麥肯錫-上海柴油機(jī)股份有限公司組織、人力資源報(bào)告

1、SHD/001115/SH-ORG(97GB)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年十一月強(qiáng)化組織架構(gòu)，完善業(yè)強(qiáng)化組織架構(gòu)，完善業(yè)績管理和激勵(lì)機(jī)制績管理和激勵(lì)機(jī)制上海柴油機(jī)股份有限公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)1總結(jié)總結(jié)崗位職責(zé)描述不清晰，部門設(shè)置不合理組織結(jié)構(gòu)層次過多缺乏對(duì)子公司系統(tǒng)的管理公司內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機(jī)制弱問題問題明確部門責(zé)權(quán)，調(diào)整和加強(qiáng)有關(guān)部門職能減少組織結(jié)構(gòu)層次公司統(tǒng)一由財(cái)務(wù)總監(jiān)管理通過考核與激勵(lì)機(jī)制、簡單明了的跨部門業(yè)務(wù)和管理流程加強(qiáng)部門之間的協(xié)作建議建議缺乏量化的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)缺乏透明、公開、嚴(yán)

2、謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績?cè)u(píng)估流程業(yè)績效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)，缺乏優(yōu)存劣汰原則建立量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系建立透明、公開、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績?cè)u(píng)估流程將薪酬與升遷和業(yè)績效果掛鉤，提高浮動(dòng)薪酬比例，拉開員工薪酬差距組織結(jié)構(gòu)考核與激勵(lì)機(jī)制初步SHD/001115/SH-ORG(97GB)2目錄目錄上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴激勵(lì)機(jī)制建議方案上柴人力資源計(jì)劃設(shè)計(jì)原則附錄主要崗位職責(zé)描述，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和激勵(lì)方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)3上柴目前的組織結(jié)構(gòu)與最佳假設(shè)相比存在差距上柴目前的組織結(jié)構(gòu)與最佳假設(shè)相比存在差距上柴組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀上柴組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)/

3、原則原則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素上柴表現(xiàn)上柴表現(xiàn)1.責(zé)權(quán)分明2.簡單明了3.靈活應(yīng)變1.1 崗位職責(zé)描述清晰，責(zé)權(quán)分明1.2 組織結(jié)構(gòu)扁平化2.1 匯報(bào)關(guān)系清晰2.2 公司內(nèi)部高效的溝通3.1 職能部門功能模塊化3.2 有效的知識(shí)資源共享3.3 職能部門的自主權(quán)和積極性好差SHD/001115/SH-ORG(97GB)4*部門內(nèi)存在的問題將在各部門組織結(jié)構(gòu)分析中進(jìn)一步闡述上柴現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題上柴現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題* *現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題1.1崗位職責(zé)描述不清晰，責(zé)權(quán)不分明1.1.1 副總與部長職責(zé)重疊，匯報(bào)關(guān)系不清晰1.1.2 技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部職責(zé)劃分不清1.1.3 業(yè)績考

4、核職能分散在各個(gè)部門1.1.4 工藝所和生產(chǎn)制造部技術(shù)中心的工藝部門職責(zé)重疊1.1.5 沒有對(duì)子公司根據(jù)戰(zhàn)略吻合度和財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行區(qū)別管理，子公司管理分散在各部門，浪費(fèi)了管理資源1.2組織結(jié)構(gòu)層次過多1.2.1 副總與部長職責(zé)重疊，產(chǎn)生了多余的管理層級(jí)2.1匯報(bào)關(guān)系不夠清晰，越級(jí)匯報(bào)情況嚴(yán)重2.1.1 部長同時(shí)匯報(bào)副總與總經(jīng)理，甚至董事長2.1.2 經(jīng)理同時(shí)匯報(bào)部長和副總2.2公司內(nèi)部缺乏高效的溝通2.2.1 公司各職能部門協(xié)調(diào)溝通能力差3.2知識(shí)和信息資源共享程度低3.2.1 各部門內(nèi)對(duì)信息缺乏系統(tǒng)的管理，部門之間信息共享程度低3.3職能部門的自主性和積極性低3.3.1 公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門工作的日

5、常干預(yù)過多，部長的決策權(quán)經(jīng)常有名無實(shí)董事長總裁副總1副總2副總3副總4計(jì)劃財(cái)務(wù)部副總5總經(jīng)理助理副總6公司研究員1技術(shù)中心采購部管理信息部市場營銷部人力資源部規(guī)劃部伊維公司上柴舟動(dòng)質(zhì)量保證部產(chǎn)品工程部制造部制造一廠D114廠沖壓件廠熱處理分公司工程安裝分公司制造二廠柴油機(jī)配件廠鑄造分公司增壓器分公司運(yùn)輸分公司伊華電站博大公司柴發(fā)煅造公司伊發(fā)公司金山鋼套南京秣陵廠子公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)5上柴組織結(jié)構(gòu)重組建議上柴組織結(jié)構(gòu)重組建議建議主要變化建議主要變化1.1通過新的崗位職責(zé)書明確部門責(zé)權(quán)1.1.1 合并副總與部長的管理層次1.1.2 方案一：明確技術(shù)中心和產(chǎn)品工程的職

6、責(zé)范圍，技術(shù)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品性能改善和現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)上的新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品工程部負(fù)責(zé)變型配套產(chǎn)品設(shè)計(jì)1.1.3 方案二：合并技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部1.1.4 在人力資源中設(shè)置業(yè)績考核處，統(tǒng)一管理業(yè)績考核1.1.5 工藝所從技術(shù)中心轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)制造部1.1.6 子公司統(tǒng)一由財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，子公司董事長統(tǒng)一由總公司董事長或財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任1.2.1 將副總分配到具體部門任部長職務(wù)，進(jìn)行部門管理工作2.1高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過管理程序進(jìn)行管理，而不是對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)的越級(jí)干預(yù)進(jìn)行管理2.2通過簡單高效的跨部門核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定，增強(qiáng)部門間的溝通和協(xié)調(diào)3.2通過核心業(yè)務(wù)流程中對(duì)信息規(guī)范系統(tǒng)的處理和傳送

7、達(dá)到信息資源共享3.3高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)的管理通過管理程序和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，而不是對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)的具體干預(yù)董事會(huì)總經(jīng)理副總?cè)肆Y源部業(yè)績考核薪酬福利招聘培訓(xùn)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)計(jì)劃財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 信息技術(shù)部金山缸具廠南京秣陵廠伊維伊發(fā)上柴自動(dòng)博大技術(shù)中心產(chǎn)品工程采購副總生產(chǎn)制造副總市場銷售質(zhì)保子/分公司伊華柴發(fā)煅造沖壓件廠工程安裝分公司增壓器分公司運(yùn)輸分公司將來理想機(jī)構(gòu)SHD/001115/SH-ORG(97GB)6技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)及現(xiàn)存問題技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)及現(xiàn)存問題項(xiàng)目管理科：項(xiàng)目管理科：籌建中，擬對(duì)技術(shù)中心的研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行招投標(biāo)，研發(fā)進(jìn)度監(jiān)控，項(xiàng)目參與，人員考核檔案管理科：檔

