培訓創(chuàng)新0002

1、培訓創(chuàng)新知識的折舊越來越快， 沒有任何人可以抗拒學習培訓， 沒有任何企業(yè)可以不重視培訓。正如美國未來學家約翰奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題一個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；個是把辦公室與教室連在一起我國很多企業(yè)的培訓方式請幾位老師來企業(yè)上上課、 辦辦講座） 已經(jīng)不能適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，培訓內(nèi)容僅僅提供新員工“廠史教育”、 上崗培訓也是遠遠不夠的。 人力資本既然需要培訓這種投資， 就應(yīng)尋找投入產(chǎn)出比最 大的投資方式。外企在培訓方面有很多創(chuàng)新的舉措， 本文做了一個粗略的歸納， 希望給我國企業(yè)培訓帶來一點啟發(fā)：原來培訓還可以這樣做?。∨嘤柪砟畹膭?chuàng)新一直到現(xiàn)在，

2、我國很多企業(yè)的培訓體系都存在嚴重的問題： 領(lǐng)導對培訓重 視不夠，投資嚴重不足； 一些企業(yè)沒有設(shè)立專門的培訓機構(gòu)和培訓人員。 根據(jù) 對部分國有企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，只有 5%的國企增加了培訓投資； 20%左右的國 企年人均教育培訓經(jīng)費只有 10-30 元；30%的國企人年均不足 10 元；其他國企 因連年虧損早已停止對培訓投資。這樣的投入，不要說激勵、保留員工，連基 本的業(yè)務(wù)培訓都做不到。人力資本需要培訓才能增值， 離開了培訓只能是不斷折舊、 貶值。不僅普通員工是如此， 企業(yè)的管理者更是這樣。 國企大面積虧損的一個重要原因其實 是經(jīng)營者素質(zhì)的欠缺，期權(quán)、期股、 MBC等產(chǎn)權(quán)激勵是無法解決這個問題的,

3、 可是這些經(jīng)營者認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值， 只是一味在產(chǎn)權(quán) 問題上轉(zhuǎn)圈圈。于是我們的國企陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓7 素 質(zhì)低、 人力資本貶值7 只拼物質(zhì)資本競爭 （最典型的是彩電價格戰(zhàn)） 7 虧損忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）7員工士氣低落、 人力資本繼續(xù)貶值T “虧損”與“缺乏學習培訓”成了“先有雞還是先有 蛋”這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓并不是說一定需要很多資金投入， 關(guān)鍵看領(lǐng)導是否重視我黨在延安時期夠困難了吧，照樣辦大學培養(yǎng)人才。所以說，企業(yè)領(lǐng)導首先在培訓的觀念上要創(chuàng)新， 把培訓當作一件投資回報率最 大的投資來抓。與我國國企形成對比的是：

4、在過去 50 年間，西方組織和企業(yè)的培訓費用 一直在穩(wěn)定增加。 美國企業(yè)每年在培訓上的花費約 300億美元，約占雇員平均 工資收入的 5%。目前，已有 1200 多家美國跨國公司包括麥當勞、 肯德基在內(nèi)， 都開辦了管理學院， 摩托羅拉則建有自己的大學， 每年在培訓上的投資高達 1、 2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經(jīng)費高達9億美元，董事長不惜花費 大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東電報公司 1993 年投 資 1600 萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現(xiàn)代化的管理學院，平均每月 培訓各級主管和技術(shù)人員 150人，講課人 90%以上來自公司高層，或是有關(guān)方 面的權(quán)威專家。

5、一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓中心或管理學院， 如愛立信、西門子、摩托羅拉等。培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。 過去，培訓常常被看成是 昂貴且得不償失的活動，培訓者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前， 雖然仍有一些組織認為培訓預(yù)算應(yīng)隨利潤大小而波動， 但是，將人員培 訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。大通曼哈頓銀行規(guī)定： “凡無正當理當且多次拒絕參加培訓者， 銀行予以 解雇”，可見其對培訓的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎 勵緊密結(jié)合， 使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。 銀行搞 了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次， 其中是否參加培訓

