工資相關(guān)事宜

1、來自： 51labour   16小時前 | 好的薪酬設(shè)計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進(jìn)行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計？薪酬設(shè)計的邏輯與方法理論認(rèn)識：薪酬是對企業(yè)人力資源價值進(jìn)行分配的表達(dá)，人力資源價值從三個方面進(jìn)行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種鼓勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩局部。職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的具體工作成果斷定員工的獎金。五

2、步設(shè)計好薪酬方案：第一步：認(rèn)識員工的需求層次杰克C.弗朗西斯Jack C.Francis曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最正確效益似乎是更遠(yuǎn)的事了不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有

3、留住，企業(yè)的本錢卻增加了。這是為什么呢？從人是“經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人，還是“社會人，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)的人，需要企業(yè)提供開展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有微妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。第二步：掌握鼓勵理論作為企業(yè)的管理者，要充分意識到鼓勵的重要性，掌握相關(guān)的鼓

4、勵理論。鼓勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)鼓勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。常用的鼓勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型鼓勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型鼓勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型鼓勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些鼓勵理論都本著同樣的鼓勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。第三步：選擇薪酬模式在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論根底，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。實(shí)際上

5、，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的根本原那么后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的根本原那么有市場競爭原那么外部公平原那么、內(nèi)部公平原那么、鼓勵原那么。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得的分配制度，表達(dá)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位

6、績效工資制為例：環(huán)節(jié)一：表達(dá)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)為哪一項(xiàng)工作分析與崗位設(shè)計，第二項(xiàng)是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的根底。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項(xiàng)是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比擬企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查

7、建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)ISPES、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。環(huán)節(jié)二：表達(dá)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比擬專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

8、環(huán)節(jié)三：表達(dá)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)比照、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期鼓勵措施以及未來薪酬走勢分析等。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力本錢分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比擬合理的，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年

9、度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資含根本工資、績效工資與薪酬福利。崗位工資由職位等級崗位價值評估決定，它是一個員工工資上下的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史奉獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的奉獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了

10、工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這局部工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以表達(dá)為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等。績效工資確實(shí)定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)

11、計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會來加強(qiáng)保障。績效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和局部職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價值和奉獻(xiàn)度的評估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效

12、考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是表達(dá)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個崗位員工的努力方向。評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的根底上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原那么下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)

13、扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，標(biāo)準(zhǔn)支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為標(biāo)準(zhǔn)化。一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不平安感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，到達(dá)預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。同時，要注意薪酬設(shè)計的弊端：1. 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅表達(dá)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬

14、設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的比照與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路型，如會計、辦公室職員等；“下山型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先型，“中級職位匹配型，而“高級職位落后型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：1低端職務(wù)人員眾多，總本錢相當(dāng)大；2市場上此類人員的供給大于需求；3這類員工的替代本錢很低；4這類員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、

15、替代本錢很高而奉獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家 最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度 大量虧損。這也表達(dá)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。2.薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計根底，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬方案時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的， 指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原那么?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、開展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以

16、及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大局部企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人那么可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計根底源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的那么傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄，有的那么反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足， 還是有原那么性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。3

17、.薪酬制度系統(tǒng)性低企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過假設(shè)干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如根本工資調(diào)高、增減福利工程等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的開展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液這一點(diǎn)在國有企業(yè)中表達(dá)尤為明顯，

18、問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功績，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力本錢的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪時機(jī)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到鼓勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保存優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。來自： 51labour   16小時前

19、60;| 古時候一州之長稱為“州牧，這一個"牧"字，道出了我們先人的管理智慧。在一個企業(yè)中，至少需要4種類型的人，即牛型、驢型、猴型和羊型。先說“牛型。如果你在牧場上看到一個牛群，立馬會發(fā)現(xiàn)其中的公牛，公牛比別的牛大得多，也強(qiáng)壯得多，他長著一對長長的、銳利的角，在帶著牛犢的母牛遇到危險，在他的食物被掠奪，或者它的安寧生活被攪亂時，它會毫不猶豫的利用銳利的雙角，把對手扯裂。那么這種個頭很大、異常嚇人的動物是怎樣被人馴化的呢？原因是牛喜愛舒適的生活，比擬崇尚物質(zhì)享受，它不能拒絕人們給它提供的、看似免費(fèi)的午餐，定時供給的各種美食，以及保護(hù)它免受自然界其他野生動物的侵襲。更不用說古