8、案管理科：所有技術(shù)圖檔的歸口管理科技情報(bào)科科技情報(bào)科：科技信息的收集、翻譯。內(nèi)燃機(jī)設(shè)計(jì)與制造雜志的編輯發(fā)行，技術(shù)圖書館標(biāo)準(zhǔn)化科：標(biāo)準(zhǔn)化科：公司所有技術(shù)文件的標(biāo)準(zhǔn)化檢查，歸口管理，國家新頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的宣傳與推進(jìn)技術(shù)準(zhǔn)備室技術(shù)準(zhǔn)備室：圖紙的會(huì)簽、更改、分發(fā)、入庫，計(jì)劃的歸口管理性能開發(fā)室：性能開發(fā)室：發(fā)動(dòng)機(jī)排放、降噪等前瞻性的研究開發(fā)特種發(fā)動(dòng)機(jī)室：特種發(fā)動(dòng)機(jī)室：天然氣、雙燃科、電控等的研究開發(fā)整機(jī)一室：整機(jī)一室：135、G135、121柴油機(jī)的性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進(jìn)(成熟機(jī)型維護(hù))整機(jī)二室：整機(jī)二室：114、114B、4114柴油機(jī)的性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進(jìn)(成熟機(jī)型維護(hù))整機(jī)三室：180柴油機(jī)的性能開

9、發(fā)，重大質(zhì)量改進(jìn)；變型配套設(shè)計(jì)技術(shù)測量室：技術(shù)測量室：新產(chǎn)品樣機(jī)測試，發(fā)動(dòng)機(jī)試車測量等試驗(yàn)車間：試驗(yàn)車間：性能試驗(yàn)，改造試驗(yàn)，有部分機(jī)加工能力，主要用于新產(chǎn)品配試初步項(xiàng)目管理科檔案管理室科技情報(bào)科標(biāo)準(zhǔn)化科技術(shù)準(zhǔn)備室性能開發(fā)室特種發(fā)動(dòng)機(jī)室結(jié)構(gòu)強(qiáng)度室整機(jī)一室整機(jī)二室整機(jī)三室技術(shù)測量室試驗(yàn)車間所長辦公室金工工藝室工藝管理室鍛冶工藝室金相試驗(yàn)室力學(xué)試驗(yàn)室化學(xué)分析室總師辦工藝及材料研究所技術(shù)中心所長辦公室：所長辦公室：工藝、技措計(jì)劃編制，工裝編號(hào)，合理化建議管理，科技項(xiàng)目申報(bào)，綜合管理金工工藝室：金工工藝室：新產(chǎn)品主關(guān)件工藝編制，工藝路線分(冷加工)工藝管理室工藝管理室：公司工藝紀(jì)律檢查與管理，新工藝、

10、新技術(shù)的推廣應(yīng)用鍛冶工藝室：鍛冶工藝室：公司所有技術(shù)文件的標(biāo)準(zhǔn)化檢查，鑄造、鍛造、熱處理、沖壓等部門的工藝歸口管理(熱加工)金相試驗(yàn)室金相試驗(yàn)室：外購?fù)鈪f(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗(yàn)力學(xué)試驗(yàn)室：力學(xué)試驗(yàn)室：外購?fù)鈪f(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗(yàn)化學(xué)分析室：化學(xué)分析室：外購?fù)鈪f(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗(yàn)現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題工藝實(shí)行二級(jí)管理，技術(shù)中心和生產(chǎn)制造部都有工藝部門，兩個(gè)工藝部門之間職責(zé)重復(fù)，協(xié)調(diào)難度高，使得技術(shù)中心的工藝部門發(fā)揮不出其職能總師辦中無總工程師，沒有起到總工程師在技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)制造等各環(huán)節(jié)的技術(shù)指導(dǎo)和控制職能，現(xiàn)有總師辦下的

11、職能主要以信息收集和檔案管理為主，總師辦名不符實(shí)整機(jī)一室二室和三室與產(chǎn)品工程師的整機(jī)室職責(zé)有重復(fù)之處，尤其是對(duì)成熟機(jī)型的維護(hù)方面，工作范圍界定不清晰SHD/001115/SH-ORG(97GB)7技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)建議技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)建議主要改變建議主要改變建議原因原因工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部設(shè)立技術(shù)中心辦公室，負(fù)責(zé)檔案管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理，雜志編輯和技術(shù)圖書館維護(hù)更新、人員考核等工作合并整機(jī)一室、二室、三室性能、結(jié)構(gòu)和特種發(fā)動(dòng)機(jī)室，成立整機(jī)性能開發(fā)室，進(jìn)行性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進(jìn)等工作上柴目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺(tái)，因此工藝工作以改善現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)的工藝為主，

12、設(shè)在生產(chǎn)制造部更容易協(xié)調(diào)和結(jié)合生產(chǎn)制造部的實(shí)際情況推進(jìn)新工藝將目前總師室辦下的事務(wù)性管理工作統(tǒng)一交由技術(shù)中心辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)、管理性能開發(fā)與重大質(zhì)量改進(jìn)等工作可由合并后的整機(jī)性能開發(fā)室統(tǒng)一協(xié)調(diào)，采取項(xiàng)目工作的制度和形式，靈活調(diào)動(dòng)技術(shù)資源技術(shù)中心整機(jī)性能開發(fā)室技術(shù)測量室技術(shù)準(zhǔn)備室崗位崗位職責(zé)職責(zé)技術(shù)中心辦公室整機(jī)排放、降噪等研究開發(fā)整機(jī)結(jié)構(gòu)改變，重大質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目天然氣、雙燃料、電控等發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開發(fā)121國產(chǎn)化項(xiàng)目按照研發(fā)項(xiàng)目需要收集信息、科技情報(bào)新產(chǎn)品樣機(jī)測試發(fā)動(dòng)機(jī)試車測量性能試驗(yàn)及改造試驗(yàn)試驗(yàn)車間原有職能并入技術(shù)測量室技術(shù)中心研發(fā)項(xiàng)目的圖紙會(huì)簽分發(fā)、入庫、歸檔管理進(jìn)度推進(jìn)及其他支持工作負(fù)責(zé)技術(shù)

13、圖檔歸口管理工作標(biāo)準(zhǔn)化工作與宣傳推進(jìn)雜志編輯、發(fā)行其他研發(fā)項(xiàng)目輔助支持工作，包括招投標(biāo)管理，技術(shù)人員考核等工作初步SHD/001115/SH-ORG(97GB)8產(chǎn)品工程部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題產(chǎn)品工程部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題整機(jī)室與技術(shù)中心的整機(jī)一室、二室和三室的職責(zé)有重復(fù)處，尤其是對(duì)成熟機(jī)型的維護(hù)方面，工作范圍界定不清晰121國產(chǎn)化管理工作屬于重大的改變項(xiàng)目，應(yīng)設(shè)在技術(shù)中心以充分利用專家資源產(chǎn)品工程部121國產(chǎn)化管理室產(chǎn)品管理室技術(shù)準(zhǔn)備室技術(shù)準(zhǔn)備室：技術(shù)準(zhǔn)備室：新產(chǎn)品計(jì)劃、技措技改項(xiàng)目的編制及推進(jìn)，新產(chǎn)品圖紙會(huì)簽入庫、許可書更改、會(huì)簽、技術(shù)協(xié)議管理等產(chǎn)品

