企業(yè)管理案例

1、案例 1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙1. 結(jié)合案例說(shuō)明你對(duì)管理及管理職能的理解。答：管理是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)組織或個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，所采取的最有效、最經(jīng) 濟(jì)的行動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的計(jì)劃、 組織和控制。 管理是一切有組織的集體活動(dòng)所不可缺少的要素。 利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。 。管理是社會(huì)化生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的必 要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、 社會(huì)制度沒(méi)有直接聯(lián)系， 管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系， 實(shí)現(xiàn)特定 生產(chǎn)目的的功能， 并且管理的社會(huì)屬性與生產(chǎn)關(guān)系、 社會(huì)制度是緊密相聯(lián)的。 所謂管理 職能，是管理過(guò)程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括， 是人們對(duì)管理工作應(yīng)有的一般過(guò)程和基本內(nèi)容 所作的理論概括，

2、分為計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。結(jié)合本案例，同仁醫(yī)院 需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進(jìn)行的能夠體現(xiàn)管理職能并能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的 的專(zhuān)業(yè)化管理。 對(duì)同仁醫(yī)院來(lái)說(shuō)， 管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目標(biāo)， 即引進(jìn)現(xiàn) 代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念、 啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略以及進(jìn)行人事制度改革， 有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)， 走質(zhì)量 效益型發(fā)展道路。整個(gè)過(guò)程都充分體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的幾大職能。2. 同仁為什么要引進(jìn)如此多 MBA ？你認(rèn)為 MBA 們能否勝任醫(yī)院的管理工作？答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進(jìn)如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。簡(jiǎn)化就醫(yī)流程、降低醫(yī)

3、療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀念、走質(zhì) 量效益型發(fā)展的道路等等問(wèn)題是同仁醫(yī)院必須面對(duì)和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒(méi)有醫(yī)科背景，但是這并不影響MBA 的工作，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)職業(yè)管理人， 只要懂得管理就可以， 而并不要求其精于該領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。 醫(yī)院職 業(yè)化管理包括了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、 人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、 全面醫(yī)療質(zhì)量管 理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等幾個(gè)方面的內(nèi)容。 MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會(huì) 如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專(zhuān)長(zhǎng)。同時(shí)，同仁 醫(yī)院將 這些 MBA 們“下放”到手術(shù)室 3 個(gè)月

4、，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組 的形式，潛心研究中國(guó)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA 們制定的經(jīng)營(yíng)管理模式脫離現(xiàn)實(shí)情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會(huì)經(jīng)歷諸多困難， 并且在經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間后才會(huì)被人們認(rèn)可和接受。 這一群對(duì)醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及 的MBA，在經(jīng)過(guò)3個(gè)月的對(duì)醫(yī)院的了解認(rèn)識(shí)后，可能對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式、管理制度提出新 的意見(jiàn)，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心來(lái)反復(fù)的試驗(yàn)， 組織， 協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突， 在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗(yàn)，完善管理。雖說(shuō)靠 幾個(gè)MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖

5、然時(shí)間漫長(zhǎng)了一點(diǎn)， 但都會(huì)在改革的道路上走下去，走到目標(biāo)點(diǎn)的。案例 2 ：管理思想的發(fā)展 自我改善的柔性管理1. 試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。 答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)， 以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件， 突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。 柔性的員工管理的精髓是 “愛(ài)人”。三 洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動(dòng)為精髓，通過(guò)不斷 提高的員工高素質(zhì)帶來(lái)產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這 種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入 為歸宿的價(jià)值鏈。 大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能

6、齊全的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)的價(jià) 值系統(tǒng)是綱， 組織系統(tǒng)、 員工管理、 現(xiàn)場(chǎng)管理、 營(yíng)銷(xiāo)管理是目， 綱舉而目張。 從表面上看， 這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場(chǎng)管理直至營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，一切都但是變化著的，實(shí) 際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來(lái)，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。向用戶(hù)提供一流 產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會(huì)，造福人類(lèi)的宗旨是剛性的。價(jià)值系統(tǒng) 的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動(dòng)的舞臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情 發(fā)揮，以柔克剛。2. 在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？ 答：以人為本進(jìn)行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心 來(lái)運(yùn)

7、作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過(guò)對(duì)人的活動(dòng)的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思 想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢(shì)必降低組織活動(dòng)的靈活性，影 響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的 意識(shí)，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性， 使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。 而柔性化管理的 “自我改善” ，以滿(mǎn)足員工的高層次需要 為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺(jué)提高 各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利 于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而

