動力鋰電池公司薪酬戰(zhàn)略分析

1、動力鋰電池公司薪酬戰(zhàn)略分析xx投資管理公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規(guī)模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經(jīng)濟指標5第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理7一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別7二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求11第三章 薪酬戰(zhàn)略概述14一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配14二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素20第四章 項目背景分析28第五章30一、 公司發(fā)展規(guī)劃30二、 保障措施31第六章34一、 優(yōu)勢分析（S）34二、 劣勢分析（W）35三、 機會分析（O）36四、 威脅分析（T）37第七章43一、 項目風險分析4

2、3二、 項目風險對策45第八章48一、 股東權利及義務48二、 董事51三、 高級管理人員56四、 監(jiān)事59第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx投資管理公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約38.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積25333.00（折合約38.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積39143.71。其中：主體工程26227.25，倉儲工程3685.04，行政辦公及生活服務設施4441.45，公共工程4789.97。四、 項目建設進度

3、結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資12031.77萬元，其中：建設投資9834.69萬元，占項目總投資的81.74%；建設期利息221.07萬元，占項目總投資的1.84%；流動資金1976.01萬元，占項目總投資的16.42%。（二）建設投資構成本期項目建設投資9834.69萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用

4、8069.42萬元，工程建設其他費用1534.44萬元，預備費230.83萬元。六、 項目主要技術經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入23300.00萬元，綜合總成本費用17849.63萬元，納稅總額2518.77萬元，凈利潤3992.32萬元，財務內(nèi)部收益率25.94%，財務凈現(xiàn)值4972.29萬元，全部投資回收期5.40年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積25333.00約38.00畝1.1總建筑面積39143.71容積率1.551.2基底面積14693.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝239.682總投

5、資萬元12031.772.1建設投資萬元9834.692.1.1工程費用萬元8069.422.1.2工程建設其他費用萬元1534.442.1.3預備費萬元230.832.2建設期利息萬元221.072.3流動資金萬元1976.013資金籌措萬元12031.773.1自籌資金萬元7520.213.2銀行貸款萬元4511.564營業(yè)收入萬元23300.00正常運營年份5總成本費用萬元17849.63""6利潤總額萬元5323.09""7凈利潤萬元3992.32""8所得稅萬元1330.77""9增值稅萬元1060.72

6、""10稅金及附加萬元127.28""11納稅總額萬元2518.77""12工業(yè)增加值萬元8225.62""13盈虧平衡點萬元8262.91產(chǎn)值14回收期年5.40含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率25.94%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元4972.29所得稅后第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀90年代以后，新經(jīng)濟

7、初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結合。1938年，

8、約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段，認為工人節(jié)約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決

9、定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的

10、工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政

11、府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制

12、進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎上，開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作

13、上的成就感、受到重視、工作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰(zhàn)略導向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。二、 戰(zhàn)略性薪酬

14、管理對人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達到以下幾點：（1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適應。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一戰(zhàn)略。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明

15、確的戰(zhàn)略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應當根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價值觀、業(yè)務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動、服務與溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說

16、明書，分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)性管理活動的自動化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關職位、能力、角色、員工以及市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當中，借助薪酬福利管理軟件實現(xiàn)日?；顒拥淖詣踊芾怼Ｒ恍┫冗M的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協(xié)助管

17、理者做出最優(yōu)的薪酬決策。（4）積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務流程，因而無法提出能夠對企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議，結果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。第三章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競

18、爭戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅動薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成

19、共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型1在一個企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應該是什么？”在經(jīng)營（業(yè)務）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系。我們的事業(yè)應該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營（業(yè)務）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬

20、戰(zhàn)略的關系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等，因此與

21、此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同承擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時，由于企業(yè)的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關注.當然，內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成

22、長戰(zhàn)略之間的差異，也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)，則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較

23、高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多

24、企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。（三）薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)將成本控制至最低點，嚴格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等活動，同時注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設

25、計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，由于人力成本受到嚴格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務在質量、設計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生

26、產(chǎn)技術一般較為復雜，對于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結構上強調(diào)變動薪酬、長期薪酬和內(nèi)部公平，適合實行分權式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務，或者將產(chǎn)品及服務指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的

