決策的過程及影響因素

1、分數(shù):分院： 土木工程學院班級：姓名：學號:管理學是所有從事管理活動的部門、 單位、個人都必須掌握的基本知識。凡 是協(xié)同勞動的地方都必須有管理。管理是一種文化、一門科學，更是一門藝術(shù)。 周三多老師的管理學基礎課著實讓我獲益良多。老師通過各種貼近生活的實例， 比如我們每月需要掙多少錢才能養(yǎng)活自己和家人、創(chuàng)業(yè)之星們的成功之路等不僅幫助我們了解到了實際生活中的管理學更是對我們今后的生活工作和思維方式 起到了一定的啟迪作用。有效的管理是沒有固定的模式的，學習了相關(guān)的管理學知識后，擺在第一位 的必須是結(jié)合實際，對不同的情況，不同的目標，有多個管理的方式選擇，管理 者要從總選擇出一種最有效、最節(jié)約或者最容

2、易實現(xiàn)的辦法?？茖W系統(tǒng)的管理方式才能使一個團隊發(fā)揮出它最大的能量，而正確的決策是推動這一點的一大關(guān) 鍵。2500年前的孫子兵法提出“用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之， 敵則能戰(zhàn)之，逃亡，不若則能避之?！本鸵呀?jīng)體現(xiàn)出了決策的思想。管理學中的決策一、決策決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程決策的主體是管理者，決策的本質(zhì)是一個過程，決策的目的是解決問題 或利用機會?？茖W決策是現(xiàn)代管理的核心，決策貫穿整個管理活動。決 策是決定管理工作成敗的關(guān)鍵。決策是任何有目的的活動發(fā)生之前必不

3、 可少的一步。不同層次的決策有大小不同的影響。科學決策是現(xiàn)代管理 者的主要職責。二、決策的過程一般情況下，一個好的決策可以通過七個步驟得到：診斷問題，識別機會；識別目標；擬定備選方案；評估備選方案；作出決定；選擇實施戰(zhàn)略；建立反饋制度。(1)診斷問題，識別機會決策者必須知道哪里需要行動，首先需要正確地提出問題。盡力獲取精 確、可依賴的信息。 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關(guān)鍵問題。 每一個面臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。在解決問 題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。由于抓不住關(guān)鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員 過分憂慮，

4、擔心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關(guān)鍵 性問題，才能形成以解決問題為目標的提問。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性 質(zhì)，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結(jié)論的壓力。如果關(guān)鍵性的問題未被確 定或者問題還沒有弄清，富有創(chuàng)造性的思想就不能得到充分發(fā)揮。因此，充 分暴露問題的要點，換句話說，確定關(guān)鍵性問題，對發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法是 至關(guān)重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關(guān)鍵性問題的范圍。 2）識別目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，要盡可能正確地指出這個決策所必 須滿足的要求。第一，對于具體要求的界定不應著眼于必須滿足的最高要求，相反，應 該是最低要求。我們必須把某項決策必須滿足的最低要

5、求清楚地界定出來。正確的思路 應該是：如果所做出的決策連最低要求都不能滿足的話，那么還不如不做這 個決定。原因很簡單：每個決策都會涉及大量工作、風險和難題，它會影響 組織的正常運作。 如果事先就能確定這個最低要求不一定能滿足的話， 顯然， 相對而言，這項決策中包含的風險就太大了。第二點是關(guān)于妥協(xié)的應對方法。人們總是很快地妥協(xié)。首先，我們必須 考慮什么是正確的，真正能解決問題的是什么。我們在最后幾乎總是要做出妥協(xié)，這一點是很清楚的，而且不需要進行 特別強調(diào)。然而，這并無意味著我們一開始就需要做出妥協(xié)。妥協(xié)分為正確 的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)。 偶爾的錯誤妥協(xié)通常并不會產(chǎn)生什么重要影響。 然而， 一系列的

6、錯誤妥協(xié)就會變得很危險，因為這會給組織帶來很多約束限制。在 那些沒有人關(guān)心什么是對的，或者人們一開始就進行妥協(xié)的組織中，人們會 形成不好的習慣。這些限制條件又會不斷地被當做其他妥協(xié)的借口或理由。 在現(xiàn)實中，陷入這些約束中的大部分人們已經(jīng)不知道該如何制定決策了區(qū)分正確和錯誤妥協(xié)的能力是區(qū)分管理者稱職與否的最主要的一個方面。（3）擬定備選方案在對標準劃分后，就有了一個十分具體的標準一覽表，它可作為比較各 種備選方案的基礎。各種不同標準的作用不盡相同。在標準化決策中，制定 備選方案對于管理者來說并不困難。標準化決策的特點是，它有一套包含限 制標準的備選方案。有經(jīng)驗的管理者知道：總會有更多的備選方案，

7、因此他 們強迫自己和下屬不要立刻停止尋找。（4）評估備選方案比較備選方案應從收集有關(guān)方案的資料開始。但在很多情況下，某些備 選方案起初是非?；\統(tǒng)的。例如， “我們可以組織完成外地的工作 ”或者“我 們可以雇用臨時工”。為了能夠比較這些備選方案，必須弄清楚選擇的實質(zhì)問題，提出諸如以 下問題：“完成外地的工作需要多大開支？”“這項工作能否有效完 成？”“這項工作何時完成？”“我們能否取得上級領導的同意？”等等。 在缺乏足夠備選方案資料的情況下，大概是不可能比較備選方案的相對優(yōu)點 的。所以，充分收集每個方案的資料是至關(guān)重要的。能否完成備選方案情報 資料的收集任務，直接取決于方案標準。我們收集的情報資