6、是重要的一欄， 這一欄的情況關(guān)系到將來加資晉職的機會。 重視更體現(xiàn)在對教育費用的重金投 入上，重金的投入加快了人才培訓的步伐， 也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi) 部素質(zhì)的提高， 大通曼哈頓銀行總裁說： 企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前 于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。“職工培訓是老板給職工最好的禮物?！表f爾奇任GE總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心克羅頓投資 4500 萬美圓，改善原 有的教學設(shè)備。韋爾奇的目標是把 GE建設(shè)成為非正式的學習組織?？肆_頓是說服、重要的學習、 溝通、交流基地。 韋爾奇每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導上課、 辯論?？肆_頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略

7、重點相聯(lián)系， 經(jīng)理人員到那里尋求辦公 室里困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為 GE的高層主管和接受訓練的基層 主管之間提供一個開放的溝通渠道； 激發(fā)出史無前例的坦誠， 通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意， 從而消除各個部門的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價值觀；每個在此進修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營概念到整個組織的“修道院”。 通用的教育立足于解決實際的問題， 而不是空洞 的理論。培訓的責任：從人事部向直線經(jīng)理傾斜一些學者認為：人力資源發(fā)展部門的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓為培訓 者。換句話說， 應(yīng)該使所有層次的經(jīng)理懂得， 他們所采取的每一個行動既可能 促進也可能有礙于人力資

8、源的發(fā)展。 首先，直線職能部門的經(jīng)理應(yīng)該參與培訓 設(shè)計的各個環(huán)節(jié)，如推廣、營銷、分析和評估等；其次，應(yīng)向權(quán)力中心闡明培 訓的作用， 以便將培訓納入組織的戰(zhàn)略計劃； 最后，應(yīng)圍繞更多的任務(wù)來組織 人員培訓，這些任務(wù)注重人的行為效果而不是人的能力。在上海通用汽車公司（SGM,經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培 訓協(xié)調(diào)員， 公司培訓科的培訓需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。 車間 各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子， 在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理 解，從而理清思路， 并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去， 這對自己是一個 很

9、大的提高。 同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標 準化文件， 培訓既是培養(yǎng)的過程， 又成為貫徹標準化文件的過程， 對改進工作 十分起作用。在外資企業(yè)， 一般已經(jīng)形成這樣的觀念： 培訓的責任在各級經(jīng)理。 由經(jīng)理 分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求； 由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃1-2并決定其取舍；由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓后的技能水平，經(jīng)理每年有 次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。在DELL公司，培訓銷售人員采取“太太式培訓”。他們把銷售經(jīng)理比喻 為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵， 讓新人形成長期的良好銷售習慣， 從而

10、讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。 培訓由培訓 經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。 銷售新人不僅向培訓經(jīng)理匯報， 還要向直線經(jīng)理 匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用 e-mail 把排名情況通知他們） ，銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最 終執(zhí)行， 達到提高業(yè)績的目的。 先是為期三周的集中培訓， 由專家講解銷售的 過程和技巧， 邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。 然后每周末召開會議， 銷售 經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加， 檢查新人上周進度， 討論分享工作心得， 分析新的銷 售機會， 制定下周的銷售計劃。 銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理、 新人們一起討論新人的 成長、 下一步的走向。 最終，“太太

11、”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技 巧，及時鼓勵新人、有效管理新人?！疤脚嘤枴钡男Ч浅ｓ@人，用數(shù)字 可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓” 的時候，新人第一季度平均銷售為 20 萬美圓，經(jīng)過這樣培訓，新人在第一季 度的平均業(yè)績達到 56 萬美圓，遠遠高于以前銷售新人 20萬的銷售。培訓部門：從只管培訓到更深介入企業(yè)管理培訓部門要把自己的隊伍建設(shè)成為專家型隊伍， 必須能夠成為決策層的顧 問，同時影響決策者大力推進項目， 這樣只有通過培訓提升管理水平， 培養(yǎng)良好的組織習慣。這將是國內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓部門在今后幾年中的工作重點 和難點。一方面，培訓經(jīng)理必