20、人為迎合它的胃口，專門為他準(zhǔn)備了不少母牛了。為了換取古人的這些引誘物，公牛就把它的自由拱手相讓了，他讓人在其鼻子上穿上繩子，隨意想研究清楚企業(yè)中“牛型的人，可以從你的身邊找到一些原型。因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)種的主導(dǎo)力量，所以也是企業(yè)管理最重要的課題。管理“牛型的人，關(guān)鍵要記住，只可牽牛鼻子，不可抓牛蹄子。同時別忘了公牛天性需要統(tǒng)治一個牛群不當(dāng)個管一群人的小頭頭就不舒服，管少了還不過癮，從不樂于成為獨(dú)行客，對屬于他的任何人和任何東西都有擁有欲和保護(hù)欲；天性追求令人滿意的甜蜜生活，明顯的崇尚物質(zhì)享受，卻又慷慨大方、比擬好客；耐心、順從、堅決，一般不愿訴諸武力，但是萬一被迫用武，那也會把敵人踩在腳下，用角撞

21、傷他們，或把他們挑起拋向空中。“牛型的人，都是憑著頑強(qiáng)的決心，不緊不忙的到達(dá)他們的既定目標(biāo)，但在需要接受新的觀念，或者立即做出決斷的情況下，他們就不會成為贏家。因此他們特別感到傷心的是那些思維敏捷、富于革新精神的對手戰(zhàn)勝了他們?！芭Ｐ偷娜斯ぷ骶ぞI(yè)業(yè)，樂此不疲，不能容忍懶漢在他身邊。因此，他們特別適合從事需要信任和責(zé)任感的工作。并且能強(qiáng)烈的意識到金錢與物品的價值，經(jīng)常會努力工作，以獲取優(yōu)厚的報酬。再說“驢型。這種人數(shù)量最多，但在企業(yè)中永遠(yuǎn)不會成為主導(dǎo)力量。他們是一群智慧偏低、能量偏小、無獨(dú)立開拓事業(yè)能力的人。但他們中間各種各樣的“驢脾氣也特別多。由于對這局部人歷來缺乏精細(xì)研究，所以古來都是一個

22、方法，即愚民政策，“民可使由之，不可使知之，蒙上眼睛，驅(qū)趕它拉磨。不過驅(qū)趕要用鞭子，不能用棍子，并且還必須多喊少落鞭子，否那么打急了撩起驢蹄子來也不是好玩的。比擬聰明的方法是錢鐘書在?圍城?中寫的：“西洋趕驢子的人，每逢驢子不肯走，鞭子沒有用，就把一串胡蘿卜掛在驢子眼睛之前、唇吻之上。這驢子以為走前一步，蘿卜就能到嘴，于是一步再一步繼續(xù)向前，嘴愈要咬，腳愈會趕，不知不覺中又走了一站。那時候它是否吃得到這串蘿卜，得看驢夫的快樂?！吧纤抉{馭下屬，全用這種技巧。但利用這種技巧也要適度，不然驢子對這胡蘿卜“眼睛也看飽了，嘴突然不饞了，就沒效果了。還要說說“猴型。猴子在動物中是最聰明的，現(xiàn)代企業(yè)也最需要

