某集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告

1、中遠集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告項目名稱：中遠集團總部管理模式診斷項目負責人：李波 博士 報告內(nèi)容： & 報告背景及主要資料來源& 中遠總部集團管理現(xiàn)狀& 現(xiàn)行集團管理模式中的主要問題& 集團管理改進的若干思路一.報告背景及主要資料來源為中遠管理高層服務的咨詢項目于年月上旬開始啟動。經(jīng)過八周的工作，項目組對集團總部領導層、總部中層管理人員、中遠集團在京和外地下屬二級及三級公司的主要經(jīng)營者進行了較廣泛的訪談，并針對集團組織和戰(zhàn)略發(fā)展問題發(fā)放調(diào)查問卷450份；項目調(diào)研還包括對集團外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競爭對手資料等；在中遠研究中心的支持下，項目組

2、還調(diào)看了大量中遠內(nèi)部的研究報告、管理文件以及競爭對手資料。在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對國內(nèi)外大企業(yè)集團管理模式的分析，通過多輪內(nèi)部討論，形成了本報告的若干初步判斷。隨著本咨詢項目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達到共識基礎之上，配合集團戰(zhàn)略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。二.中遠總部集團管理現(xiàn)狀中遠集團正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國遠洋遠輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。集

3、團成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務業(yè)和空運業(yè)，以分擔航運業(yè)的風險。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務和空運等專業(yè)公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入1998年僅占全集團收入的12，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的50。營銷一體化的提出是為了改革航運體制，更好地適應世界航運市場日趨嚴峻的競爭態(tài)勢。從1993年開始至1998年4月，分步驟對集裝箱、散貨和雜貨船隊完成了從“集中經(jīng)營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。管理部中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下

4、：戰(zhàn)略研究中心運輸部總裁辦公會議中遠總部技術(shù)中心人事部財務部參股船舶公司海外專業(yè)公司中遠亞洲發(fā)展深圳遠洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險美洲公司歐洲公司中遠香港中遠日本非洲公司西亞公司韓國公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務公司外代貿(mào)易空運中集中散廣遠/中雜大遠青遠廈門 經(jīng)過6年的發(fā)展，中遠集團初步形成國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理下屬8萬多員工及合并報表的全資和控股企業(yè)近1000個。訪談和調(diào)研顯示中遠集團總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：ç 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 通過組織和業(yè)務流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務體系、

5、基礎管理系統(tǒng)和相應企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏總發(fā)表在“中國遠洋”的頭版文章）ç 較為有力的資源調(diào)配手段總部對重要人事、重要投資項目和資金等經(jīng)營資源有充分的調(diào)動權(quán)限ç 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢國內(nèi)和海外的長期經(jīng)營，使中遠COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關系最多的企業(yè)，使COSCO和Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大知名品牌。ç 仍然保持一定的人才優(yōu)勢總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。&

6、#231; 中央和地方政府關系和社會基礎較好ç 集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強三. 現(xiàn)行集團組織管理模式的主要問題內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下七個問題表現(xiàn)較為突出：1.總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用2. 管理缺乏重心和力度，行政性干預多3. 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多4.考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進6.企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7.副總裁主要負責總部部門，分管二級公司少，角色不明，權(quán)責不等。由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后

7、或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責和績效無法考核；使得下屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產(chǎn)生疑問。1.總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：ç 中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果并不理想：一方面，總部研究中心的建設和國外資料的完備程序令國內(nèi)一般大集團望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告注重了方法的多樣性和科學性，但另一方面對可操作性論述非常不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標之間的組合關系、目標實施順序和階段實施強度的分析。戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總

8、部卻缺少相應人員/機構(gòu)承擔該項任務。戰(zhàn)略缺乏可實施性的另一個重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠遠不夠。原因分析：戰(zhàn)略制定者和實施者責任并不明確中遠“船”太大，缺少“滅頂之災”的危機意識和緊迫感總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感ç 公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主，其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略和實施財務控制，但中遠總部職能部門更習慣于行政性管理和干預：職責過細導致處理關鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責成本控制，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責；整個運輸部負責航運業(yè)務，運