12、須掌握企業(yè)的經(jīng)營情況、 發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場 競爭態(tài)勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級各類人員的關(guān) 注點和發(fā)展需要，只有這樣，培訓經(jīng)理才能準確地把握并在一定程度上引導培 訓需求。另一方面，培訓經(jīng)理又必須具備培訓的專業(yè)素質(zhì)， 了解培訓的規(guī)律以 及培訓的最新理念與技術(shù)，熟知培訓市場的動態(tài)，具有設(shè)計課程的專業(yè)能力和 準確審視培訓資源的專業(yè)眼光并能做出有效評估。在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外， 還要負 責組織銀行領(lǐng)導與員工之間的信息交流， 定期讓員工與銀行領(lǐng)導會面，把自己 的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導之間的思想， 并 縮短了他們之

13、間的距離，對日后的工作起著重要的作用；根據(jù)銀行領(lǐng)導或董事 會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃。培訓的接受者：從被動到主動按中國的傳統(tǒng)，培訓意味一種應(yīng)用技能或?qū)I(yè)技巧的學習， 往往由講師給 出指令，學員按指令行事。所傳授的技巧通常是高度專業(yè)化的， 追求的是某單 項任務(wù)的完成，而不是完整的過程或更高的成就。 由此，中國的雇員習慣于將 培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導致了中國企業(yè)內(nèi)部中個人權(quán)力“小王國”現(xiàn)象， 員工被要求不能偏離其限定步。 在這方的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動習慣， 可以從培訓的主動開始第 面，外

14、企的做法值得效仿。朗訊公司決定，要讓每位管理人員和 2400 名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自 己的個人發(fā)展計劃。 他們認為公司要評估銷售代表能力， 最徹底的方式是采用 電話訪談形式。 通過電話訪談得出結(jié)果后， 朗訊公司的管理層會同每位業(yè)務(wù)員 商談，并一起制定出他們的個人發(fā)展計劃、 所要參加的培訓、 培訓外發(fā)展計劃、 推薦書目和網(wǎng)址等等。在大通曼哈頓銀行， 銀行要求全體員工每年要做的一個自我培訓計劃， 并做到切實可行，如某員工的自我培訓計劃是這樣的：1 月 2月，對銀行內(nèi) 部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查； 2 月 3月，對自身不足之處和對銀行的 不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)； 3月7 月，主要對自已不足之

15、處加以改善； 7 月 12 月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計 劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，然 后，交員工所在部門審核并報上級部門，最后，由培訓主管部門匯總實施。培訓的疆界：從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部我國的民生銀行最近和對外經(jīng)濟貿(mào)易大學簽訂協(xié)議， 共同組建民生銀行培 訓班，生源直接從外經(jīng)貿(mào)大學升入大四的學生中選取， 學生畢業(yè)后直接為民生銀行服務(wù)。 有很多單位在招聘員工時都會盯著學生， 但是從大四就開始培養(yǎng)學 生的，就民生銀行一家。新員工大部分不能適應(yīng)實際操作的問題困擾民生銀行已久。 學校的教學內(nèi) 容很多只是某一家銀行的操作流程， 與民生銀

16、行的流程相差甚遠。 而國外很多 銀行非常注重新員工的培養(yǎng)，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學生還沒有跨出校門的時候就培養(yǎng)能適應(yīng)本銀行工作的人才。民生銀行決定從大四開始培養(yǎng)人才的原因還有另外一個， 那就是對學生品 質(zhì)的關(guān)注。 業(yè)務(wù)素質(zhì)可以短期培養(yǎng)成功， 但品質(zhì)是長期以來就形成的， 對于銀 行的員工來說， 品質(zhì)是第一要求。 在新成立的民生班中， 民生銀行將派駐輔導 員，對學生的日常生活進行監(jiān)督。“和學生共同生活，共同學習，對學生的一 言一行都要觀察。第一期民生班的生源來自經(jīng)貿(mào)大學信息學院、工商管理學院和金融學院， 培養(yǎng)的業(yè)務(wù)主要以個人客戶服務(wù)為主。 第二期還會開設(shè)財務(wù)管理、 計