8、有利于知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對(duì)以 “管理大腦”為核心的知識(shí)管理來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠 適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會(huì)條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷 的變化之中。滿(mǎn)足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。像大連三洋實(shí)行 的“質(zhì)量三保證” “柔性化營(yíng)銷(xiāo)” 都是贏得最終消費(fèi)者的有力武器。柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開(kāi)企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的 一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒(méi)有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的， 柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。 在某種意義上來(lái)說(shuō)，柔性管理是剛性管理的 “潤(rùn)

9、滑劑”，是 剛管性理的“升華” 。案例 3: 管理的基本原理 文化病變：人性與責(zé)任1.答：結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話(huà)的看法。經(jīng)典管理學(xué)是上個(gè)世紀(jì)初開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的，經(jīng)過(guò)1 個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學(xué)理論，比如：精益管理、 6 西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、工 業(yè)工程、約束理論等等， 很多的管理學(xué)思想有他先進(jìn)的地方， 能夠?yàn)槠髽I(yè)打造很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 但是以上這些都是 30 年前就已誕生的理論， 近 30 年來(lái)企業(yè)管理學(xué)家們一直在思索有沒(méi)有更 科學(xué)、更合理、 更先進(jìn)的管理方法， 專(zhuān)門(mén)針對(duì)人力資源的研究便開(kāi)始了。企業(yè)管理歸根結(jié)底 是對(duì)人

10、的管理，最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主觀能動(dòng)性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益， 在提高員工積極性的舉措上， 有人提出用績(jī)效管理， 有人更詳細(xì)的分析了人的需求， 設(shè)計(jì)不 同的激勵(lì)方案， 這些手段確實(shí)起到了很大的作用， 但是， 某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度 去挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問(wèn)題，會(huì)更有可能得到最優(yōu)解。2. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法 答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)； 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理； 獎(jiǎng)懲要分明、公正而 及時(shí)。 倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度， 但在明確每個(gè)人的職責(zé)、 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都 做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。案例

11、4:組織文化TCL 的企業(yè)文化1. 結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。答： 企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實(shí)力” ，也是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè) 價(jià)值觀念與行為規(guī)范的總和， 是企業(yè)的靈魂和精神支柱。 企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)， 就是落 實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求， 圍繞和諧社會(huì)的建設(shè)， 在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新性建設(shè)， 為企業(yè)的長(zhǎng) 遠(yuǎn)健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境， 提供強(qiáng)有力的思想保障和行為保障。 企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于企 業(yè)管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、約束功能、凝聚 功能、輻射功能。2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？答：TCL倡導(dǎo)的企

12、業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”，這是“團(tuán)結(jié)開(kāi)拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華?！熬礃I(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過(guò)去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培 養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。這種精神是以往TCL成功的一個(gè)非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎(chǔ)“團(tuán)隊(duì)” 是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神， 營(yíng)造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境， 員工不但 要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)集體的工作負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、 互相關(guān)心和幫助。 “團(tuán)隊(duì)”精神包含了團(tuán)結(jié)的內(nèi)涵，但比團(tuán)結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極的 意義。“創(chuàng)新”精神

13、一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?chuàng)新包涵了 “開(kāi)拓”的內(nèi)涵。TCL從小到大， 比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進(jìn)取、勇于開(kāi)拓的精神。這是支撐TCL高速成長(zhǎng)的重要經(jīng)營(yíng)觀念，TCL只有在借鑒別人成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，才有可能超越對(duì)手。案例 5: 戰(zhàn)略性計(jì)劃 戰(zhàn)略決策是成功之母1 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段 ,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè) ,你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大 . 二是本企 業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì) ,最好能利用原有企業(yè)的一些資源, 如生產(chǎn)線 , 供貨單位之類(lèi)的 .三是考慮一下 ,自己進(jìn)入該行業(yè) ,有沒(méi)有這方面的技術(shù)人才儲(chǔ)備 ,最少這步棋下

14、之前要想好以后的路咱走 .2 從華源的案例中可以得到什么啟示？ 答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素， 管理者取得正確的決策離不開(kāi)有效的信息， 高質(zhì)量 的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。 在制定重大決策之前要對(duì)自己 進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)， 有一個(gè)明確目標(biāo)。 華源集團(tuán)取得成功正是由于管理 者在作出重大決策之前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息， 對(duì)自己做出了正確的市 場(chǎng)定位。 華源通過(guò)內(nèi)外部因素分析后， 制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃， 最終使自己成了紡織業(yè)和 農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。 第一步， 華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源

15、優(yōu)勢(shì)， 它利用了紡織企業(yè)部， 外經(jīng)貿(mào)部， 交通銀行總行三重背景使 自己有了資本市場(chǎng)， 從而使可以進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，大規(guī)模整合， 搶占制高點(diǎn)， 最終走向紡織到 服飾一體華服務(wù)鏈。 第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對(duì)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析， 選擇 了一個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)， 從高起點(diǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品， 最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 這些充分說(shuō)明了決策的 重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。案例 6: 計(jì)劃的實(shí)施（案例） 目標(biāo)管理1 在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？ 答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn) :1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到 下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。 2、目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作

