中層管理的角色錯位

1、管理者的角色錯位管理者的角色錯位是指某個管理層級的管理者沒有，至少是沒有全部在做自己所在的管理層級或崗位應(yīng)該做的工作。也就是所謂的“在其位，未謀其政”。有的員工會說，按照自己所在的管理層級的要求做自己的工作還不簡單， 自 己每天不都是在做自己應(yīng)該做的事嗎？看起來這是個簡單的事， 其實不然，在企 業(yè)管理實踐中，有很多管理者并沒有找準自己的角色定位。中層管理者角色錯位的幾種表現(xiàn)一是向上錯位，就是某個層級的管理者總是在他的上級管理者已經(jīng)作出了決 策，并發(fā)出了指令之后，再替他的上級管理者考慮決策的正確性、 周密性和是否 需要執(zhí)行的問題，幫助上級管理者再做一遍決策前的工作。 出現(xiàn)管理者角色向上 錯位，企

2、業(yè)中就會出現(xiàn)人人都是決策者， 決策和指令難以貫徹，實際工作無法落 實的問題。二是向下錯位，就是某個層級的管理者總在思考下級應(yīng)該思考的問題， 做本 該是下級應(yīng)該做的工作，表現(xiàn)為管理者決策或策劃工作做得太少， 執(zhí)行工作做得 太多。管理者的角色向下錯位，企業(yè)中會出現(xiàn)管理者的管理幅度加寬、 工作效率 降低、管理者成長緩慢的問題。三，民意代表。一些中層經(jīng)理，特別是一些國有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把自己看作是民意代表, 反映基層員工的呼聲，反映下面的意見，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種 錯誤的角色定位。當公司的老板說，董事會確定了下階段的新的發(fā)展目標， 或者 說有一個制度要推出的時候，很多中層，尤其是有些資

3、深的中層經(jīng)理，會發(fā)表- 些意見：“我們部門的人，普遍反映今年的指標定高了，老板制度太嚴了?！钡鹊? 實際上這是不對的，為什么呢？你不是民意代表，你代表不了群眾意見，因為你 不是群眾選出來的，你不是群眾領(lǐng)袖，你實際上是上級任命的。既然你是上級任 命的，你就應(yīng)該和公司的意志保持一致，特別是當公司的上層已經(jīng)決定了的時候。中層經(jīng)理應(yīng)當代表公司維護員工的利益，而不是代表員工維護員工的利益。 四，同情者。有時，我們會看到企業(yè)里有這樣的場景，在公司里的某個場合，幾個員工在 抱怨公司的考勤辦法嚴厲。某經(jīng)理也跟著說： “是有些不近人情，其實根本用不 著這么嚴厲， 大家都會比較自覺 , ” 在部門里或在私下里，

4、當下屬抱怨公司的 高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。這種角 色錯位表面上看下屬會覺得經(jīng)理不錯， 挺向著我們的， 但實際上往往容易造成員 工思想上的混亂，而且不利于樹立中層經(jīng)理在部門里的權(quán)威。五，代表個人。在公司里，經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說： “剛才我說的這些，只代表個人意見。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部 門的意見，也可以是你個人的意見。 值得注意的是， 部門意見一定是部門內(nèi)部討 論后形成的意見， 而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。 但對同級或下屬說只 代表個人意見是不對的。這時候，只能有職務(wù)意見，而不能是個人意見。對客戶 和

5、供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見” ，只有“職務(wù)意見”。六，領(lǐng)主意識。還有一種情況就是，我是這個部門的經(jīng)理，那這個一畝三分地就是我的了， 你老總要批評，其他部門要說我這個部門的事、說我部門的人，不行，我就不答 應(yīng)。怎么這事都沒通過我?。√貏e是對于一些老的國有企業(yè)或一些資深的經(jīng)理， 他就有這種意識， 他就把這個部門看成是自己的一畝三分地， 他就把這個委托代 理關(guān)系給扭曲了。 企業(yè)從上到下是一個委托代理關(guān)系， 很多中層經(jīng)理正是對他自 身作為經(jīng)營者替身的角色認識不清，導致了這樣一些問題。如果在企業(yè)中所有的管理者身上都發(fā)生角色錯位， 則意味著企業(yè)所有的管理者都在不務(wù)正業(yè)。企業(yè)中有一群不務(wù)正業(yè)的人，企業(yè)管理

