抓好集團財務管理的7大手段(一)

1、抓好集團財務管理的7大手段(一)    目前，我們有相當數(shù)量的經營者仍然認為企業(yè)僅是產品生產的經濟實體，以利潤最大化為企業(yè)的經營目標。然而，在實際工作中，他們往往會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的銷售額增長了，目標利潤總額也完成了，而資金的緊張卻有增無減，往往呈現(xiàn)出“成本失控，資金超量使用，單位資金獲利水平下降”，“部分環(huán)節(jié)資金超量使用，總額資金短缺”，以及“資金短缺與資金閑置浪費并存”等特點。從表面來看，這與企業(yè)賒銷政策、經營規(guī)模擴張、宏觀經濟調控等因素有關，但實質上是忽略集團財務管理理所帶來的必然結果。集團財務管理亦稱集團理財，其目標是股東財富最大化或企業(yè)價值最大化。它主

2、要是對企業(yè)資金的籌措、運用、分配、控制、預算等方面進行管理工作。它與會計所不同的是，會計較注重對企業(yè)財務信息及時、準確地揭示工作；而集團財務管理則偏重對企業(yè)資金籌措、運用、控制方面。由于資金是企業(yè)的“血液”，它滲透在企業(yè)所有的業(yè)務環(huán)節(jié)之中。因此，集團財務管理工作的好壞對企業(yè)的生存產生巨大的影響。 一、集團財務管理特性1、適應企業(yè)最高層決策者的要求。集團的財會業(yè)務由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點，從單一需要的反映向多重需求的反映發(fā)展，并承擔向政府和社會中介提供公正、準確會計信息的責任，但總體上是按集團最高決策者確定的財務目標進行管理，以滿足集團資產優(yōu)化運行的客觀要求。 2、從被動財務監(jiān)督向主動式理財及經

3、營的方向發(fā)展。由于集團在資產的組合上已呈現(xiàn)多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運營的特點，一定量的資產組合，就是要形成規(guī)模經營，進入最大的經營安全區(qū)域。因此，必須將原有的被動式監(jiān)督運行模式向理財及資產經營的方向發(fā)展。傳統(tǒng)財務管理主要弊端是不直接參與生產經營活動，更不參與經營決策，基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經營活動只能做事后反映的集團財務管理方式。所以，集團財務管理僅是一種“核算型”的管理。集團應按照現(xiàn)代企業(yè)運行機制的要求，提出并建立全新的集團財務管理制度，使集團財務管理做到對生產經營全過程的控制，實現(xiàn)由“核算型”向“經營管理型”的轉變。 3、從發(fā)現(xiàn)問題向參與組織資產良好運營的要求發(fā)展。集團的

4、聯(lián)合運營，要求集團財務管理者在有效的資產、資本組合中把較好的回報率作為財務目標，理順資產運行通道，以參與集團的生產經營、投資決策及利益分配作為手段，達到資產良好的運營目的。 二、集團財務管理內容1、資本的良好組合和結構管理。一個經濟組織的形成應有其原始的動力或目的。而一個集團的成立就是避免風險的各種“優(yōu)勢”的組合。因此，集團財務管理的內容之一，就是掌握有限的資本，投放于有效的資產構成，形成高效益的資本回報結構。其具體內容就應包括：產業(yè)結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調整方案，以及對資產結構的轉移，等等。 2、產業(yè)經營的財務管理。在一個集團中，由多行業(yè)組成的眾多子公司，會因不同的行業(yè)管理特

5、性帶來不同的會計信息處理規(guī)范、不同的理財性管理和不同的適時投資性管理。因此，對由于資產經營一體化所形成的集團下的眾多子公司，更應對其子公司實行產業(yè)的中觀財務管理，使子公司能在授權的范圍內，通過集團財務管理達到良好的資產經營狀態(tài)，使集團財務管理能對產業(yè)的特性、資金運動的特點有其規(guī)律性的掌握，以便充分地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢。 3、集團的稅務籌劃及管理。從目前來看，政府影響企業(yè)資金運動的最大因素是稅收政策。一方面，由于集團是由若干子公司組成的經濟實體，關聯(lián)方的往來可能會加大集團的稅收成本。但另一方面，也可以利用關聯(lián)方的利潤轉移來合法避稅。因此，必須強化集團的稅收籌劃與管理。 三、集團財務管理模式1、集中型