16、不必列人各級(jí)分 目標(biāo)。 3、要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙?做”。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4、目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。 明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件， 保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審 批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1、充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。 保證企業(yè)具有進(jìn)行自 我控制的積極性與制度保障。 2、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生 產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。 3、保證信息反饋渠道的暢通， 以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 對(duì)目標(biāo)作出必要的修

17、正。 4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境， 保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。 再 次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)： 1 、首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、 手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。2、上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。 人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 處罰是輔 助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1.能有

18、效地提高管理的效率； 2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革； 3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效 勞動(dòng)。 目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難； 2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3. 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核都屬于自我管理；自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、 積

19、極性和創(chuàng)造性；自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理 制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。案例7:組織設(shè)計(jì)渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革1. 你認(rèn)為1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類(lèi)型？答：1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于職能部門(mén)化類(lèi)型，職能部門(mén)化是一種傳 統(tǒng)的、普遍的組織形式，其不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)， 還可能使本來(lái)相互依存的部門(mén)之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。2. 如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題？答：要解決報(bào)還液壓公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計(jì)劃的安排與調(diào)度

20、、各部門(mén)的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問(wèn)題。首先，公司要做好身產(chǎn)計(jì)劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不 能延誤生產(chǎn)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會(huì)有足夠的時(shí)間用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品； 其次，各部門(mén)之間要將強(qiáng)溝通，互相協(xié)作，原來(lái)公司里各部門(mén)就缺少溝通與協(xié)作，都認(rèn)為其他部門(mén)的工作與自己部門(mén)的工作沒(méi)有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)， 往往不重視其他部門(mén)的特殊要求，這樣就會(huì)影響其他部門(mén)的進(jìn)度，而整個(gè)公司的節(jié)奏就會(huì)變慢，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也就出現(xiàn)問(wèn)題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題和售后問(wèn)題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問(wèn)題，設(shè)計(jì)科的技術(shù) 人員就要出去為顧客服務(wù)，這會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)科人手不夠，也就會(huì)耽誤開(kāi)展設(shè)計(jì)工作，而且出現(xiàn) 太多的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題也會(huì)影響

21、公司的聲譽(yù)，影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售，這樣公司就沒(méi)有足夠的資金用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。3. 你對(duì)生產(chǎn)科陳科長(zhǎng)面臨的問(wèn)題有什么看法？答：我覺(jué)得該公司面臨著 3方面的問(wèn)題，第一是進(jìn)度問(wèn)題，生產(chǎn)科的進(jìn)度與計(jì)劃出來(lái)的進(jìn)度 根本無(wú)法同步；第二是資源的調(diào)配問(wèn)題， 在采購(gòu)方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不 透明性；第三是各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問(wèn)題，各部門(mén)橫向溝通與功能無(wú)法統(tǒng)一。我覺(jué)得應(yīng)該增加各部門(mén)之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤(rùn)作為講評(píng)，不要只看各個(gè)部門(mén)的產(chǎn)量， 這樣可以使各部門(mén)之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細(xì)的計(jì)劃，安排各個(gè)部門(mén)的進(jìn)度，這樣也好追究各個(gè)部門(mén)的責(zé)任，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和輔助車(chē)間還要做出詳細(xì)的

22、采購(gòu)方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面的報(bào)告并公布于眾，這樣使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。4. 你能幫助王經(jīng)理進(jìn)一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎？答：在生產(chǎn)部門(mén)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風(fēng)、成立小組化的車(chē)間線、各個(gè)小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動(dòng)，生產(chǎn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、由計(jì)劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計(jì)劃，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強(qiáng)了部門(mén)的積極性，更重要的是， 合并了各個(gè)職能部門(mén)的同時(shí)可以很好地解決部門(mén)不協(xié)調(diào)問(wèn)題，內(nèi)外分開(kāi)的戰(zhàn)略重組， 適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，必須把技術(shù)銷(xiāo)售部分開(kāi)為技術(shù)質(zhì)量科和市場(chǎng)科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項(xiàng)售后服務(wù)；市場(chǎng)科為一個(gè)獨(dú)立對(duì)外的銷(xiāo)售部門(mén)。這樣了精簡(jiǎn)公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時(shí)要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會(huì)充 分調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。案例 8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者閑可釣魚(yú)”與“無(wú)暇吃魚(yú)”1. 同為一廠之長(zhǎng)， 為什么王、 步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。 答：新港船廠的廠長(zhǎng)王業(yè)震科學(xué)授權(quán)， “閑可釣