14、管理室：產(chǎn)品管理室：CIMS產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫管理，件號(hào)冊(cè)，說明書編制，產(chǎn)品共享平臺(tái)的構(gòu)建等整機(jī)室：整機(jī)室：成熟機(jī)型的維護(hù)，解決生產(chǎn)過程的質(zhì)量問題車用配套室：車用配套室：車用市場的配套，主要是D114柴油機(jī)的配套工程機(jī)械配套室：工程機(jī)械配套室：工程機(jī)械的配套，主要的135、121柴油機(jī)的配套121國產(chǎn)化管理辦國產(chǎn)化管理辦(臨時(shí)機(jī)構(gòu)臨時(shí)機(jī)構(gòu))：負(fù)責(zé)國產(chǎn)化計(jì)劃的編制和推進(jìn)工作，綜合協(xié)調(diào)國產(chǎn)化過程中出現(xiàn)的問題初步整機(jī)室車用配套室工程機(jī)械配套室SHD/001115/SH-ORG(97GB)9產(chǎn)品工程部的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)建議產(chǎn)品工程部的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)建議 方案一方案一主要改變建議主要改變建議原因原因明確整

15、機(jī)室的崗位職責(zé)：僅負(fù)責(zé)成熟機(jī)型的維護(hù)，為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持，故可考慮更名為成熟機(jī)型維護(hù)室121國產(chǎn)化管理辦并入技術(shù)中心整機(jī)性能開發(fā)室設(shè)立船用/發(fā)電機(jī)配套室有關(guān)整機(jī)性能開發(fā)和重大質(zhì)量改進(jìn)的項(xiàng)目屬技術(shù)中心工作范疇和職責(zé)。產(chǎn)品工程部僅負(fù)責(zé)變型配套和成熟機(jī)型維護(hù)，以直接為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持121國產(chǎn)化是一個(gè)大型綜合的改進(jìn)項(xiàng)目，應(yīng)該進(jìn)行規(guī)范的項(xiàng)目管理，設(shè)在技術(shù)中心整機(jī)性能開發(fā)室下，以充分調(diào)動(dòng)、利用專家資源進(jìn)行該項(xiàng)目的研發(fā)工作進(jìn)一步完善產(chǎn)品工程部的配套設(shè)計(jì)能力產(chǎn)品工程部工程機(jī)械配套室船用發(fā)電機(jī)配套室產(chǎn)品管理室負(fù)責(zé)各細(xì)分市場的變型配套設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的系列化、通用化、標(biāo)準(zhǔn)化管理產(chǎn)品型譜管理與配套數(shù)據(jù)庫維護(hù)與

16、更新件號(hào)冊(cè)、說明書等的編制變型產(chǎn)品、技措技改項(xiàng)目的編制及推進(jìn)新配套產(chǎn)品圖紙會(huì)簽入庫，許可書更改，會(huì)簽，技術(shù)協(xié)議管理等工作初步車用配套室技術(shù)準(zhǔn)備室成熟機(jī)型維護(hù)室成熟機(jī)型的維護(hù)，為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持(不進(jìn)行重大質(zhì)量改進(jìn)，性能開發(fā)等工作)崗位職責(zé)SHD/001115/SH-ORG(97GB)10新的產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)、科室崗位職責(zé)及主要新的產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)、科室崗位職責(zé)及主要改變改變方案二方案二主要改變建議主要改變建議合并產(chǎn)品工程部與技術(shù)中心為產(chǎn)品開發(fā)部，統(tǒng)一由一位部長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)某引起職能相近的科室進(jìn)行合并，如技術(shù)準(zhǔn)備室設(shè)立一個(gè)辦公室，統(tǒng)一管理所有輔助，支持工作及圖檔管理等工作產(chǎn)品工程部變型配套設(shè)

17、計(jì)室成熟機(jī)型維護(hù)室技術(shù)準(zhǔn)備室組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)初步產(chǎn)品管理室整機(jī)性能開發(fā)室技術(shù)測量室 柴油機(jī)變型配套設(shè)計(jì)辦公室崗位崗位職責(zé)職責(zé) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)的系列化，通用化，標(biāo)準(zhǔn)化管理 產(chǎn)品型譜管理與配套數(shù)據(jù)庫維護(hù)更新 件號(hào)冊(cè)，說明書等的編制 維護(hù)成熟機(jī)型，為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持 變型配套及其它研發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn) 所有圖紙的會(huì)簽入庫，許可更改等工作 技術(shù)協(xié)議管理及其它輔助支持工作 整機(jī)排放降柴等研究開發(fā) 整機(jī)結(jié)構(gòu)改變重大質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目 特種發(fā)動(dòng)機(jī)研究 按研發(fā)項(xiàng)目需要收集科技信息 新產(chǎn)品樣機(jī)測試 發(fā)動(dòng)機(jī)試車測試 性能試驗(yàn)及改造試驗(yàn)辦公室職責(zé)辦公室職責(zé) 圖檔管理 標(biāo)準(zhǔn)化工作 雜志編輯，發(fā)行 其它行政、輔助、支持工作SHD/0

18、01115/SH-ORG(97GB)11兩個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)分析兩個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)分析兩個(gè)部門職責(zé)明確，各自有不同的崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)不做較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，故而不會(huì)在短期內(nèi)引起較大的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變問題產(chǎn)品工程部與技術(shù)中心之間可能缺乏必要的信息溝通，造成重復(fù)工作，資源浪費(fèi)某些需跨部門工作或難以界定誰方負(fù)責(zé)的工作難以協(xié)調(diào)需要兩套輔助支持的班子，造成資源浪費(fèi)，及圖檔、技準(zhǔn)工作的多頭管理，易引起混亂初步加強(qiáng)了變型配套與性能開發(fā)兩大研發(fā)工作之間的信息溝通與協(xié)調(diào)工作符合公司立足于應(yīng)用配套開發(fā)而不進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略部分原先難以界定職責(zé)范疇的工作(如整機(jī)室的部分工作)，以及需要跨部門合作的項(xiàng)目，可以更好的協(xié)調(diào)并充分發(fā)

19、揮上柴所有的技術(shù)資源輔助支持性工作可以統(tǒng)一安排，以減少不必要的資源浪費(fèi)需要一段磨合的時(shí)間以順應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在合并初期會(huì)有不協(xié)調(diào)等問題需要有較強(qiáng)協(xié)調(diào)能力及寬廣技術(shù)背景的專家和技術(shù)人員來領(lǐng)導(dǎo)新的產(chǎn)品開發(fā)部，并進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)工作。目前，上柴可能缺乏這樣的人才優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)方案一：方案一：技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部獨(dú)立運(yùn)作方案二：方案二：技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部合并SHD/001115/SH-ORG(97GB)12上柴公司生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)現(xiàn)存問題上柴公司生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)現(xiàn)存問題現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題生產(chǎn)制造系統(tǒng)中內(nèi)制件分公司較多，而且業(yè)務(wù)和上柴的戰(zhàn)略吻合度也較低，造成了成本高和管理資源浪費(fèi)生產(chǎn)制造部