8、料要有助于測定 該方案達到各項標準的程度。這個過程只是一個有計劃的資料收集過程，而 不是對這些被發(fā)現(xiàn)的資料做出任意反應的過程。當管理人員鑒定備選方案后，首先要解決的問題是，如何分門別類地系 統(tǒng)整理、對比這些資料？這時，必須遵守以下基本原則：始終堅持把不同備 選方案與規(guī)定的標準相比較，切勿方案和方案比較，以避免出現(xiàn)“方案游戲” 的弊病，因為方案和方案比較只能使管理人員無休止地比較各種備選方案， 從而失去決策目標，造成無效決策。在這個階段，還可能出現(xiàn)另一種弊病 “分析停滯”。當把收集備選方 案情報資料當作最后目的時，這種弊病就可能發(fā)生。決策 即尋找建立在 最可靠情報資料基礎之上的最佳方案的過程，永

9、遠也不存在一開始全部資料 就都具備的決策。將備選方案和決策標準進行比較的過程，是試圖幫助決策 者專意分析關(guān)鍵的原始資料的過程。要把精力集中在標準上，而不是集中在 備選方案上。只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。（5）作出決定仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案。（6）選擇實施戰(zhàn)略制定相應的具體措施，保證方案的正確實施。確保與方案有關(guān)的各種指 令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解。應用目標管理方法把決策目標層 層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人。建立重要的工作報告制度，以便及 時了解方案進展情況，及時進行調(diào)整。在方案實施之前做到：第一，確定并 記錄在執(zhí)行決策過程中需要的

10、重要措施；第二，要讓每一項措施都有一個負 責人；第三，確定最終截止期限。（7）建立反饋制度管理者應該對決策及其執(zhí)行進行監(jiān)控。密切跟蹤這件事，要求報告執(zhí)行 進度、任何遇到的困難和相關(guān)結(jié)果。最重要的是，他們親自檢查進度，并且 在執(zhí)行順利時表示滿意。他們會持續(xù)地跟進，直到這項工作最終徹底完成。 他們不時地通知所有相關(guān)人員，讓大家都能看到結(jié)果和成功，即使這種成功 在開始時微不足道，但他們知道成功的希望將會是巨大的推動力。他們不是抽象地討論反饋（現(xiàn)在已經(jīng)把反饋當做是一種時尚），而是將反 饋具體化。有效的管理者對抽象的溝通很不放心。他們會親自到場，和人們 交談；他們想親眼看到進展，如果可能，還會參與其中。

11、這樣，過了一段時 間之后，他們就能掌握一定程度的專業(yè)知識， 并且對當前決策進展比較熟悉， 這是用任何其他方式都無法做到的。 三、決策的影響因素（1）環(huán)境首先，環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。組織決策要面臨的環(huán)境包 括企業(yè)經(jīng)營的微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、 財、物、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán) 境。其次，對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類：一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機會。（2）過去決策組織者過去的決策是目前決策過程的起點。過去選擇的方案的實施，不僅伴 隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且會給管理者心

12、理和情感上帶來變 化，甚至會伴隨著內(nèi)部狀況的改變，帶來了對外部環(huán)境的影響。過去決策所 帶來的良好效果和記憶必然給未來的決策以有益的借鑒，過去失敗的決策必 然給未來的決策帶來心理的陰影和消極影響。正所謂良性循環(huán)和惡性循環(huán)。 “非零起點”的目前決策不可能不受到過去決策的影響。過去的決策對目前決策的影響程度，與決策和現(xiàn)任決策者的關(guān)系密切程 度相關(guān)。如果過去的決策是由現(xiàn)任決策者制定的，而決策者通常要對自己的 選擇及其后果負管理上的責任，因此，決策者一般不愿對組織活動進行重大 調(diào)整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執(zhí)行中，以證明自己的決 策的正確和避免不必要的對自身形象的傷害。相反，如果現(xiàn)任決策者

13、與組織 過去的主要決策沒有很深的關(guān)系，則愿意接受改變。（ 3） 決策者對風險的態(tài)度 根據(jù)決策者對風險的態(tài)度可以將其分為三種，即風險喜好型、風險中性與風 險厭惡型。不同的決策者對風險的態(tài)度，決定了其決策的方式。風險喜好型 的決策者敢于冒風險，敢于承擔責任，因此有可能抓住機會，但也可能遭到 一些損失。風險厭惡型決策者不愿冒風險，不敢承擔責任，雖然可以避免一 些無謂的損失，但也有可能喪失機會。風險中性的決策者對風險采取理性的 態(tài)度，既不喜好也不回避。 由此可見， 決策者對風險的態(tài)度影響了決策活動。（ 4） 倫理 決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的 態(tài)度，進而影響其決策。（ 5） 組織文化組織受其文化特征的影響。 企業(yè)組織的管理人員應該把握其文化特征， 同 時還應思考從組織決策的角度研究組織文化與決策的關(guān)系。一個新決策要求 原有的組織文化的配合與協(xié)調(diào)，而企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很 難馬上對新的決策做出反應，所以，組織文化既可能成為實施組織決策的阻 力；另一方面，積極的革新組織文化也可能成為實施組織決策的動力。在進行管理決策和實施一個新決策時，組織內(nèi)部的新舊文化必須相互適 應，相互協(xié)調(diào)，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。（ 6） 時間決策是在特定的情況下，把組織的當前情況與組織未來可能的行動聯(lián)系起 來，并旨在解決問題或把