9、輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制。但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔?？偛窟€承擔了不應承擔的職責：如，機務管理由管理部的技術(shù)處負責，而這些完全可以由各個航運公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負責，這是否權(quán)限過寬？若干決策權(quán)限過于集中，由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。原因分析：中遠集團總部由原遠洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務功能和運輸業(yè)務管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。-買船決策過程的研究（例）-在買、造船的過程中，權(quán)力

10、與責任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負責到底如此復雜的程序帶來以下問題：1）參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導致決策緩慢；2）船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；3）船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運作；4）多方參與易泄密且責任不清。這些因素是中遠集團船舶的購置高成本的部分原因。調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)的理想實施方案如下：隨著市場波動及時調(diào)整船隊可使船隊做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。同時，及時調(diào)整船隊意味著：管理復雜度的增加；對航線調(diào)整和貨源周期有準確的感受；租船比例需提高；船貿(mào)代理的專業(yè)化水準要高，也就是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)

11、下放到二級船公司。2. 管理缺乏重心，行政性干預多ç 每個職能部門均有權(quán)插手二級子公司的管理的某一部份，但對每個二級子公司的全面發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導。ç 對二級子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對同一產(chǎn)業(yè)的考核指導思想不一樣，指標沖突，不利于調(diào)動二級子公司的積極性。ç 總部協(xié)調(diào)二級公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場發(fā)展要求，由于經(jīng)驗知識不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“點”上。原因分析：管理劃分過細，缺乏重點。一是計劃經(jīng)濟模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步

12、承擔了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當?shù)臋z驗。中遠集團管理缺乏重點的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。中遠二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運，且主要經(jīng)營者為50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為34歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習氣，并增加集團內(nèi)部的離心離德程度，二級公司干部對這一點反映比較大。3. 對二級公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多目前的職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)在：ç 管理層級的不對等：海外公

13、司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理。ç 形成業(yè)務交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管。ç 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào),如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。各個部門各自為政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。ç 不能做到實時控制：職權(quán)劃分造成信息共享度低，也導致監(jiān)督機制的不順(見下節(jié))。訪談結(jié)果分析也表明中遠干部自己對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下：涉及方面代表性說法總部管理得過細，且采用行政命令式

14、計劃經(jīng)濟運行方式。ç 放權(quán)不夠ç 大小投資項目都要經(jīng)總部審批ç 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心ç 利潤指標硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責任不明ç 缺乏規(guī)范性規(guī)定ç 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用ç 下屬公司獨立經(jīng)營，各自為政ç 總部控制力不強ç 下屬公司之間存在競爭來源：根據(jù)在京訪談的38份訪談紀要分析得出，其中有效回答30人，無效回答2人，未回答6人。4. 考核方式單一、指標沖突中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標（見下表）?，F(xiàn)行考核體系主要問題為：ç 各類指標分別

15、由不同部門提出，由不同部門的考核，指標內(nèi)在關聯(lián)性被嚴重忽視，有些指標甚至矛盾。ç 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。ç 訪談中得知，利潤在最終的年終考評中起絕對性的作用，表明這套考核體系在實際中起的作用不大。（見訪談分析）現(xiàn)行考核體系對信息從事實上的分割對總部實施審計和財務監(jiān)控造成了巨大的困難：ç 職權(quán)劃分過細造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。ç 對二級公司績效審計的后滯，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。ç 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和

16、管理審計。ç 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預算不能真正審核。ç 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務性工作，沒有精力設計和維護一套有效的財務監(jiān)控和管理會計體系ç 由于基礎數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務數(shù)據(jù)/指標并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義ç 下級單位的重要投資由上級決策時，其績效指標不該是利潤，而是對集團毛額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到應用。5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進，以強化對員工的全方位激勵目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關系，項

17、目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關鍵人才流失傾向值得關注。而且，作為重要激勵手段之一的、針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理想，主要問題為：ç 人員培訓課程存在“一刀切”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務需求ç 培訓目的不明確，與使用脫節(jié)ç 應用性差ç 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展ç 培訓的形式單調(diào)，不靈活我們已看到在遠集團領導層對人才激勵和培養(yǎng)問題的高度認識，有關中遠后備干部隊伍建設設想中已經(jīng)針對這里描述的問題提出了具體的改進措施，