20、的工藝工作與技術(shù)中心的工藝工作職責(zé)有重復(fù)，協(xié)調(diào)狀況差，影響工藝工作的順利進(jìn)行生產(chǎn)制造部安全環(huán)保辦公室制造一廠114制造廠動(dòng)能中心(科室)制造二廠沖壓件廠柴油機(jī)配件廠鑄造分公司熱處理分公司增壓器分公司工程安裝分公司運(yùn)輸分公司潛在子公司初步裝配135、121裝配1121水電器等動(dòng)力的管理零件機(jī)加工生產(chǎn)某些沖壓零件生產(chǎn)連桿與油泵的配件生產(chǎn)毛坯熱處理相關(guān)零件生產(chǎn)增壓器負(fù)責(zé)廠內(nèi)基建項(xiàng)目車隊(duì)、貨運(yùn)與轉(zhuǎn)運(yùn)SHD/001115/SH-ORG(97GB)13生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)建議生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)建議主要變化建議主要變化建議根據(jù)戰(zhàn)略吻合度和財(cái)務(wù)業(yè)績，建議沖壓件廠、工程安裝公司和運(yùn)輸分公司設(shè)為子公司獨(dú)立考核，自負(fù)

21、盈虧關(guān)鍵零配件分公司和基本只能為上柴提供服務(wù)的分公司仍然保留將技術(shù)中心的工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部與生產(chǎn)制造部的工藝工作合并生產(chǎn)制造部其它七個(gè)職能科室安全環(huán)保室配件廠鑄造分公司熱處理分公司初步制造一廠114制造廠動(dòng)能中心(科室)工藝及材料研究所制造二廠工程安裝、運(yùn)輸和增壓器分公司與上柴的戰(zhàn)略吻合度低。沖壓器廠不制造關(guān)鍵零部件關(guān)鍵零部件和對(duì)上柴定向服務(wù)的分公司應(yīng)成為生產(chǎn)制造系統(tǒng)的整合的部分上柴今后的產(chǎn)品戰(zhàn)略是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺(tái)，因此工藝工作以改善現(xiàn)有生產(chǎn)線的工藝方法為主，設(shè)在生產(chǎn)制造部更易于工作效率和實(shí)效性原因原因關(guān)鍵零配件公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)14市場營銷部

22、組織架構(gòu)與現(xiàn)存問題市場營銷部組織架構(gòu)與現(xiàn)存問題市場營銷部銷售部清見帳款辦公室(5人)現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題市場營銷功能基本不存在，缺乏市場研究和規(guī)劃對(duì)銷售活動(dòng)的指導(dǎo)沒有對(duì)客戶進(jìn)行關(guān)鍵程度分類，銷售和服務(wù)資源的分配沒有系統(tǒng)的按客戶對(duì)上柴的價(jià)值進(jìn)行合理的有針對(duì)性的安排售后服務(wù)和配件銷售人員目前都集中在上海，運(yùn)作效率低，成本高，而且售后服務(wù)和配件銷售沒有有機(jī)的結(jié)合以推動(dòng)售后服務(wù)作為利潤增長點(diǎn)分公司/辦事處負(fù)責(zé)全國的銷售和服務(wù)工作，是市場營銷部的重要組成部分，不應(yīng)該由部辦公室這一行政單元負(fù)責(zé)，職責(zé)應(yīng)重新定義初步易貨貿(mào)易辦公室(2人)清見帳款辦公室(5人)易貨貿(mào)易辦公室(2人)部辦公室(14人)駐外辦事處(2

23、1處)駐外分公司(6家) 銷售整機(jī)、配件 售后服務(wù)業(yè)務(wù) 僅經(jīng)營售后服務(wù)業(yè)務(wù)上柴配件銷售公司(65人)進(jìn)出口公司(17人)上柴配件銷售公司(65人)上柴汽車貿(mào)易有限公司(6人)上柴產(chǎn)品服務(wù)中心(130人)倉儲(chǔ)管理部計(jì)劃合同管理部內(nèi)外倉庫工程市場開發(fā)部汽車市場開發(fā)部船機(jī)電站開發(fā)部計(jì)劃合同管理部配套單位管理部三包服務(wù)部服務(wù)保障部三包管理部工程機(jī)械銷售部汽車銷售部維修服務(wù)配件協(xié)調(diào)及支持保障調(diào)度管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)15市場營銷部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)建議市場營銷部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)建議市場營銷部主要變化說明主要變化說明新設(shè)市場部和市場策劃職能，加強(qiáng)市場規(guī)劃和計(jì)劃能力新設(shè)關(guān)鍵客戶

24、部，集中負(fù)責(zé)全國關(guān)鍵客戶的銷售、開發(fā)、售后服務(wù)和配件銷售，并負(fù)責(zé)關(guān)鍵客戶的易貨貿(mào)易分公司/辦事處經(jīng)理負(fù)責(zé)指定區(qū)域內(nèi)非關(guān)鍵客戶的銷售和開發(fā)，并同時(shí)負(fù)責(zé)指定區(qū)域內(nèi)所有客戶的售后服務(wù)，配件銷售和/或配件特約經(jīng)銷商的管理。將售后服務(wù)和配件業(yè)務(wù)作為盈利增長來源售后服務(wù)中心和配件銷售公司的服務(wù)和銷售職能轉(zhuǎn)移到配件公司，其主要職能為建立上柴售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，為售后服務(wù)人員和客戶提供培訓(xùn)，監(jiān)督考核分公司/辦事處的售后服務(wù)工作，同時(shí)負(fù)責(zé)配件的儲(chǔ)運(yùn)和調(diào)配工作部辦公室主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，應(yīng)收帳款清欠并協(xié)助部長進(jìn)行內(nèi)部管理工作(如人力資源、業(yè)績考核等)初步市場部 財(cái)務(wù)結(jié)算 應(yīng)收款清欠工作 內(nèi)部人力資源和業(yè)績考核管理進(jìn)出

25、口公司關(guān)鍵客戶部分公司銷售部售后服務(wù)和配件管理中心 進(jìn)出口業(yè)務(wù)部辦公室市場策劃廣告促銷關(guān)鍵客戶經(jīng)理關(guān)鍵客戶經(jīng)理易貨貿(mào)易經(jīng)理分公司/辦事處經(jīng)理分公司/辦事處經(jīng)理售后服務(wù)管理配件調(diào)配中心售后服務(wù)經(jīng)理客戶經(jīng)理汽車市場工程機(jī)械市場船用/發(fā)電市場配件市場全新崗位崗位崗位職責(zé)職責(zé) 市場調(diào)研建立細(xì)分市場信息數(shù)據(jù)庫和客戶數(shù)據(jù)庫 制定細(xì)分市場銷售和服務(wù)計(jì)劃(包括主機(jī)和配件) 管理廣告，公關(guān)和促銷活動(dòng)以宣傳上柴產(chǎn)品的價(jià)值號(hào)召力市場部市場部 負(fù)責(zé)全國關(guān)鍵客戶的銷售、開發(fā)、售后服務(wù)和配件銷售 負(fù)責(zé)關(guān)鍵客戶易貨貿(mào)易以獲兌現(xiàn)關(guān)鍵客戶部關(guān)鍵客戶部 負(fù)責(zé)指定區(qū)域內(nèi)非關(guān)鍵客戶的銷售和開發(fā) 指定區(qū)域內(nèi)所有客戶的售后服務(wù)，配件銷售