23、這樣的人。但是，猴子也是最難管理的。怎樣管理猴子，還是寫?西游記?的吳承恩最有研究。你看，他先讓南海觀音給“潑猴提供一個理想的工作環(huán)境和事業(yè)平臺，讓他保唐僧去西天取經(jīng)，一路上的妖魔鬼怪足夠他發(fā)揮才能，足夠他滿足自尊心、虛榮心的需要，也就是讓他有足夠的成就感，有充分的施展才能的自由度。再為他展示一個鼓舞人心的開展前景，完成取經(jīng)大業(yè)就能成仙成佛，讓他有足夠的精神動力。然后再給他套上一個緊箍咒緊箍咒可是藏在一頂花帽子里的。更妙的是將緊箍咒的咒語交給唐僧，南海觀音就省得時時監(jiān)督檢查，只在發(fā)生爭執(zhí)時再出面調(diào)解，你看這管理方法多有效率，既不讓人時時感到被管著，還降低了管理本錢。至于緊箍咒怎么設(shè)計，怎么給“

24、潑猴們帶上，端看你的悟性其實(shí)我也沒有現(xiàn)成的方法可寫，只好用這種不痛不癢的話來擦滑梯，這也夠“猴的了。不過要管理好“潑猴們，最重的是要有如來佛的大手，不管猴子一蹦十萬八千里，還是沒跳出他的手心。最后說"羊"型?！把蛐褪墙^大多數(shù)管理者理解的最少的一個類型，他們誤認(rèn)為羊的特性就是溫和、順從，其實(shí)這是對羊的本性不了解的一種表現(xiàn)。?史記?中有“猛如虎，狠如羊，貪如狼，犟不可使者，的句子，許多人不理解為什么司馬遷要說“狠如羊，不理解是因?yàn)椴恢姥虻膩須v，不理解是因?yàn)轭^腦中有"羊都是弱者"這一印象。在古希臘最高的山峰上，生長著一群群的野山羊，它們浪跡于山野之間，不受任

25、何人控制，特別是主宰羊群的公頭羊，常常單獨(dú)一個佇立在懸崖之顛，長而尖的角直插云天，長須在凜冽的寒風(fēng)中飄飛。面對來犯之?dāng)?，它面含慍色，沉默不語，尖利的犄角向后彎曲，顯出一副不可妥協(xié)的架勢，它的這種形象，在古希臘神話傳說中常常以兇神的面目出現(xiàn)。山羊來到人間社會后，在適應(yīng)了世間風(fēng)俗的同時，實(shí)際上還保持著從野生世界帶來的天然習(xí)性?！把蛐偷娜俗叩氖且粭l在他人看來是險惡、荒涼、陡峭的道路。這條險途蜿蜒崎嶇、險谷縱橫，但能一直通向巔峰-這是"羊"型人的根本生活目的。他們有一種追求名利的愿望，就是這一愿望使的它們不斷向上爬，沒有誰，也沒有什么困難能夠阻擋他們向上攀登的決心和毅力。他們有時可

26、能估計錯誤，受到挫折，但他們會爬起來，站好，然后繼續(xù)向上攀登。他們絕不會成認(rèn)失敗，中途放棄。由于它們能夠承受挫折，由于他們不屈不撓、堅韌不拔，所以他們中的大局部人到中年才顯示出全部才華。這種類型的人從來都一絲不茍，有目的，守規(guī)矩。他們希望被認(rèn)為是默默無聞的實(shí)干家，視個人名譽(yù)神圣不可侵犯，他們是傳統(tǒng)主義者，又是永遠(yuǎn)的創(chuàng)新者。心中有了一個目標(biāo)以后，他們會不遺余力的去為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而奮斗。他們會把可能的時機(jī)挑選出來，挑選那些最正確方案，然后選擇最正確伙伴，沿著道路向上攀登。?周易?中解釋牧羊要訣說，放羊時要跟在羊的后面，讓羊自由自在的走，只在頭羊領(lǐng)錯了大方向時，才揮揮鞭子，喊上兩聲。千萬不要在前面拖

27、拽，你越是使勁拖拉，羊就越不肯走，因?yàn)樗麄儽仨氉约捍_定目標(biāo)?！把蛐偷娜?，往往是一個企業(yè)中技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的始作蛹者。這類人多的企業(yè)，是充滿活力的企業(yè)，同時也是顯得有些混亂的企業(yè)，愛好按部就班、有條不紊的經(jīng)理人常常不能容忍他們的"我行我素"，要把他們趕的不見蹤影才睡得著覺。"有為"的領(lǐng)導(dǎo)者也不歡送他們，因?yàn)楣芾?quot;羊"型的人需要"君道無為，臣道有為"。以上四種人，都是企業(yè)所需要的，也各有各的管理方法。唯有一種"豬"型的人，又懶又饞，光吃不干，任你使什么方法也不會見效，所以有人告誡：千萬別