27、需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實施以專業(yè)化技術為前提，要求企業(yè)在特定的技術領域保持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提高技術人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術人員對企業(yè)具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激勵手段。同時，企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經(jīng)濟薪酬，以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提供服務的評價來支付獎

28、金。二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點因素、組織內(nèi)部因素和員工特點因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關

29、，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設計注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必

30、須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規(guī)定等相關法律法規(guī)都有針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動的，但在客觀上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。（二）行業(yè)特點因素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對平穩(wěn)，調(diào)整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬

31、戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。“領導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)

32、生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)處于成長期時，各種制度與機制

33、尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調(diào)較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，

34、被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調(diào)不同工作、部門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強調(diào)團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多

35、，涉及的經(jīng)營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起

36、步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)

37、也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四罚?987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調(diào)組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調(diào)成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧

38、乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調(diào)長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內(nèi)部公平，因而等級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調(diào)協(xié)作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調(diào)資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調(diào)短期取向、個人主義、低風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調(diào)資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調(diào)變動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的

39、工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現(xiàn)為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調(diào)非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)

40、略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調(diào)薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區(qū)別，

41、這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現(xiàn)；而非知識型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。第四章 項目背景分析目前，全球動力鋰電池第一大技術來源國為中國，中國動力鋰電池專利申請量占全球動力鋰電池專利總申請量的91.64%;其次是美國、韓國和日本，這三個國家的專利申請量與排名第一的中國專利申請量差距較大。從趨勢上看，2010-2020年，中國動力鋰電池專利申請數(shù)量遙遙領先，2020年，中國動力

42、鋰電池專利申請量為5879項。美國和韓國動力鋰電池專利申請量分別排名第二第三，兩國每年度專利申請量差距較小。2020年，韓國動力鋰電池專利申請量為79項，美國動力鋰電池專利申請量為23項。中國方面，廣東為中國當前申請動力鋰電池專利數(shù)量最多的省份，累計當前動力鋰電池專利申請數(shù)量高達5782項。江蘇、北京、安徽當前申請動力鋰電池專利數(shù)量均超過2000項。中國當前申請省(市、自治區(qū))動力鋰電池專利數(shù)量排名前十的省份還有浙江、上海、湖北、山東、河南和湖南。實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠

43、團結、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。第五章一、 公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標

44、。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據(jù)資金、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優(yōu)化資本結構，籌集推動公司發(fā)展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進和培養(yǎng)，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標的實現(xiàn)。一方面，公司將繼續(xù)加強員工培訓，加快培育一批素質高、業(yè)務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業(yè)管理經(jīng)驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的

45、競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運作，持續(xù)完善公司的法人治理結構，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進一步完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部控制制度，強化各項決策的科學性和透明度，保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據(jù)客觀條件和自身業(yè)務的變化，及時調(diào)整組織結構和促進公司的機制創(chuàng)新。二、 保障措施(一)激活市場需求選擇部分重點領域，統(tǒng)籌實施應用示范工程，帶動產(chǎn)業(yè)整體提升。完善標準體系

46、，促進產(chǎn)業(yè)跨界融合發(fā)展。(二)加強市場監(jiān)督管理健全監(jiān)管組織和法規(guī)政策體系，明確監(jiān)管范圍，完善監(jiān)管規(guī)則，創(chuàng)新監(jiān)管方式，規(guī)范監(jiān)管行為。(三)深化國際交流合作在產(chǎn)業(yè)技術標準、知識產(chǎn)權、產(chǎn)業(yè)應用等方面廣泛開展國際交流，不斷拓展合作領域。加強與國外產(chǎn)業(yè)研究機構開展交流合作，及時準確把握世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。鼓勵企業(yè)與國外產(chǎn)業(yè)先進企業(yè)和研發(fā)機構合作，鼓勵企業(yè)創(chuàng)造條件到境外設立產(chǎn)業(yè)研發(fā)機構，努力掌握產(chǎn)業(yè)核心技術。鼓勵跨國公司、國外機構等在本地設立產(chǎn)業(yè)研發(fā)機構、人才培訓中心，爭取更多高端產(chǎn)業(yè)項目落戶本地。(四)強化貫徹落實組織編制本地區(qū)產(chǎn)業(yè)體系建設規(guī)劃或實施方案，統(tǒng)籌做好主要任務和重點項目的進度安排，明確實施責任