6、財務管理模式。集中式的財務管理模式的優(yōu)點：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標；有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低公司財務風險和經營風險；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷在于：集團財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。 2、分權型財務管理模式。采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，母公司對子公司的管理以間接管理為主。其特點主要表現(xiàn)為：在財權上，子公司

7、在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。      3、混合型財務管理模式?；旌闲图瘓F財務管理模式是一種強調分權基礎上的集權，集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司的積極性和

8、創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢。但是，它是一種相對理想化的模式，因為財務集權和分權的力度難以把握。 集團財務管理模式的選擇和制定，關系到集團經營管理的正常進行和效能發(fā)揮。本文結合實際工作，并借鑒國內行之有效的管理方法，提出“一個中心，兩個把握，三項到位”的集團財務管理模式。一個中心，即以資本運營效益為中心。從集團的資金籌措、投向、運營、調配管理，到資金收益的產生，實施全過程的資金管理，把集團的計財部作為集團的資本管理中心、資產運營監(jiān)控中心、資金的籌措調配中心、企業(yè)資本擴張的投資中心。兩個把握，即在集團的經營管理過程中把握兩個方

9、面：資產負債率不能超過70；資本收益率保持較高的比率和增長率。從而達到集團生存、發(fā)展和盈利的目的。三項到位，即做到：財務機構的授權管理到位，建立內部審計體系，達到統(tǒng)一財務政策、統(tǒng)一財務行為的目的；財務管理手段的高效到位，集團內部各財務機構的信息通道按快速、及時、準確、系統(tǒng)、全面的要求，進行網絡化的職責層次管理；資金的統(tǒng)一運營調度到位，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降低資產風險度。四、集團財務管理手段1、理順集團內部的產權關系，做到產權清晰、權責明確。集團通過投資、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委派高級管理人員的權利。而子公司作為一個法律上獨立的經濟實體

10、，擁有自己獨立的理財權和財務管理目標，集團對子公司的具體經營活動并不進行直接干預。集團主要負責實現(xiàn)戰(zhàn)略方面的決定，只有最根本性的問題，如經營范圍、投資投向、產品方向、生產規(guī)模、資金籌集、計劃目標、收益分配以及重大人事任免等，方提交董事會討論通過。 2、對子公司的對外投資進行授權控制。集團內部的投資管理是集團財務控制的重要問題，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則。事前定目標、定制度、定操作程序，事中嚴格遵循制度、程序的要求，事后進行跟蹤、考核，并反饋結果和意見來改進財務控制。集團的投資管理采用集中管理制。子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但超過限額的投資項目須向集團提出申請。集團按照規(guī)定

11、的對外投資的立項、審批、控制和檢查制度，對投資項目進行跟蹤管理，規(guī)范子公司的投資行為，避免投資失誤。集團計財部作為公司對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責對投資項目的立項、投資和停業(yè)解體等事項進行審批管理。子公司在辦理投資立項時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，掌握投資對方的資信和資產情況，經董事會討論決定后方可執(zhí)行。其弊病是；可能出現(xiàn)統(tǒng)得過死的現(xiàn)象。由于管理半徑過長，錯失商機，容易挫傷下屬公司的積極性。所以，應在放權方面根據(jù)企業(yè)的具體情況作出適當?shù)恼{整。 3、實行目標責任管理制度，把目標責任人的效益與目標責任的完成情況緊密掛鉤。集團根據(jù)子公司的組織結構、經營規(guī)模、以往業(yè)績、同業(yè)經營水平以及

12、公司成本控制的特性等情況制定目標責任。對各子公司的目標責任是以定量指標與定性指標相結合，并定期進行嚴格的考核，進而確認經營者、責任部門或人員的工作業(yè)績，獎懲到位，激發(fā)其工作熱情。并且，沒有目標責任的員工的部分工資也與目標責任單位的完成情況相掛鉤，使得公司所有員工都有動力及義務同心協(xié)力完成公司制定的目標。集團給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價和調整。目標責任的制定既考慮子公司的意見，照顧子公司的利益，又以集團的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，保證集團目標計劃的實視。通過目標責任管理，集團可以把持全年利潤目標的動脈，嚴格控制各項事前、事中的資金支出，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少