28、跟豬打架，你只會弄得一身臟，而且讓豬很快樂。對付"豬"型的人，只有“殺豬賣肉。來自： 51labour   16小時前 | 相傳，漢武帝妃子李央央李夫人沉魚落雁、妙麗善舞，深得漢武帝寵愛。一天，漢武帝去李夫人宮中，突然覺得頭癢，于是用李夫人的玉簪搔頭，這件事傳到后宮，人人想學(xué)李夫人的樣子，頭上都插了玉簪，一時長安玉價加倍。這件事足見漢武帝為李央央的容貌所吸引，以至眾妃“效顰。誰知月有陰晴圓缺，李夫人入宮只短短幾年，卻不幸染病在身，不久病入膏肓，直至臥床不起。武帝難過不已，親自去看她。李夫人一見武帝到來，急忙以被覆面，口中說：“我長久臥病，容貌已毀，不能見

29、你，希望你能照顧我的兄弟。漢武帝說：“你病得這樣厲害，如果今天我不見你一面，恐怕他日沒有時機(jī)了。堅持要見。李夫人推辭說：“我如果不化裝修飾一番，連老天爺也不會見的，不能與你相見。漢武帝沒方法，最后說：“你不妨見我，我給你千金的賞賜，并且將你兄弟封官加爵。李夫人說：“給不給他們封官在于你，并不在于見我一面。漢武帝著急了，一定要看她，李夫人轉(zhuǎn)面向內(nèi)，哭了起來，任憑漢武帝再三呼喚，也不肯回過頭來。漢武帝心里不快樂，一怒之下拂袖而去。這時李夫人的姐妹也入宮探望她，見到這個情形，很是驚訝。等到漢武帝走后，她們責(zé)備李夫人：“見一見皇上是很輕易的事，如果你見他一面，今后托付兄弟之事就好辦了，何必要違背他的意

30、愿？李夫人嘆口氣說：“你們不清楚，我不見他的原因，正是為了方便托付我的兄弟。我本來出身卑賤，他之所以看上我，只是因?yàn)槲业娜菝捕眩绻菝矝]了，他也不會這樣眷顧我，如果連愛都沒了，更加不會照顧我的兄弟。今天我病已將死，如果讓他看到我這副憔悴的模樣，肯定會嚇一跳，心生厭惡，再也想不起當(dāng)初恩愛的時候，怎么還可能在我死后照顧我的兄弟？幾天后李夫人去世。事情的結(jié)局果然不出李夫人所料。李夫人拒見漢武帝，非但沒有激怒他，反而激起他無限的痛苦，日夜思念著她。后來，漢武帝更將李夫人用皇后禮安葬，命畫師將她生前的形象畫下來掛在甘泉宮。容貌是李夫人得到漢武帝寵幸的重要原因，在漢武帝內(nèi)心，李夫人的容貌是完美無缺的，

31、如果將她的容貌打分的話，那將是10分。相應(yīng)地，漢武帝對她容貌的評價也是10分，一旦李夫人的容貌發(fā)生改變，達(dá)不到10分的標(biāo)準(zhǔn)，就會感到失望。因此，李夫人清楚地知道，為了繼續(xù)維系在漢武帝心目中的印象，必須與這種期望繼續(xù)保持一致，因此，導(dǎo)致以上廣為流傳的李夫人拒見漢武帝的一幕。在員工進(jìn)入企業(yè)后，如果始終能保持10分的熱情和能力，那么當(dāng)企業(yè)對他設(shè)定10分的期望值時，雙方的“供需是平衡的，但更多的情況是，10分是不可防止地會下降的出于為進(jìn)入企業(yè)增加籌碼等原因，員工在進(jìn)入企業(yè)較短的一段時間內(nèi)，多數(shù)時候會有意地提升自己的績效，本來只有8分的能力，只能做到8分的成績，但是會說成10分，一段時間過去，真實(shí)水平顯