17、算機等培 訓。民生班的教室由經(jīng)貿(mào)大學提供，基地硬件由民生銀行來投資。民生銀行培訓中心專門設(shè)有一個教學研究處， 任務(wù)就是課程開發(fā)。 民生銀 行向經(jīng)貿(mào)大學提交了一份厚厚的教學內(nèi)容建議書，里面的重點就是課程設(shè)置。民生班的課程，最短的只有 4個課時，最長的也不超過 30 課時，課程的內(nèi)容 分為 5 大類總計 316課時：基本知識類、業(yè)務(wù)知識類、操作技能類、專題講座 類和民生銀行專題講座， 其中基本知識的課程最多， 業(yè)務(wù)知識的課程則有很多 細小的業(yè)務(wù)設(shè)置，包括如何處理客戶投訴、如何接聽電話等微小的環(huán)節(jié)。企業(yè)除了與大學合作培訓以外， 企業(yè)之間也可以聯(lián)合培訓。 例如“聯(lián)合學 習中心”就是由幾家非競爭性企業(yè)

18、（包括康寧公司、 迪爾公司、 摩托羅拉公司 和3M公司）及三所大學（俄亥俄州立大學、法利？迪克森大學、亞利桑那州立 大學） 聯(lián)合創(chuàng)辦的。通過聯(lián)合學習中心， 這些企業(yè)可以聯(lián)合起來評估和購買新 型多媒體技術(shù)。 有些培訓項目的昂貴費用往往使企業(yè)望塵莫及， 通過聯(lián)營的方 式，可使多家企業(yè)共攤費用，共享資源。除了增強購買力之外，聯(lián)營成員還希 望能夠共享資源。一項研究表明， 74%的聯(lián)營成員都具有相同的需求。聯(lián)合學習中心代表著培訓和開發(fā)的一種趨勢： 即企業(yè)之間聯(lián)合起來共同開 展培訓，并能更充分地利用培訓項目開發(fā)設(shè)計人員和顧問資源。培訓的方式：從上課向?qū)嵺`演練轉(zhuǎn)變惠普公司為了提高培訓效果，專門為集訓班編寫了

19、一個系列角色扮演腳 本。依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對 IT 行業(yè)和惠 普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案。 要求銷售人員在每天晚上下課后， 分 成46個人一組，用當天所學的技巧，準備并真實地演練客戶拜訪，現(xiàn)學現(xiàn) 賣，從而加速行為的改變。由于集訓班是把 35門銷售課程放在一起，而每 天的角色扮演， 猶如一條線索把這些根本不相關(guān)的培訓課串在一起， 起到畫龍 點睛的作用。角色扮演在集訓班所占比重很高，約為 30。根據(jù)腳本，需要有若干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理 就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合下、各種性格、 各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓

20、銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導客戶。邀請的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有 上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介 紹自己的經(jīng)驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的 學習表現(xiàn)。每次角色扮演之后，都要花很多時間來做點評。這是一個非常重要的、獲 取全面反饋信息的難得機會。點評圍繞職業(yè)銷售人員在一般銷售場合下應(yīng)做到 的動作、應(yīng)具有的素質(zhì)和心態(tài)。如開場白時，銷售人員應(yīng)爭得客戶同意拜訪的 日程安排；當客戶有顧慮時，應(yīng)怎樣排除顧慮；當集成商堅持自己的利潤時, 應(yīng)怎樣處理等。有來自培訓講師的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中

21、的得與失。 如開 場白有固定的程序，經(jīng)驗豐富的銷售經(jīng)理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序 和客戶熟悉程度之間的關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點評，他們會專門點評在銷售過程中, 需要經(jīng)驗積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談自身公司和競爭對手公司的語言 和語氣來判斷客戶的立場。人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠， 身體語言不夠得體， 客戶性格 把握不夠等等。因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習， 所以集訓班還很重 視來自學員之間的點評。 為了提供“真憑實據(jù)”， 把每次的角色扮演都用攝像