26、和/或配件特約經(jīng)銷商的管理分公司分公司/辦事處辦事處 建立上柴售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范 為售后服務(wù)人員和客戶提供培訓(xùn) 監(jiān)督考核分公司/辦事處的售后服務(wù)工作 配件的儲(chǔ)運(yùn)和調(diào)配工作售后服務(wù)和配件管理中心售后服務(wù)和配件管理中心 配件銷售經(jīng)理SHD/001115/SH-ORG(97GB)16采購部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)現(xiàn)存問題采購部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題科室之間職責(zé)交叉，管理效率低，如采購技術(shù)科和供應(yīng)商管理科之間關(guān)于供應(yīng)商的管理職責(zé)重疊采購部本身不負(fù)責(zé)外購?fù)鈪f(xié)件質(zhì)量檢測和控制職能，不利于外購?fù)鈪f(xié)件全面質(zhì)量控制和改善工作采購部經(jīng)濟(jì)核算科采購技術(shù)科綜合管理室綜合管理科：綜合管理科：與公司其他部門的

27、橫向協(xié)調(diào)，零件進(jìn)公司后的調(diào)度，配套計(jì)劃制訂、執(zhí)行監(jiān)督，綜合管理采購技術(shù)科：采購技術(shù)科：外購?fù)鈪f(xié)件的質(zhì)改計(jì)劃實(shí)施，落實(shí)新產(chǎn)品外購?fù)鈪f(xié)件，工藝資料審查，分供方工藝過程控制，重大質(zhì)量問題分析反饋，定期召開質(zhì)量工作會(huì)議配套采購科：配套采購科：135、114、121所有外購?fù)鈪f(xié)件、維修配套件的計(jì)劃、采購材料采購科：材料采購科：所有原材料(鋼材、爐料、危險(xiǎn)品、裝箱材料等)的采購供應(yīng)商管理科：供應(yīng)商管理科：分供方選點(diǎn)、過程評(píng)定、批量認(rèn)可、量化考核、動(dòng)態(tài)信息跟蹤、質(zhì)量信息跟蹤進(jìn)口業(yè)務(wù)科：進(jìn)口業(yè)務(wù)科：121CKD零部件、進(jìn)口設(shè)備、部分原材料(通過電氣集團(tuán))的國外采購經(jīng)濟(jì)核算科：經(jīng)濟(jì)核算科：原材料、外購?fù)鈪f(xié)件的核

28、算、編制年度采購資金計(jì)劃、付款計(jì)劃、合同管理、價(jià)格管理、內(nèi)部成本控制、其他總務(wù)管理物資公司：物資公司：鋼材、爐料、電材、機(jī)電設(shè)備的以貨易貨業(yè)務(wù)(主要對(duì)分供方)，以緩解應(yīng)付帳款倉儲(chǔ)準(zhǔn)備科：倉儲(chǔ)準(zhǔn)備科：原材料、外購?fù)鈪f(xié)件進(jìn)公司后的倉儲(chǔ)管理，零件下料、準(zhǔn)備工作初步配套采購科供應(yīng)商管理科進(jìn)口業(yè)務(wù)科倉儲(chǔ)準(zhǔn)備科物資公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)17采購部組織架構(gòu)建議采購部組織架構(gòu)建議主要改變建議主要改變建議原因原因合并采購技術(shù)科和供應(yīng)商管理科新設(shè)質(zhì)量控制和檢測處，在該處下新設(shè)質(zhì)量檢測科綜合管理科的計(jì)劃職能轉(zhuǎn)入采購處，將倉儲(chǔ)準(zhǔn)備科并入綜合管理科職能有重復(fù)，應(yīng)統(tǒng)一為供應(yīng)商管理職能將質(zhì)量控制

29、和檢測職能放在采購有助于采購對(duì)外購?fù)鈪f(xié)件質(zhì)量的提高提高效率采購部崗位崗位職責(zé)職責(zé)綜合管理處初步質(zhì)量控制和檢測處采購處供應(yīng)商管理科質(zhì)量檢測科材料采購科配套采購科物資公司進(jìn)口業(yè)務(wù)科經(jīng)濟(jì)核算科倉儲(chǔ)管理和調(diào)查部門內(nèi)部管理，如業(yè)績考核等負(fù)責(zé)外購?fù)鈪f(xié)件的質(zhì)量控制和改進(jìn)負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇和管理負(fù)責(zé)原材料、外購?fù)鈪f(xié)件、維修配套件的計(jì)劃和采購、價(jià)格管理、合同管理針對(duì)劃分供方的易貨貿(mào)易121CKD零部件、進(jìn)口設(shè)備、部分原材料的國外采購原材料、外購?fù)鈪f(xié)件的核算，內(nèi)部成本控制付款計(jì)劃，采購資金計(jì)劃SHD/001115/SH-ORG(97GB)18質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存問

30、題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題質(zhì)保工作偏重于質(zhì)檢工作質(zhì)量管理缺乏可量化、可操作的質(zhì)量監(jiān)督體系只注重于事后處理，缺乏預(yù)防工作質(zhì)量保證部外購?fù)鈪f(xié)檢查科可靠性管理科質(zhì)量管理科質(zhì)量管理科：質(zhì)量管理科：質(zhì)量體系管理、獎(jiǎng)懲考核管理、質(zhì)量信息管理、質(zhì)量成本管理、全員(班組)質(zhì)量管理可靠性管理科：可靠性管理科：產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、重大質(zhì)量事故分析處理技術(shù)管理科：技術(shù)管理科：質(zhì)檢計(jì)量技術(shù)準(zhǔn)備、技術(shù)規(guī)范制訂、檢驗(yàn)布局制訂、崗位責(zé)任、檢測工具裝備設(shè)計(jì)任務(wù)編制、監(jiān)督檢查檢查一科：檢查一科：所有135及121產(chǎn)品的檢驗(yàn)(機(jī)加工、裝配、試車、裝箱等)檢查二科：檢查二科：制造二廠大小件、成套件、裝配試車、電站成套檢驗(yàn)檢查三科：檢查三科：所有

31、D114產(chǎn)品的檢驗(yàn)(機(jī)加工、裝配、試車、裝箱等)，可靠性檢驗(yàn)外購?fù)鈪f(xié)件檢查科：外購?fù)鈪f(xié)件檢查科：所有外購?fù)鈪f(xié)件的檢查熱加工檢查科：熱加工檢查科：鑄造、鍛造、熱處理分公司的檢驗(yàn)沖壓件檢查科：沖壓件檢查科：沖壓機(jī)廠、增壓器分公司的檢驗(yàn)計(jì)量科：計(jì)量科：全公司計(jì)量器具管理、計(jì)量器具維護(hù)、儀器儀表歸口管理初步技術(shù)管理科檢查一科沖壓檢查科熱加工檢查科檢查二科檢查三科計(jì)量科質(zhì)檢計(jì)量中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)19質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)建議質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)建議建議建議原因原因建立質(zhì)量管理科，進(jìn)行質(zhì)量體系的建立，推行和實(shí)施，以提高事前質(zhì)量控制工作的比例建立質(zhì)量信息中心，從事質(zhì)量信息的收集，分