47、主體、責任人和保障措施，確保按計劃逐年有序推進和實施。建立完善產(chǎn)業(yè)體系重點項目建設管理機制，完善資金、隊伍、平臺等建成后的日常運維保障機制，保障規(guī)劃建設目標、任務和重點項目的全面完成。(五)建立并完善知識產(chǎn)權和品牌保護機制強化企業(yè)品牌意識，加強自主品牌建設，重點扶持一批在品牌創(chuàng)建、技術研發(fā)、市場營銷網(wǎng)絡建設方面具有優(yōu)勢的企業(yè)。加強知識產(chǎn)權保護，嚴厲打擊侵犯知名品牌合法權益的行為，在工商登記、商標注冊、域名注冊、市場監(jiān)管等環(huán)節(jié)提供支持和服務，為知名品牌的創(chuàng)建創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。(六)強化人才支撐吸引高層次的海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)專業(yè)人才團隊。建立和完善人才激勵機制，營造人才脫穎而出的環(huán)境。支持高等院校與企業(yè)

48、、科研院所加強合作，聯(lián)合培養(yǎng)一批掌握前沿技術的科技人才，具有國際先進管理理念的管理人才，具有國際戰(zhàn)略眼光、善于開拓國際市場的企業(yè)家隊伍。支持職業(yè)技術學校、職業(yè)教育實訓基地建設。逐步形成多層次、多渠道的人才引進和培養(yǎng)體系，迅速壯大人才隊伍，為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供堅實的人才保證。第六章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術開發(fā)而成。（二）公司擁有技術研發(fā)、產(chǎn)品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)

49、多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。（三）公司具有優(yōu)質的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質客戶保持穩(wěn)定的合作關系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度

50、整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產(chǎn)品結構，增強自身的競爭力。（二）產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術國內(nèi)領先，產(chǎn)品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質量和性能不斷提升，訂單逐年增

51、加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調(diào)整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配

52、備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)

53、能力，具備實施的可行性。四、 威脅分析（T）（一）技術風險1、技術更新的風險行業(yè)屬于高新技術產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術革新和研發(fā)成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。2、人才流失的風險行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，其技術含量較高，產(chǎn)品技術水平和質量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工

54、作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。3、技術失密的風險公司在核心技術上均擁有自主知識產(chǎn)權。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術的失密風險。如果公司相關核心技術的內(nèi)控和保密機制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公司核心技術失密的風險，將對公司發(fā)展造成不利影響。（二）經(jīng)營風險1、宏觀經(jīng)濟波動的風險公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟波動的風險。近

55、年來，國際宏觀經(jīng)濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟也正處于由高增長轉向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢無法好轉，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風險。2、產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風險行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響，呈現(xiàn)一定波動性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。3、原材料價格波動與供應商集中的風險若未來公司主要原材料市場

56、價格出現(xiàn)異常波動，公司產(chǎn)品售價未能作出相應調(diào)整以轉移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營業(yè)績的風險。公司與主要供應商形成較為穩(wěn)定的合作關系，雖然該等合作關系能保障公司原料的穩(wěn)定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未來在產(chǎn)品價格、質量、供應及時性等方面無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求，將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。（三）市場競爭風險近年來相關行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競爭優(yōu)勢進一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規(guī)模轉向企業(yè)的綜合實力競爭，包括產(chǎn)品品質、技術研發(fā)、市場營銷

57、、資金實力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術、質量、營銷、服務、品牌、運營、管理等方面的優(yōu)勢，無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領先地位，無法進一步擴大重點產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風險。（四）內(nèi)控風險近年來，公司業(yè)務不斷成長，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項目實施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關高素質人才以適應公司未來成長和市場環(huán)境的變化，將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。（五）財務風險1、毛利率波動及低于同行業(yè)的風險公司毛利率的變動主要受產(chǎn)品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產(chǎn)品結構變化、市場競爭程度、技術升級迭代等因素的影響。若未來行業(yè)競爭加劇導致產(chǎn)品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能有效控制產(chǎn)品成本；公司未能及時推出新的技術領先產(chǎn)品有效參與市場競爭等情況發(fā)生，公司毛利率將存在波動加劇的風險，公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù)，將對公司盈利能力