32、露出來，實(shí)際只有8分而已。此外，企業(yè)文化、員工認(rèn)知度等各方面因素共同影響著員工的工作效率，也在一定程度上導(dǎo)致了績效下降。因此，如果企業(yè)設(shè)定與之平衡的期望值，一段時間過去，平衡就打破了。既然員工難以持續(xù)保持10分的狀態(tài)，那么企業(yè)只有保持8分心態(tài)才能達(dá)成平衡。8分心態(tài)能到達(dá)10分效果。說一個故事：王樂樂并不是好學(xué)生，成績只算得上班上的中等水平。他想不通，為什么他的同桌想考第一，一下子就考了第一；而自己想考第一，卻才考了全班第二十一名?；氐郊液?，他問他的母親：“媽媽，我是不是比別人笨？我覺得我和他一樣聽老師的話，一樣認(rèn)真地做作業(yè)，可是，為什么我總是比他落后？媽媽聽了兒子的話，感到兒子正被學(xué)校的排名傷

33、害著，但他不知道怎么答復(fù)兒子的問題。又一次考試后，孩子考了第十七名，而他的同桌還是第一名?；丶液?，王樂樂又問了同樣的問題。她知道兒孩子已經(jīng)努力了，而且他較自己來說已經(jīng)進(jìn)步了。應(yīng)該怎樣答復(fù)兒子的問題呢？有幾次，她真想重復(fù)那幾句被上萬個父母重復(fù)了上萬次的話你太貪玩了，你不夠勤奮，你不夠努力試圖以此來搪塞兒子。然而，像兒子這樣在班上成績不夠突出的孩子，平時活得還不夠辛苦嗎？她不忍心再說這些話，況且，孩子已經(jīng)努力了，他已經(jīng)進(jìn)步了。兒子小學(xué)畢業(yè)了，雖然他比過去更加刻苦，但依然沒有趕上他的同桌，不過與過去相比，他的成績一直在提高。她對兒子的進(jìn)步表示贊賞。俗話說，期望越大失望越大，如果你凡事抱著10分心態(tài)，

34、以10分的結(jié)果去要求他人，稍微的差池就會讓你不可接受；反過來，如果你抱著8分心態(tài)，即使是對方承諾做到10分，也將他打個8折，只要求他做到8分，并適時地鼓勵他，你會發(fā)現(xiàn)，他做得比你想象得要更好，8分心態(tài)可以達(dá)成10效果。來自： 51labour   16小時前 | 案例：他為何閃電離職小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費(fèi)品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗(yàn)。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費(fèi)品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨(dú)特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢，物流本錢不斷增加，效率大打

35、折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見時機(jī)難得，直接上報總裁?？偛们筚t假設(shè)渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負(fù)。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活潑、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級生產(chǎn)副總屢次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“

36、曲高和寡的孤獨(dú)感；(三)小李無法適應(yīng)一個各項(xiàng)制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。案例分析小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘適宜的人才以及怎樣去聘適宜的人才。具體表現(xiàn)在：一、從總體上說，失誤在一個“急字A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當(dāng)公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的， A公司至少沒有考慮以下問

37、題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氣氛本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對 A公司的實(shí)際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。二、招聘策略失誤，人才與組織不匹配這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現(xiàn)在：1沒有考察個人與團(tuán)隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管

38、以及擬任職團(tuán)隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活潑的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，A公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡的孤獨(dú)感由此而生。2沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最正確人選。因?yàn)樾±畹墓ぷ鹘?jīng)歷都是在大型快速消費(fèi)品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和流程比擬成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不標(biāo)準(zhǔn)，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。三、招聘準(zhǔn)備缺乏表現(xiàn)在：1沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。2人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走的情況。A公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學(xué)依據(jù)。比方，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。四、招聘流程上失誤A公