32、析工作，以及重大質(zhì)量事故的分析、處理，最后反饋給其他部門，便于早期預(yù)防質(zhì)保部應(yīng)具有提供全廠質(zhì)量保證、咨詢的功能；通過質(zhì)保體系的建設(shè)，幫助各部門做好質(zhì)量工作事后處理不解決根本性問題質(zhì)量保證部初步檢查科計(jì)量科質(zhì)量管理科質(zhì)量信息科崗位崗位職責(zé)職責(zé)建立各部門的質(zhì)量控制體系建立各部門的質(zhì)量信息數(shù)據(jù)庫，定期提供質(zhì)量信息總結(jié)報(bào)告與各部門密切合作，實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃為各部門提供質(zhì)量管理的咨詢產(chǎn)品、機(jī)加工、熱處理、沖壓件、鑄造件的檢驗(yàn)全公司計(jì)量器具管理和維護(hù)SHD/001115/SH-ORG(97GB)20人力資源部組織結(jié)構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題人力資源部組織結(jié)構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題人力資源部人才配

33、置科人才管理科人才管理科：人才管理科：員工考核聘任，人才招聘、入司培訓(xùn)，職稱評(píng)審、管理，人才規(guī)劃制訂，干部統(tǒng)計(jì)，人員數(shù)據(jù)庫維護(hù)人才配置科：人才配置科：公司內(nèi)部人力資源配置，外來勞務(wù)招聘，勞動(dòng)用工，定額管理，退休工資福利科：工資福利科：工資、養(yǎng)老金、公積金等業(yè)務(wù)管理，公司福利、激勵(lì)管理保衛(wèi)科：保衛(wèi)科：公司警衛(wèi)，刑事案件處理，司紀(jì)司規(guī)檢查初步工資福利科保衛(wèi)科再就業(yè)工作站住宅辦公室培訓(xùn)中心(技校) 衛(wèi)生保健中心員工培訓(xùn)科用戶培訓(xùn)科教務(wù)管理科教學(xué)實(shí)習(xí)科醫(yī)務(wù)一科醫(yī)務(wù)二科再就業(yè)工作站：再就業(yè)工作站：下崗職工管理，推薦下崗職工再就業(yè)，處理下崗職工來訪，政策咨詢，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)住宅辦公室：住宅辦公室：員工住宅有關(guān)業(yè)

34、務(wù)員工培訓(xùn)科：員工培訓(xùn)科：公司內(nèi)部員工職后培訓(xùn)用戶培訓(xùn)科：用戶培訓(xùn)科：三包、配套廠、直接用戶等的培訓(xùn)教務(wù)管理科：教務(wù)管理科：原技工學(xué)校教務(wù)計(jì)劃管理教務(wù)實(shí)習(xí)科：教務(wù)實(shí)習(xí)科：原技工學(xué)校實(shí)習(xí)計(jì)劃管理考核職能沒有被充分強(qiáng)調(diào)，缺乏科學(xué)人才考核機(jī)制，考核結(jié)果不能起激勵(lì)作用招聘、培訓(xùn)職能分散在多處薪酬與人力資源缺乏聯(lián)系非主管職能，如衛(wèi)生、保衛(wèi)、住宅所，不屬人力資源職責(zé)范圍SHD/001115/SH-ORG(97GB)21人力資源部建設(shè)組織結(jié)構(gòu)人力資源部建設(shè)組織結(jié)構(gòu)主要變化主要變化原因原因設(shè)計(jì)業(yè)績考核部管理KPI及考核流程監(jiān)督設(shè)招聘培訓(xùn)處負(fù)責(zé)人力資源管理，從人員招聘到培訓(xùn)，到調(diào)配調(diào)用戶培訓(xùn)職能入用戶服務(wù)中心薪

35、酬處與業(yè)績考核掛鉤，不僅負(fù)責(zé)每個(gè)人員的工資福利，還調(diào)節(jié)獎(jiǎng)金分配后勤處負(fù)責(zé)保衛(wèi)、衛(wèi)生、住宅管理工作(其中某些能如住宅維修，部分警消，甚至可外包)，歸入分公司(伊發(fā))管理應(yīng)由專門負(fù)責(zé)職能單位進(jìn)行業(yè)績的考核現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有一整套完善的招人、培養(yǎng)人才的計(jì)劃，以保持優(yōu)秀人才，提供各崗位合適人選業(yè)績考核如不與業(yè)績掛鉤，不能夠發(fā)揮到其激勵(lì)、懲罰的作用產(chǎn)品服務(wù)中心最了解用戶培訓(xùn)的需要保衛(wèi)、衛(wèi)生、住宅應(yīng)由三產(chǎn)負(fù)責(zé)，不應(yīng)占有人力資源部的精力，以便其集中精力進(jìn)行人才的職能、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)人事工作人力資源部業(yè)績考核初步薪酬再就業(yè)工作室計(jì)劃招聘培訓(xùn)崗位崗位職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定過程，業(yè)績合同的簽定與業(yè)績考核的管理

36、、執(zhí)行負(fù)責(zé)全廠人員的工資、福利、獎(jiǎng)金的管理，并與業(yè)績考核的結(jié)果掛鉤負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)及整個(gè)公司培訓(xùn)體系的建立下崗職工管理，推薦下崗職工再就業(yè)，處理下崗職工來訪，政策咨詢，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)SHD/001115/SH-ORG(97GB)22計(jì)劃財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題計(jì)劃財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題1. 會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)兩大職能分工不明確，會(huì)計(jì)功能分散，不利于協(xié)調(diào)發(fā)揮作用2. 子公司管理職能不強(qiáng)，僅為財(cái)務(wù)報(bào)表的收集整理，不能有效評(píng)估管理子公司3. 計(jì)劃統(tǒng)計(jì)職能與財(cái)務(wù)部聯(lián)系不大，未有效發(fā)揮應(yīng)有作用計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科權(quán)益管理科資金計(jì)劃室資金計(jì)劃科：資金計(jì)劃科：資金計(jì)劃、調(diào)度、外幣

37、管理，在建工程項(xiàng)目立項(xiàng)、估算權(quán)益管理科：權(quán)益管理科：子公司財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)事務(wù)科：會(huì)計(jì)事務(wù)科：會(huì)計(jì)政策研究、報(bào)表制作、審核憑證核算科：核算科：成本核算、內(nèi)部核算價(jià)格科：價(jià)格科：制訂價(jià)格及價(jià)格政策，零件成本，成本價(jià)格計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科：計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科：公司計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)初步會(huì)計(jì)事務(wù)科核算科價(jià)格科SHD/001115/SH-ORG(97GB)23建議財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)、主要改變建議及原因建議財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)、主要改變建議及原因主要改變建議主要改變建議原因原因1. 組合會(huì)計(jì)功能包括成本核算，產(chǎn)品定價(jià)和企業(yè)會(huì)計(jì)功能2. 財(cái)務(wù)管理主要管理項(xiàng)目投資，在建項(xiàng)目管理及子公司管理3. 把計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科歸入制造部的計(jì)劃科1. 所有會(huì)

38、計(jì)信息職能統(tǒng)一管理，利于全面掌握有關(guān)會(huì)計(jì)信息加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作2. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能，系統(tǒng)的進(jìn)行項(xiàng)目投資，子公司管理3. 制造部的計(jì)劃工作更需要計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科的有關(guān)統(tǒng)計(jì)信息財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)科初步資金管理科財(cái)務(wù)管理科子公司管理預(yù)算投資項(xiàng)目管理企業(yè)會(huì)計(jì)成本核算產(chǎn)品定價(jià)會(huì)計(jì)處：會(huì)計(jì)處：從事公司內(nèi)會(huì)計(jì)的功能，包括企業(yè)會(huì)計(jì)，年報(bào)準(zhǔn)備等，各廠分廠成本核算及產(chǎn)品定價(jià)管理資金：管理資金：管理資金的日常運(yùn)作財(cái)務(wù)管理處：財(cái)務(wù)管理處：從事子公司的財(cái)務(wù)管理，公司預(yù)算與重大項(xiàng)目的投資管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)24管理信息部組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題管理信息部組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題初步現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題管理