18、特別強調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6. 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降以下分析結(jié)果表明，項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴重影響了集團凝聚力的形成。訪談分析關于中遠的發(fā)展目標訪談分析關于中遠的企業(yè)文化7. 副總裁同時負責部門及分管二級公司，角色不明，權(quán)責不等訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務經(jīng)營單位二級公司，都無人專門負責到底，或無人能掌握全面、實時的信息，給予及時、有力的支持。二級公司需要總部決定的決策，就

19、常常要在總裁辦公會議上協(xié)商解決，拖延時日。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關系。訪談中不少干部認為這是為什么二級公司老總到總部辦事與職能部門打交道需要小心翼翼、而總部職能部門下到二級公司則需象欽差大臣一樣被接待的原因。與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面：您認為中遠的管理機制（流程或系統(tǒng)）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？有效的需改進的原因l 財務管理系統(tǒng)l 船舶管理系統(tǒng)l 有比較完整的辦公程序l 中散對船員管理有效l 制約機制規(guī)范l 集體決策l 支票管理l 運費

20、回收總部的功能l 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭。l 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領導l 總部應由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機制l 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一l 制度化管理薄弱l 加強審計，避免報表虛假l “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機制，選聘，激勵l 對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵l 以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平，導致為擴大規(guī)模盲目投資l 選聘人才機制不靈活，必須經(jīng)過集團人才中心l 用人觀念太傳統(tǒng)l 集團總部人員變化太快l 非航運專業(yè)管理人員比例低l 船公司人員素質(zhì)低組織結(jié)構(gòu)、職能l 組織層次太多，反

21、應慢，決策時間長l 管理環(huán)節(jié)過多：例文件審批l 條塊管理不能很好地結(jié)合共分析訪談紀要38份，未回答8份，無效回答2份，有效回答28份四. 集團管理改進的若干思路關于中遠集團管理模式改進和總部功能定位的指導原則需要考慮以下三個方面：ç 現(xiàn)代化大企業(yè)集團控制管理的需要ç 航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要ç 中遠集團轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要1. 現(xiàn)代化大集團控制管理的需要西方現(xiàn)代化大集團管理模式一般符合以下原則：ç 公司總部應把握長期戰(zhàn)略，財務監(jiān)控和操作干預的比例，最大程度地優(yōu)化集團核心資源配置、引入和培育優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高

22、經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。ç 集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。ç 總部功能部門及業(yè)務經(jīng)營單元之間權(quán)責劃分明確，總部一部分副總裁專門負責業(yè)務單元的業(yè)績。ç 總部必須有能力對核心活動進行協(xié)調(diào)與監(jiān)控ç 總部機構(gòu)精干高效，并有靈活反應和創(chuàng)新能力ç 最大程度避免官僚行為及個人意志作用ç 業(yè)績透明，考評體系合理2. 競爭環(huán)境變化導致世界航運/運輸集團近年來對其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整航運市場競爭加劇主要表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報告）ç

23、 門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度。ç 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應鏈管理過程。ç 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又加大控制成本的壓力。ç 更注重規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。盡管中遠集團領導希望通過實施“營銷一體化”來應對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實際推進過程中，缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段。主要的爭議表現(xiàn)在：ç 海外的攬貨能力到底如何加強？如何爭取全球性直接客戶ç 是否應該確定地區(qū)重點和階

24、段目標ç 管理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化ç 內(nèi)部激勵機制如何落實？ç 能否學到馬士基的目標管理及預算控制手段ç 管理素質(zhì)/手段如何跟上管理范圍/復雜度的提高ç 海外平臺與船公司的關系？ç 中貨、外代、中集三者之間的關系？ç 功能管理和航線管理的關系？ç 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式？而目前集團內(nèi)部批評營銷一體化的聲音也很尖銳：“缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡”“營銷一體化問題很大，原四條標準哪條都不符”“不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”“理解過于簡單，只要與集裝箱有關就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣

25、做既危險又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢”“營銷一體化若只是單一利潤中心，利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤中心，利益一定沖突”ç “總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標沖突” 部分訪談對象（二級公司的管理人員）項目組認為，競爭壓力將迫使中遠集團管理模式朝下列方向調(diào)整：ç 營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合ç 結(jié)合航線管理、重點地區(qū)和客戶營銷將運價的管理權(quán)向一線下放，加快競爭反應速度ç 充分調(diào)動員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務價值鏈為中心的創(chuàng)新活動ç 合理設置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標、更多引入市場機制、使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。ç 真正研究市場反饋