13、子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。 4、強化集團的資金管理，實施資金的集中管理，積極規(guī)避財務風險。本著集團財務管理以資金運營為重心的指導思想，集團應成立歸屬總公司計財部的資金結算中心，明確規(guī)定由資金結算中心統(tǒng)一對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各子公司嚴格控制多頭開戶，杜絕資金賬外循環(huán)。對子公司的資金做到“你的錢，我看著你花”。子公司除保留必備的流動及建設資金外，統(tǒng)一通過往來匯集到集團的銀行賬戶，充分發(fā)揮集團資金結算中心的資金“蓄水池”的作用，既充分發(fā)揮資金結算中心統(tǒng)一監(jiān)控、服務與調劑資金余缺的功能，又提高了資金的使用效益。而且，通過集中子公司的閑散

14、資金，也加強了集團的資金實力。同時，資金結算中心應充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節(jié)存量。而且，通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。      5、建立財務風險機制。在市場經濟中，財務風險是客觀存在的，財務風險不僅是企業(yè)生存與開拓的動力，而且是企業(yè)成功與發(fā)展的機遇。企業(yè)只要從事一定的財務活動，就必然要承擔一定的風險。企業(yè)在財務活動中，如果不考慮失敗的可能性，孤注一擲，盲目行動，必然會把企業(yè)推向絕境。如果企業(yè)的經營者不敢冒風險，

15、企業(yè)就會失去很多機會。如果企業(yè)不善于冒風險，也有可能遭致重大的失敗。正因為如此，財務風險使企業(yè)尤其是使集團的決策工作變得復雜，但卻更富有意義，更能體現(xiàn)經營者的財務管理水平。承認并科學承擔一定的風險，能夠促使企業(yè)不斷提高競爭力，把握住許多獲利和成功的機會。因此，集團應建立起有效的財務風險機制，通過建立各環(huán)節(jié)關鍵控制點，確定風險警示點，以提高財務人員的風險防范意識及識別風險的能力與水平，及時化解風險，提高集團財務運營的安全性。 6、實行財務機構統(tǒng)一管理。理順集團內部財務關系。由于作為不同法人的聯(lián)合體，集團最核心、最本質的問題，其實就是一個利益問題。在這一問題上可能引發(fā)的最大矛盾是子公司局部利益最大

16、化取代集團整體利益最大化。許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產流失。實行財務機構統(tǒng)一管理后，將集團核心層、緊密層企業(yè)以及內控較薄弱企業(yè)的財務機構全部改為集團計財部派出機構。兩個層次，各司其職，集團的管理職能通過下達專項管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實和反饋。集團專項管理規(guī)范性文件，綜合了集團管理的多項職能，支撐著上下兩層財務機構的銜接和統(tǒng)一，形成集團母子公司上下貫通，條塊結合的管理體制。 集團計財部負責管理和監(jiān)督整個集團資產運營的職責，負責集團資金籌措和調度管理，負責對資產投入公司的綜合財務信息及經營狀況進行必要的監(jiān)控，負責集團各個子公司財務、會計

17、核算中協(xié)調和制定符合自身實際情況的財務經營政策等多項職能。 集團應實行財務負責人委派制，其作用主要體現(xiàn)在兩個方面，一是所有者快捷、低成本獲取內部信息的最佳途經。二是對內部適時有效的監(jiān)督手段。主要職責是檢查、監(jiān)督子公司的經營方針，管理政策，特別是子公司財務政策是否符合集團的總體政策和目標。實行財務負責人的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務負責人全部納入到集團計財部統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財務負責人進行定期財務法規(guī)和專業(yè)知識培訓，經考試合格后取得上崗資格。財務負責人按職稱、職務不同，能力不同實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務負責人，報經集團總會計師批準后，計財部下文聘任。這就改變了下屬

18、單位財務負責人的從屬地位，使他們理直氣壯地擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發(fā)揮了應有的職能作用。 7、建立健全的監(jiān)督機制。集團對子公司進行內審的主要方法是：以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。設立集團審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成。對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計：實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度；集團實行總審計師制度，加強集團整體的審計規(guī)章制度的建設，重點是對集團財務管理者角度下屬企業(yè)進行控制。集團通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。財務總監(jiān)應該做好集團財務管理?，F(xiàn)代意義上的財務總