39、信息部部辦公室計(jì)算機(jī)中心系統(tǒng)科軟件科部辦公室：部辦公室：部門工作標(biāo)準(zhǔn)制訂、機(jī)構(gòu)設(shè)置、子公司管理、營運(yùn)指標(biāo)的管理，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，公司信息管理系統(tǒng)科：系統(tǒng)科：網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、數(shù)據(jù)庫維護(hù)、硬件維修、物資管理軟件科：軟件科：應(yīng)用軟件開發(fā)、CAD及應(yīng)用軟件培訓(xùn)部辦從事簡單工作標(biāo)準(zhǔn)等公司文件的收集整理，其職能與計(jì)算機(jī)中心沒有聯(lián)系子公司管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核與其他部門職能交錯(cuò)，子公司管理不應(yīng)設(shè)在本部目前計(jì)算機(jī)中心僅局限于硬件維護(hù)，一些軟件開發(fā)，信息管理功能很弱SHD/001115/SH-ORG(97GB)25信息部組織架構(gòu)建議信息部組織架構(gòu)建議主要改變建議主要改變建議原因原因信息技術(shù)部信息管理科初步硬件科軟件科取

40、消部辦公室原相關(guān)職能劃歸總經(jīng)辦劃子公司管理歸財(cái)務(wù)總監(jiān)下，劃經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核歸人力資源部業(yè)績考核擬增加信息管理科，加強(qiáng)公司信息管理 軟件科：軟件開發(fā)與應(yīng)用 更系統(tǒng)科為硬件科：硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維修，維護(hù)，物資管理 信息管理科：公司內(nèi)部信息流的建設(shè)，統(tǒng)一工作平臺(tái)的建設(shè)總經(jīng)辦應(yīng)從事高級(jí)行政的管理工作各部門應(yīng)全權(quán)負(fù)責(zé)其定義職能應(yīng)撥專人專職從事信息系統(tǒng)的建設(shè)管理工作，以提高公司營運(yùn)效率信息管理科：信息管理科：公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的建立、維護(hù)，信息系統(tǒng)的建立、完善工作硬件科：硬件科：設(shè)備維修維護(hù)、計(jì)算機(jī)的管理、及其它物資管理軟件科：軟件科：軟件開發(fā)與在公司的應(yīng)用推廣SHD/001115/SH-ORG(97GB)26規(guī)

41、劃部組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題規(guī)劃部組織架構(gòu)，崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題初步現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題戰(zhàn)略研究室：戰(zhàn)略研究室：市場研究，對(duì)市場現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研分析，（以前在市場營銷部）投資管理室：投資管理室：負(fù)責(zé)子公司管理，在營運(yùn)方面的經(jīng)營指標(biāo)設(shè)定，人事設(shè)定，收集子公司數(shù)據(jù)，決定重大事宜，如子公司的成立或解散規(guī)劃室：規(guī)劃室：參與公司在技術(shù)改造項(xiàng)目，以及與外部相應(yīng)部門的聯(lián)絡(luò)工作（如資金獲取的接觸，公關(guān)及上層關(guān)系）投資管理室進(jìn)行子公司的日常管理，造成子公司管理?xiàng)l線混亂規(guī)劃室主要只從事項(xiàng)目的參與工作戰(zhàn)略研究基本從事市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略研究室投資管理室規(guī)劃室SHD/001115/SH-ORG(97GB)27規(guī)劃部建議結(jié)

42、構(gòu)及原因規(guī)劃部建議結(jié)構(gòu)及原因主要改變建議主要改變建議原因原因戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略研究室初步投資管理室劃子公司管理歸總監(jiān)，投資管理應(yīng)進(jìn)行公司外部項(xiàng)目的分析及早期接觸取消規(guī)劃室，把與上級(jí)部門聯(lián)絡(luò)，公關(guān)部分職能劃歸總經(jīng)辦擴(kuò)大戰(zhàn)略研究室的研究范圍，著重于將來公司生存，方向，產(chǎn)品選項(xiàng)等戰(zhàn)略問題明確投資室的職責(zé)，提高公司的資產(chǎn)運(yùn)作水平項(xiàng)目參與不增加項(xiàng)目價(jià)值為公司高層決策提供高層次的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略研究室：戰(zhàn)略研究室：從事公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的研究分析，包括產(chǎn)品趨勢市場走向，潛在合資伙伴分析等，為高層決策提供可靠的戰(zhàn)略依據(jù)投資管理室：投資管理室：從事重大項(xiàng)目前期的可行性分析，參與項(xiàng)目前期的接洽，談判事宜，為項(xiàng)目的正式成立及轉(zhuǎn)

43、入正常運(yùn)作起承上啟下的作用SHD/001115/SH-ORG(97GB)28目錄目錄上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴激勵(lì)機(jī)制建議方案上柴人力資源計(jì)劃設(shè)計(jì)原則附錄主要崗位職責(zé)描述，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和激勵(lì)方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)29上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)狀總結(jié)上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)狀總結(jié)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)/原則原則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素1.1 基于對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解(包括市場、競爭、財(cái)務(wù)等)得出1.2 具有挑戰(zhàn)性，激勵(lì)人員爭取更大的成功2.1 透明、公開的業(yè)績管理流程，統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以加強(qiáng)內(nèi)部對(duì)比2.2 定期評(píng)估以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實(shí)現(xiàn)3.1 信

44、息系統(tǒng)的有效建立及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績監(jiān)控的支持3.2 及時(shí)的反饋溝通機(jī)制3.3 將業(yè)績效果和人員升遷、薪資發(fā)放直接掛鉤3.4 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)管理層有重大影響并且可行上柴表現(xiàn)上柴表現(xiàn)制訂富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)嚴(yán)格、客觀的業(yè)績?cè)u(píng)估有效的業(yè)績監(jiān)控手段實(shí)質(zhì)的業(yè)績效果管理1.2.3.4.SHD/001115/SH-ORG(97GB)30上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)存問題和改進(jìn)建議上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)存問題和改進(jìn)建議業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績監(jiān)控業(yè)績監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題對(duì)上柴的建議對(duì)上柴的建議1.1 對(duì)市場、競爭和財(cái)務(wù)狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不清晰1.2 經(jīng)營目標(biāo)不明確、挑戰(zhàn)性不夠2

45、.1 缺乏透明、公開、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績?cè)u(píng)估流程2.2 評(píng)估頻率太低，不足以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實(shí)現(xiàn)3.1 缺乏專門的考核部門和信息系統(tǒng)以支持業(yè)績監(jiān)控3.2 缺乏及時(shí)的反饋溝通機(jī)制4.1 業(yè)績效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)4.2 現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級(jí)別員工固定工資差距小，無論業(yè)績好壞，浮動(dòng)獎(jiǎng)金占基本工資的比例基本一樣1.1&1.2 通過戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施設(shè)立目標(biāo)，建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系2.1 加大對(duì)各部門經(jīng)營數(shù)據(jù)上報(bào)的管控力度，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)盡量量化和可考2.2 設(shè)置季度經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)3.1 強(qiáng)化管理信息系統(tǒng)的建設(shè)以保證業(yè)績信息的及時(shí)3.2 結(jié)合經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)，規(guī)范反饋溝通機(jī)制