22、機拍下來，在點評前進行回放，以促成學員自我反思。在聯(lián)邦快遞，一項流行練習是模擬在聯(lián)邦快遞田納西州轉(zhuǎn)運中心孟菲斯市 發(fā)生地震后的救援行動。 學員得到一份被困在大樓里的人員名單， 得知了工作 業(yè)績、種族、性別、年齡、個人生活方式等方面的詳情，學員必須決定以什么 順序救出被困者， 因為更多的損壞和余震將不允許對排名靠后的人員施救。 學 員先是個人，然后小組作此排名。完成時，兩個“記者”到達現(xiàn)場，他們實際 上是被稱作“督導”的教員。 然后，督導與領(lǐng)導者訪談， 詢問他們做出的選擇 以及他們?nèi)绾翁幚砦C。 這個練習涉及多樣性、 緊急反應(yīng)以及壓力如何改變領(lǐng) 導處理個人和組織關(guān)系的方式。當公司遇到棘手的問題時

23、， 一般是花錢到外面找管理顧問來解決。 西門子 公司在實踐中摸索出一個妙招， 它開設(shè)一項企業(yè)內(nèi)部的訓練計劃， 這個“企業(yè) 大學”像一般的MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學員都 是西門子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子內(nèi)部碰到的問題。比如， 6 個不同部門的經(jīng)理人組成團隊，針對一個發(fā)生在其他部門的問題進行 案例研究。 接下來這個團隊必須想出一個方法， 并且論證此方法可以為公司節(jié) 省費用， 成員們之間相互辯論。 一旦執(zhí)行新方法的計劃得以通過， 團隊成員必 須在完成本職工作的同時，無償協(xié)助甚至撥出時間來解決這個棘手的問題。然而，處理這些問題所需的專長并非這些“學生”原本

24、所具備， 這些“學 生”在接到組成團隊的同時不得不與其他部門結(jié)成“策略聯(lián)盟”， 從而學到自 己原本不熟的能力。 西門子的這種管理培訓得以成功實施的根本在于， 大膽打 破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門的“有潛質(zhì)”的員工甚至是國外 的“學生”一道，無間交流、碰撞，最終解決問題。而對于西門子這個在全球 190 多個國家擁有 44萬員工的跨國企業(yè)來說，沒有什么比這些更重要的了。筆者最近按照第五項修煉一書中團隊學習的思路， 專門寫作了一本管 理創(chuàng)新十講學習型組織團隊讀本 （天津人民出版社），此書的讀法與一般 管理書籍個人閱讀的常規(guī)不同它需要企業(yè)經(jīng)理員工以小組形式集體閱讀， 先看人家企業(yè)是如何變革

25、創(chuàng)新（或如何失敗的） ，再回答小組主持人的問題， 把自己企業(yè)管理中的問題引出來， 大家一起想辦法解決。 其場景與西門子公司 內(nèi)部訓練不謀而合。愿意嘗試一下模擬演練培訓方式的企業(yè)可以找到這本書， 體驗一下這種創(chuàng)新的培訓模式。培訓的評估：從低級到高級目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法， 是由柯克帕特里克在 1959 年提出的培訓效果評估模型。 至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評 估模型?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤栃Ч譃?4 個遞進的層次反應(yīng)、 知識、行為、 效果。一級評估 評估需要注意學員的反應(yīng)，因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n，學員 只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。二級評估評估需要檢查學員所學的東西，這種檢查可能以考卷形式進 行，也可能是實地操作。三級評估 評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學員是否真 正掌握了課程內(nèi)容并運用到工作中去。 如果他們沒有學以致用，那么就說明對 每個參加的人都是一種浪費。四級評估評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到 了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到 了應(yīng)有的作用?業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為：要使與工作相關(guān)的培訓做得好，至少對其中一些課程 要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現(xiàn)）和四級評估（衡量公司經(jīng)營業(yè)績 的變化）