6、的情況就可想而知了。那么為什么會出現(xiàn)管理者的角色錯位呢？我認為有以下幾個方面的原因。、管理者的角色轉(zhuǎn)換不及時某個層級的管理者在從事該層級的管理工作之前， 大多數(shù)情況下是在從事較 低層級的管理工作， 當然也有少數(shù)情況是從事較高層級的管理工作， 但總之是角 色發(fā)生了變化。 角色變化之后， 管理者的工作心態(tài)和工作方法往往會有慣性， 如 果沒有盡快調(diào)整，就會停留在過去的角色當中。雖然管理者的身份發(fā)生了變化，可心態(tài)還是過去的心態(tài)，方法還是過去的方法，自然不能達到現(xiàn)在的層級和崗位 的要求而出現(xiàn)角色錯位。二、管理者的能力達不到要求管理者在企業(yè)允許的時間內(nèi)不能適應(yīng)新的層級和崗位， 可以認為是管理者角 色轉(zhuǎn)換不

7、及時的原因，但如果管理者長期不能適應(yīng)新的層級和崗位， 那就是管理 者的能力問題了。管理者來到一個新的管理層級之初，能夠勝任新的崗位，通常是企業(yè)決策者 的一種假設(shè)，假設(shè)的前提就是他在原來的層級上是優(yōu)秀的。但假設(shè)終究是假設(shè)， 管理者能否真的勝任，要看管理者能否迅速適應(yīng)新的環(huán)境，進入新的角色并做出 業(yè)績。如果能則說明管理者有能力勝任新的工作， 否則就說明管理者的能力還達 不到新崗位的要求。能力不足往往表現(xiàn)為管理者長期按照過去崗位的工作習慣去 工作，出現(xiàn)角色向下錯位。三、管理者對上下級不信任管理者對上下級不信任也是造成角色錯位的重要原因， 有些管理者總認為自 己的上級不如自己聰明能干，當上級管理者作出

8、一個決策，自己總要提出幾點不 同意見，和上級討價還價；或者是在執(zhí)行上級決策的時候總要加上自己的主觀意 志，不或者是不完全按照上級的決策辦事， 表現(xiàn)為對上級的指令總是有借口， 這 是管理者角色向上錯位。還有些管理者總是對自己的下級管理者不放心， 認為下級能力不夠，辦事不 牢，什么事都要親歷親為。有的管理者第一次安排下級去完成一項工作， 下級沒 有完成好，出現(xiàn)了一些問題，就從此再不給這個下級機會了，認為與其把工作交 給下級做不好而添亂，還不如自己干；造成管理者的角色向下錯位。管理者角色錯位是企業(yè)管理的大患， 會對企業(yè)管理造成諸多危害，主要表現(xiàn) 在以下幾個方面。、管理者角色錯位的“多米諾”骨牌效應(yīng)管

9、理者的角色錯位會在企業(yè)中產(chǎn)生“多米諾”骨牌效應(yīng)，也就是說，如果企 業(yè)中某一個層級的管理者出現(xiàn)角色錯位，必然會引起相鄰的管理層級的管理者隨 之出現(xiàn)角色錯位。打個比方來說，假設(shè)一個公司的副總經(jīng)理給某個項目經(jīng)理安排了一項工作， 該項目經(jīng)理應(yīng)該在接到這項工作任務(wù)后， 先制訂工作計劃，然后對下屬主管進行 合理分工，主管再對下級員工進行分工，借助團隊的力量來完成這項工作。而在 角色錯位的情況下，該項目經(jīng)理可能沒有給下級主管進行分工， 而是自己去執(zhí)行 了，或者是直接給主管的下級分配任務(wù)了， 相當于項目經(jīng)理做了主管的工作。 既 然主管的工作被項目經(jīng)理做了，主管就只好去做一般員工的工作了， 一般員工就 會因為主

10、管做了他的工作而變得無所事事。 再來看該項目經(jīng)理的上級管理者，因 為該項目經(jīng)理角色向下錯位去做了主管的工作， 項目經(jīng)理的上級分管副總就不得 不去做項目經(jīng)理的工作，因為副總做了項目經(jīng)理的工作，總經(jīng)理就要分出部分精 力來做副總?cè)蔽缓罅粝碌墓ぷ?，這樣一來，企業(yè)中各個層級的管理者都出現(xiàn)角色 錯位，這是典型的管理者角色向下錯位引起的連鎖反應(yīng)。、管理者角色錯位使團隊效率低下管理者角色錯位會使團隊的工作效率降低。 還借上文中的例子來分析，當一 個公司的項目經(jīng)理出現(xiàn)了角色向下錯位， 他做了主管的工作，一般情況下一個項 目經(jīng)理的下屬主管不止一名，最少也有幾名。也就是說，該項目經(jīng)理角色錯位以 后，不但要同時承擔幾