46、4.1&4.2 將薪酬與升遷和業(yè)績效果掛勾，提高浮動(dòng)薪酬比例，拉開員工薪酬差距上柴上柴需要需要建立建立新的新的業(yè)績業(yè)績管理管理體系體系SHD/001115/SH-ORG(97GB)31建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對(duì)上柴有重大意義建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對(duì)上柴有重大意義意義意義描述描述以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個(gè)人/部門/公司的回報(bào)相結(jié)合為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對(duì)經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多

47、次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性SHD/001115/SH-ORG(97GB)32業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同簽定業(yè)績合同監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)(KPI)進(jìn)行嚴(yán)格客觀進(jìn)行嚴(yán)格客觀的考核的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序預(yù)算程序人力資源管理程人力資源管理程序序基于對(duì)業(yè)務(wù)部門深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法各部門部長/總監(jiān)與總經(jīng)理之間簽訂的對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的考核與公平的激勵(lì)制度掛鉤通過業(yè)績審核會(huì)，定期監(jiān)

48、控各有關(guān)部門的業(yè)績達(dá)成情況SHD/001115/SH-ORG(97GB)33經(jīng)營業(yè)績管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績經(jīng)營業(yè)績管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)

49、簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進(jìn)行經(jīng)營進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃制定制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)SHD/001115/SH-ORG(97GB)34關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和營運(yùn)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性管理指標(biāo)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的

50、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面SHD/001115/SH-ORG(97GB)35關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要由三種考核類別構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要由三種考核類別構(gòu)成財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的目的全面衡量價(jià)值創(chuàng)造的能力營運(yùn)類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)利用最有效的營運(yùn)杠桿確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成組織類指標(biāo)組織類指標(biāo)在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時(shí)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化指標(biāo)舉例指標(biāo)舉例投資資本回報(bào)率(ROIC)稅前利潤(EBIT)自由現(xiàn)金流(FCF)市場份額

51、采購成本顧客投訴次數(shù)其他部門、公司對(duì)所提供的支持的滿意程度SHD/001115/SH-ORG(97GB)36選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三大步驟選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三大步驟第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值體系價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較大部長A 部長B 科長A 上柴總裁 .科長B 一般以投資資本回報(bào)率(RO

52、IC)為分析起點(diǎn)SHD/001115/SH-ORG(97GB)37第三步：將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到公司各個(gè)層第三步：將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到公司各個(gè)層面，以業(yè)績管理代替面，以業(yè)績管理代替“人管人人管人”的情況的情況第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在東風(fēng)銷售公司總銷售數(shù)量總銷售額總經(jīng)理技術(shù)部采購制造市場營銷關(guān)鍵客戶銷售額銷售費(fèi)用公司的自由現(xiàn)金流公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績指

53、標(biāo)示例配件銷售公司上柴董事會(huì)進(jìn)出口分公司產(chǎn)品服務(wù)中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)38同時(shí)，將公司同時(shí)，將公司/部門指標(biāo)和個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相結(jié)部門指標(biāo)和個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合將有利于公司內(nèi)部合作的加強(qiáng)合將有利于公司內(nèi)部合作的加強(qiáng)100% = 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的全部權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的全部權(quán)重402040100%40%60%上柴總裁各部門部長其他職員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上級(jí)部門業(yè)績解釋解釋被考核人的上各部門整體的業(yè)績表現(xiàn)，主要為財(cái)務(wù)指標(biāo)本部門業(yè)績被考核人所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn)個(gè)人業(yè)績被考核人個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)個(gè)人所負(fù)責(zé)的范圍本部門上級(jí)部門SHD/001115/SH-ORG(97GB)3

54、9CEO*資料來源：Sales & marketingProduction財(cái)務(wù)營運(yùn)組織SHD/001115/SH-ORG(97GB)40關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例姓名姓名 部部 門門 職職 位位 任任 職職 時(shí)時(shí) 間間 上柴銷售部部長*指總公司ROIC(2%)，F(xiàn)CF(3%)，營業(yè)收入(2%)，和稅前利潤(3%)*0%權(quán)重指僅供信息參考的指標(biāo)指標(biāo)種類指標(biāo)種類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重權(quán)重目標(biāo)目標(biāo)得分得分實(shí)際業(yè)績實(shí)際業(yè)績財(cái)務(wù)指標(biāo)公司四大財(cái)務(wù)指標(biāo)*銷售投資回報(bào)率(ROC)銷售稅息前利潤(EBIT)銷售自由現(xiàn)金流(FCF)經(jīng)營指標(biāo)135銷售業(yè)務(wù)量114銷售業(yè)務(wù)量121銷售業(yè)務(wù)量應(yīng)收帳

55、款成本費(fèi)用率管理指標(biāo)客戶滿意度經(jīng)營分析報(bào)告質(zhì)量品牌知名度(綜合實(shí)力排名)銷售人員培訓(xùn)三大流程推廣工作完善財(cái)務(wù)報(bào)表和預(yù)算體系10%10%5%5%10%15%15%5%5%10%0%0%10%0%0%SHD/001115/SH-ORG(97GB)41職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

56、有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證集團(tuán)整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)SHD/001115/SH-ORG(97GB)42關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取后應(yīng)建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取后應(yīng)建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義頻率：分列/分類：格式：數(shù)據(jù)來源(系統(tǒng)、報(bào)告、時(shí)期結(jié)束后當(dāng)前可用的最早日期，等等)可調(diào)閱程度/系統(tǒng)問題調(diào)閱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需采取的步驟對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的評(píng)價(jià)調(diào)整數(shù)據(jù)對(duì)信息技術(shù)的要求舉例SHD/001115/SH-ORG(97GB)43通過信息系統(tǒng)的有效支持使關(guān)鍵業(yè)

57、績指標(biāo)體系納通過信息系統(tǒng)的有效支持使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系納入日常管理入日常管理每年每年每季度每季度每月每月年度年度季度季度月度月度主菜單主菜單投資投資回報(bào)率回報(bào)率數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果結(jié)果UCLLCLIDDESCKPI pick listORG pick list頻率頻率總結(jié)總結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)單位目錄將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭逻M(jìn)行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié)下限控制上限控制拉下菜單改變關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的電子版本格式舉例SHD/001115/SH-ORG(97GB)44制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，發(fā)

58、掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進(jìn)行經(jīng)營進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃制定制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營業(yè)績管理的第二步是確定業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)并經(jīng)營業(yè)績管理的第二步是確定業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)并簽定業(yè)績合同簽定業(yè)績合同SHD/001115/SH-ORG(97GB)45業(yè)績合同

59、是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同 確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的業(yè)績情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo) 通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價(jià)值業(yè)績合同的價(jià)值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)SHD/001115/SH-ORG(97GB)46通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)上柴內(nèi)的層層管控通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)上柴內(nèi)的層

60、層管控上柴總經(jīng)理各部門部長/總監(jiān)各科室負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門/公司的業(yè)績指標(biāo)SHD/001115/SH-ORG(97GB)47受約人姓名： _ 職位： 公司總裁 業(yè)務(wù)部門： 不適用 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