通過時刻慢慢融合而成的。我們 常常舉煤炭爐的例子： 當下面的火專門旺的時候， 假如一下子加 到里面去專門多的煤炭，火不但可不能更旺，反而還會熄掉，因 為煤炭太多，阻礙了空氣的對流。7 /

8、 9組織也是一樣， 因為企業(yè)文化塑造的過程是一個傳一個， 因 此，陸續(xù)加人的時候， 那個火是愈來愈旺， 但假如組織成長過快、 人一下子過多的話，企業(yè)文化的這種傳播力度必定大受阻礙。三、產業(yè)多元化時。企業(yè)的規(guī)模擴大，就容易走向多元化， 現在，企業(yè)文化是專門難塑造的。臺灣有專門多傳統(tǒng)的產業(yè)，在 轉戰(zhàn)高科技產業(yè)的時候，往往就會面臨這種困境。比如講，統(tǒng)一企業(yè)要進入電子業(yè)，就成立了統(tǒng)一電子，但他 要塑造一個新的文化， 就不是那么容易。 即使是傳統(tǒng)的家電企業(yè)， 要進入信息業(yè)， 原來的企業(yè)文化也不見得那么奏效。 像臺塑集團 的成功， 也是通過第二代生出一些新的企業(yè)文化， 才能夠有效地 經營這些新興事業(yè)。因此

9、，并不是講同一套的文化，能夠應用到 企業(yè)所有的業(yè)務上面。因為，下面要點火，不處要加煤炭，假如 那個引火的媒介太遙遠，就無效了。四、設立海外公司時。一個國際企業(yè)在海外的營運，也等因 此在遙遠的地點，天高皇帝遠，實際上，是比較難塑造出企業(yè)文 化的。五、高級不穩(wěn)定、中層不積極時。高級主管不穩(wěn)定、中級主 管不重視，文化也是傳不下去的。就看起來，假如煤炭愛加不加 的話，火是可不能愈燒愈旺的。因此，塑造企業(yè)文化，會有專門 多挑戰(zhàn)。8 / 9文化能不能形成，關鍵在于“做”了沒有卓越的公司，可能都具有一些共通的企業(yè)文化。然而，這些 文化也會隨著業(yè)務的不同、產業(yè)的不同、領導者的不同，會有不 同的詮釋。記得十幾年前，一本叫做“追求卓越”的