11、名主管的工作，還要直接管理本來屬于主管的多名下屬， 這意味著工作量會加大，管理幅度會加寬。該項目經(jīng)理會變得非常繁忙，時間和 精力都不夠用。盡管這樣，上級對他的工作業(yè)績還是不滿意。 這是因為管理者角 色錯位以后，改變了企業(yè)已經(jīng)設(shè)計好的組織機構(gòu)和崗位設(shè)置， 一個人的時間和精 力總是有限的，幾個主管的工作，一個項目經(jīng)理是無法有效完成的， 一群一般員 工的工作，幾個主管也是無法有效完成的。還有，一般員工都無所事事了，對團 隊的工作效率也一定會有影響，最終就會造成團隊的效率大打折扣。三、管理者角色錯位不利于管理者的個人發(fā)展如果某個管理者角色錯位了，尤其是角色向下錯位，意味著管理者實際在做 低一級的管理者

12、應(yīng)該做的工作，那么管理者就不會得到自己所在層級和崗位應(yīng)有 的鍛煉，也不會獲得應(yīng)有的經(jīng)歷，其管理能力就很難提高，無論工作的時間有多 長，最后其管理能力充其量也只能是低一層級管理者中的皎皎者，而不能做到在同級的管理者中出類拔萃，在這種情況下，管理者要想獲得發(fā)展是非常困難的。 并且因為管理者角色錯位的“多米諾”效應(yīng)，該管理者管理的團隊中的其它管理 者也一定會出現(xiàn)角色錯位，其它管理者的個人發(fā)展也一樣會因之受影響。四、管理者角色錯位會使管理者的心態(tài)失衡。從上文中的案例分析可以看出，管理者角色錯位會使管理者的工作量加大， 同時還會使團隊的效率降低。當管理者自身意識不到這是自身角色錯位造成的時 候，管理者的

13、心態(tài)就會失衡。在這種情況下管理者會覺得，我每天做這么多的工 作，辛辛苦苦，任勞任怨，到頭來上級還不滿意，同事還不理解，委屈得不得了。 管理者受了委屈之后，就會帶著情緒工作，要么灰心懈怠，心想既然這么辛苦也 得不到認可，還不如不干。要么就和上級談條件，申訴自己受到的“不公正待遇”。 如果管理者不及時發(fā)現(xiàn)自己的問題， 及時調(diào)整自己的管理角色定位，結(jié)果當然是 情緒進一步失控，心態(tài)進一步失衡，直到影響到自己的職業(yè)生涯。著名管理專家周欣：卓越老板的溝通良言當你發(fā)覺與下屬的關(guān)系逐漸疏離的 時候，不要將責任推到他們身上，也不要期望他們主動打破隔閡，因為你是“ 家之主”，唯有你才能負起帶動的作用。與有問題的下

14、屬在溝通與相處方面都會有困難，但你既然身為老板或主管, 便應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)，嘗試了解他們的性格，并以一視同仁的態(tài)度來對待。 必須強調(diào)一點，所謂“江山易改，本性難移”，切不可奢望能在一天兩天內(nèi)能改 變他們的行為。一般人的麻煩和苦處通常不是一次的商量就可以解決的那么簡單，尤其是內(nèi) 心深處問題的協(xié)調(diào)更是如此。碰到此類情況，上司要以同情的心態(tài)，不厭其煩地 聆聽部屬傾吐，并且還可以提出自己類似的體驗、實例等告訴他，不是只有他， 誰都有這種情況發(fā)生。上司不要常常將“我的下屬都不成才，所以，工作也會沒有成效?！睊煸谧爝?。利用一顆胡蘿卜做出多種不同的料理， 正是上司的責任所在，也是上司的本 事。著名管理專

15、家王道之：部門主管的良好工作習慣一個優(yōu)秀的主管， 必須養(yǎng)成良好的工作習慣，習慣的力量可以推導出成功的方程，也可以描畫出失敗的函數(shù)。時常清理文案。每天上班后，除了打掃衛(wèi)生外，第一件事情就是打開抽屜或文件柜，看一看有沒有當天要處理的公文。 每天下班前，看一看辦公桌上還有沒有沒處理完的公文。每周清理一次辦公桌、公文柜，不僅可以使物品擺放有序, 也可以檢查出拖壓在辦公桌、抽屜內(nèi)的文件，避免發(fā)生公文拖壓現(xiàn)象。經(jīng)常提醒自己。一是文字提醒。過幾天或過一段時間要辦的事情可以寫在本 子上，也可以寫在紙上壓在玻板下，還可以記在臺歷上，到時間一看就不會忘記。二是實物提醒。把一個與要辦的事情相關(guān)聯(lián)的物體擺在最顯眼最容易看見的地方， 以便一看見就會馬上提醒自己。三是關(guān)聯(lián)提醒。有時在辦一件事情時突然想起另請別人到時提醒你。一件要辦的事情，這時要么趕緊把它記下來，要么就馬上去辦了。四是委托提醒。 將某件要辦事的時間、地點告訴給同事，隨時記錄備忘。人的精力是有限的,便捷和方便的就是隨身攜帶一個小本子,單憑腦